卡耐基成功全集之二经营管理方略-第50章

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　　多数总经理都承认他的副手们都是某一方面的成功者，但是他们并不总　是能像对待自己一样恰如其分地对待自己的副手。成功者的特点是：（1）对于个人职责有强烈的愿望；（2）敢于为自己提出有一定难度的个人成就目标；（3）　对自己的业绩需要有某种形式的具体肯定。总经理无疑应该了解这些特点。

　　总经理应予副手们以机会运用自己的职权去解决问题。因为个人的成就感仅　仅产生于运用自己的知识和技能，成功地解决问题、完成个人职责之时。总经理激励副手们取得成就的又一方法是让他们提出难度适中的目标，鼓励他　们进行大胆而又深思熟虑的冒险，使他们在锻炼中日趋成熟，有点令人吃惊的是，许多高度成功者几乎都要求对他们的业绩有具体的反馈。尽管这些反　馈信息可以从生产、销售和赢利的数字中获取，但是他们仍然需要总经理本人对他们的工作给予明确的承认和肯定。

　　3。权力需要和利用权力需要　对权力的需要是控制别人、承担责任、影响别人而不是受人影响的需要。

　　按照心理学家的说法，对权力的需要是“坚持自己的观点，成为一个群体的　领导者，被别人承认是领导者，做决定，协调争端，劝导和影响人们去做他要做的事情，督促和指导人们工作”的需要。

　　也许总经理需要认真对待，未来的总经理需要学会对待的最为棘手的需　要是高级管理人员对权力的需要。作为一个组织的首席领导者，自然是掌握大权的，但是必须知道这种权力永远不是完全的。为了有效地工作，总经理　必须划分部分与人们职位相应的权力给各个领导班子成员，以承认他们的权　力需要。

　　当　3　个副总经理同总经理一起讨论一个共同感兴趣的问题时，权力即会　显示其作用。你可以发现他们，言辞上讲究分寸，注意求同存异，以便找到自己的合作者。言辞的分寸，使每个与会者富有弹性，有机动的余地，从而　保持一种有利地位。由以往的经历而建立的合作会被充分利用；人们很容易得到以往的合作者或明或暗的支持。这些都发生在领导班子成员要求满足权　力需要的场合。因此高明的总经理能够通过现象而看到本质，成功地驾驭同事们的权力需要，而不被这种潜藏在日常工作后面的权力斗争所困惑。

　　一个总经理成功地利用人们的权力需要，从某种意义上说，就是在行使　自己的权力。正如哈里。莱文森所指出的：权力仅仅存在于同拥有一定权力的人的关系之中，总经理处理权力需要这种现实问题的作法，不是让他们（或　她们）相互争权（虽然有时是必要的），而应是因势利导满足下级掌权者的需要，使他（她）们能够运用自己的权力去为公司谋取利益。

　　激励方式的选择对副总经理、部门主任、高级顾问、委员会成员们的激励与对低层次管　理人员的激励有许多相似之处，这是因为各个层次的管理人员有着大体相同的基本需要。然而，也应看到他们之间的重大区别。虽然在生理和心理上基　本需要相同，但需要和程度并不相同。例如在心理上自主的需要、成就的需要和权力的需要，在副总经理这一层就比其他人员要强烈得多。他们的这些　需要在很大程度上要在工作中得到满足。

　　充分发挥自己潜在能力的需要——在马斯洛著名的人类需要学说中称为“自我实现”的需要——在高层次领导班子成员中比在低层次管理人员中要　完备得多。这些人在升任高层管理职务的过程中，潜在能力已经成功地发挥了一部分，其中包括运用他们已经熟练掌握的一些技能。

　　一般而言，高层领导班子成员都有一个他们自己认为能够满足自己需要　的精心确定的目标。他们都有一套自我激励的方法。在他们的个人目标与公司目标协调一致时，鼓励“自我实现”的最好方法，就是放手让他们去满足　自己的需要。

　　领导和激励这两个概念是紧密相关的。所以领导方式的选择实际上是激　励方式的选择。

　　领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的。这就是领导者　的行为方式理论。这种理论，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。

　　然而，至今还没有一个公认的“最好的”分类。因而就有各种各样的分类法，　这里只着重介绍几种比较有代表性的理论。

　　1。怀特和李皮特的三种领导方式理论　怀特和李皮特所提出的三种领导方式理论：权威式（Authoritari…an）、民主式（Democratic）及放任式（Lassea－faine）是一般人所最熟悉的分类。

　　（1）权威式领导。所有政策均由领导者决定；所有工作进行的步骤和技　术，也由领导者发号施令行事；工作分配及组合，多由他单独决定；领导者对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。

　　（2）民主式领导。主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与　协助态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相当　的选择机会。

　　（3）放任式领导：组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只　管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动干涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员、各人自行负责。

　　这三种领导方式中，一般认为以民主领导方式的效果较好。

　　2。利克特的“工作中心”与“员工中心”理论1947　年以后，利克特及密执安大学社会研究所的有关研究人员，曾进行　了一系列的领导研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构。

　　1961　年，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”（Job－centered）的领导与“以员工为中心”（Employee－centered）的领导。

　　前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行　事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题、利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。

　　据此，利克特倡仪员工参与管理，他认为有效的领导者是注重于面向下　属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员（包括主管人员在内）实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们　感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有　效的方法。利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。

　　（1）“利用——命令式”方法。主管人员发布指示，决策中没有下属参与；　主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层；等等。

　　（2）“温和—命令式”方法。用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；　允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。

　　（3）“商议式”方法。主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议；　通常试图酌情利用下属的想法与意见，运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上达，又使上情下达；由上级主　管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，但让较低的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。

　　（4）“集体参与”方法。主管人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够　达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；即使上下级之间的信息畅通，又使同级人中之　间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。

　　利克特发现，那些用第四种管理方法去从事管理活动的管理人员，一般　都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践　中坚持相互支持的程度。

　　3。布莱克和穆顿的管理方格图布莱克和穆顿于　1964　年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示　主管人员对生产关心程度和对人的关心程度（如下图）。

　　横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关　心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。

　　对生产的关心表示为主管者对各种事物所持的态度，例如政策决定的质量、　程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量，工作效率及产品产量等。

　　对人的关心含义也很广泛，例如个人对实现目标所承担的责任；保持职工的　自尊；建立在信任而非顺从基础上的职位差；保持良好的工作环境以及具有满意感的人际关系等。这和上述二维构图理论极为相似：（1）它也是采取二维　构图来说明领导方式，即对人的关心程度（Concern　for　people）和对工作　的关心程度（Concern　for　pro…duction）；（2）它也以坐标方式表现上述二　维构面的各种组合方式，各有　8种程度，因此可以有　81　种组合，形成　81　个　方格。这就是所谓“管理方格”，其中有　5　种典型的组合，表示典型的领导　方式。

　　1。1　型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，　因而称为“贫乏型的管理”。

　　9。1　型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心　工作中人的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而称　为“独裁的、重任务型的管理”。

　　1。9　型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得　满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果，因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。

　　5。5　型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，　强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维　持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。

　　9。9　型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组　织的目标与个人的需求最有效的结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织　成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管理”。这种管理方式充分显示在管理过程中，指导与领导工作的作用表现为　使组织更有效、更协调地实现既定目标。也就是说，充分调动组织成员的积极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的生　动活泼的局面。其关键在于如何协调个人与组织的目标。

　　应该指出，上述五种典型，也仅仅是理论上的描述，都是一种极端的情　况。在实际生活中，很难会出现纯之又纯的典型领导方式。

　　同级领导成员之间的关系，应当是思想上的共同关系，组织上的集合关　系，工作上的协同关系，感情上的交流关系。但是，由于他们之间工作职别的差异、工作能力的差异、性格特征的差异、工作方式的差异等等，便可能　产生这样或那样的冲突或矛盾，这些冲突如果处理不好，将会直接影响领导班子的战斗力和领导工作的成效。所以作为领导者来说，掌握处理与同级领　导发生冲突的操作方法与艺术，寻求正确协调与沟通的途径，对于减少内耗、增强合力、发挥领导班子的整体效应，有着极为重要的意义。

　　（1）要淡化名位意识　根据有关调查，同级领导成员之间出现的矛盾冲突的一个重要因素是由名、位、权、利所引起的。从这个意义上讲，淡化名、位、权、利意识，是　正确处理同级领导成员间相互关系的思想基础。

　　（2）要有忍让之心　同级领导成员在处理相互关系时要有谦让、包容的雅量。这是维持团结、增加和谐、合作共事的重要之点。当然，这种团结不是无原则的一团和气，　任意迁就的勉强统一，这种和谐更不是庸俗不堪的哥们义气，明哲保身的和　稀泥。

　　但是，在同级领导之间确有许多并非事关原则的问题。在这些问题上也　常会发生矛盾，出现摩擦，甚至顶牛。这就需要领导者宽宏大量，以忍让精神来对待和处理问题。对工作，要大事清楚，小事糊涂。对他人，要虚怀若　谷，豁达大度，柔中有刚，刚中有柔。别人拍板的问题不要硬性更改，即使错了也不要粗暴否定，而应采取得体办法柔性补救。千万不能从个人恩怨出发，借机整人。即使是在误解很深，对立情绪相当严重的情况下，也要以大　局为重，合作共事。容人之短，取人之长。对自己要有自尊心，但不能盛气凌人，孤芳自赏，瞧不起别人。坚定信心，但不能自以为是，过于固执己见。　对于一些意外的伤害，只要不是故意的，就不必太“较真儿”。别人说了自己的坏话，背后议论了几句，也不要当真。有时，有人给出了难题，故意“将”　自己的“军”，也不要看得太过分，权且把它当作锻炼自己的机会。至于对其他成员的工作方法、性格特征、兴趣爱好，更不能简单地予以否定，觉得　这也看不惯，那也看不惯，只要不涉及工作中的大是大非和个人品质问题，就要在心理上予以最大限度的认可，行为与之协调适应，避免造成相互间的　对立或者是分裂。古人曰：“能下人者，其志必高，其所致必远。”许多事例都说明，忍让是达到大度的重要条件。因为只有忍让，才不会激化矛盾；　只有自己心境平和，思维沉静有序，才能打动别人的心，使矛盾得到稳妥的解决。忍让是不做蠢事的要素。“”小不忍则乱大谋“，就是说的这个道理。　领导者不仅要做到小忍小让，而且在必要时还要做到大忍大让。

　　（3）要坦诚、理解和支持　同级领导的各个成员，在开展工作的时候，由于诸方面的原因，难免会发生一些误解和分歧，影响着相互之间的关系。如何解决这种经常遇到的症　结，防止矛盾的进一步扩大，这就要求同级领导的各成员能够自觉地做到以诚相见，推心置腹。

　　根据有关调查，同级领导中各成员不协调的重要因素之一，就是相互之　间缺乏理解。而坦诚则是通过自我表露为他人提供理解的条件，是理解的一把钥匙。而彼此之间增加了理解，关系也就会愈加融洽，工作也就会互相支　持。同级领导之间如果不能做到互相理解和尊重，在一些问题的看法和处理上就可能会发生矛盾，积少成多，久而久之就可能产生冲突。同级领导之间　固然有一定的分工，超越权限、互相干涉当然是不对的。但分工与协作往往是很难分开。