卡耐基成功全集之二经营管理方略-第51章

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限、互相干涉当然是不对的。但分工与协作往往是很难分开。没有分工，就谈不上协作，反之，没有协作，分工也不会落到　实处。这是现代化大生产条件下工作职能结构的一个显著特点。如果以分工为理由不在工作上互相帮助，特别是在困难之时伸出友谊和支援之手，相互　之间就会缺乏凝聚力，不可能建立起真正的友谊，也就谈不到什么理解、尊重和信任，彼此的隔阂就可能加深。当其他成员工作中遇到了困难，或是遇　到了挫折时，不能认为与己无关，袖手旁观，置之不理。其实，支持别人的工作，也就等于帮助了自己。不帮助别人的人，就不会得到别人的支持。同　级领导之间最忌互不服气，互相嫉妒，以至相互拆台。有的领导在某些方面可能强一些，但也不能因此而生出骄傲心理，须知：寸有所长，尺有所短。　如果同级之间老是你不服我，我看不上你，互不尊重互不支持，工作就没有　做好的希望。

　　（4）正确对待反对者　同级领导中，一个人的意见、所作所为、言谈举止等，总会得到一些人的拥护，同时也可能遇到一些人的反对。支持自己，未必说明自己英明正确，　反对自己，也未必意味着自己所作所为是一团糟或者表明反对者的完全错误。这里要靠实践来验证。问题是，就一般人的感情来说，对支持自己的人　似乎感情更为贴近一些，而对反对自己的人好像不大顺眼。特别是自己的正确意见或做法，不为他人所理解而遭受到意外的反对时，往往表现得更为突　出，耿耿于怀几成常事。这时，最容易“一面倒”，或亲近、或疏远，界限分明。作为一个领导干部，在同级领导的这种态度面前，若无坦荡之胸襟，　豁达之气度，容人之风格，便会丧失处理的公心，而以个人好恶取代之。

　　（5）正确看待功与过　领导班子的成员发生矛盾的一个重要诱因，有时是在对待功过问题上产生和爆发的。有的成员自我要求不严，喜欢推过揽功，当然其它成员就有意　见了。班子成员要发扬风格，在工作面前抢着去干，在荣誉面前相互谦让。

　　要有推功揽过的精神。副手主动为“一把手”分担责任，“一把手”主动为　副手承担责任，相互支持，相互合作，相互谅解，这样才能同舟共济，同心　同德。

　　六、最完善最科学的效率提高分析法　加班、赶工、冗长开会？？，爆炸性的　21　世纪企业全方位的竞争，岂能等你慢慢地以土法炼钢，然后继续面对资源的浪费，老是失败的计划，还有　依然无法提升的生产力而摇头叹息？这时该是你抛弃旧法，抢上开往经营新世纪列车的时刻。“高效率管理”就是你的车票。　现提供你一套全新的武器，当今国际最完善最科学的效率提高分析法。

　　让你与你的员工一起成为卓越之士。

　　从调查个人的业务开始要掌握办公室中工作的实态，首先就从调查个人的业务开始。这个方法　不但最踏实，也可说是不会落伍的。这也是除了每个人都要掌握自己的业务外，还要连接上下、左右的关系，一起掌握全体实态的方法。

　　除这个方法之外，还有一个连结机能单位的方法。比如说，由订单到生　产、出货、收款，或由下订单到验收到付款等，掌握公司中这种连续流程的实态，而在这流程当中掌握有改善和提高效率余地的方法。

　　但是，掌握工作所有的流程虽然不错，但想要统一在部门单位或个人单　位上来进行，必须要清查出个人的业务后，再汇集到部门去才行。特别是为了能充分运用个人的能力，或者在部门单位能产生效果，则清点个人的业务　是有绝对的必要。

　　从机能的流程来看时，其弱点在于即使流程是有效率的结构，却很难看　出部门单位的改善和提高效率的效果。由这个意义看来，要全数清查公司的工作，以清查并分析每一个人的工作内容是最确实，也是最有效率的方法。

　　业务内容记录表样列

　　业务单位　　　　发生次数。件数　　　　所需时间

　　大编　　　　中

　　分号　　　　分

　　类　　　　类

　　小　　　　业务内容（详细记录）

　　分　类

　　换1日　　　　月　　　　期　　　　年　　　　件　　算　月

　　换　　　　问题点。改善意见算　年

　　将工作内容记录下来要清查每个人的业务，首先就要每个人将自己的工作，以自动自发且又　能观察到的行动开始。何谓能观察到的行动呢？一般而言，就是将自己所做的工作内容记录下来。

　　在记录自己的工作时，因为有些工作是以数人分担后再集合起来的，所　以要统一记录工作的单位，这就叫做业务体系。一般可分类为　3～4　个阶段，如例图所示，用大分类、中分类、小分类来表示，就是用这小分类的单位来清查出业务的。　当然啦！有关任何一个部门共同所发生的业务（比如说审核、预算、总务等），也同样必须统一业务的单位。　以这个设定的业务单位为基础，每个人将自己的工作内容记录在业务内容记录表上（参照上表）。记录下来并不是目的所在，而是要根据记录的内　容来清查自己的工作，找出改善和提高率点，才是此方法最主要的目的。而且，如果不是为自己而记录的话，大家就不会认真了。若靠某人帮你调查，　要某人帮你记录，内容就会变得马虎、敷衍了事。

　　在业务体系的单位中，尽可能不使工作落后而详细地把它写出来。必要　项目分为“业务单位名”、“业务内容”、“次数、件数”、“需要时间”

　　与“有关的意见”等五项。其他的再应需要而附加上去。

　　为了使每个人能自动地去改善自己的工作，所以最好分发每人一份为改　善个人工作的“查验表格”，一方面查验自己所写下的每一项业务，一方面　找出改善点。

　　有关业务内容记录表，“非定型业务”与“主管业务”的记录方法，很　容易成为问题所在。

　　关于“主管业务”，也可以和负责人用同一种形式来记录，只是还需要　确定。身为主管，对于记录内容里的分类的业务单位，要负什么样的任务呢？

　　尤其是有的主管很排斥记录自己的业务内容，那就另当别论了。

　　业务简化检核表●不能不做吗？　　　　报告书等）吗？

　　●目的明确吗？　　　　●不能减少抄写吗？

　　●真有提升效果吗？　　　　●不能减少盖章吗？

　　●不能改变做法吗？　　　　●不能减少经手人员吗？

　　●不能简化过程吗？

　　●有无尚未使用的表格？　　　　●不能更简化吗？

　　●不能减少次数吗（每日、　　　　●不能更集中处理吗？　周、月）？　　　　●不能自我服务（倒茶水●分类或项目不能简化吗？　　　　等）吗？

　　●不能减少张数（票据、　　　　●不能减少影印吗？

　　●不能减少记录吗？　　　　●横向分工是否重复？

　　●不能减少人员的离席吗　　　　●能否以更短的时间完成？

　　（为何离席）？　　　　●是否浪费时间（原因为何）？

　　●文件传递是否快速？　　　　●不能减少会议吗？

　　●人员的动作是否敏捷？　　　　●不能减少与会人员吗？

　　●不能减少保存的资料吗？　　　　●不能缩短开会时间吗？

　　●不能更标准化吗？　　　　●计划是否无用？

　　●不可有计划地工作吗？

　　●资料的取得是否容易？　　　　●不能机械化吗？

　　●时机是否合适？　　　　●负责人适合吗？

　　●最基本的任务为何？　　　　●不能外包吗？

　　●联络或传达是否有误？　　　　●不能部分化吗？

　　●是否遵守约定？　　　　●能否提高工作效率？

　　●是否浪费经费？　　　　●不能抽空做吗？

　　●不能缩短电话时间吗？　　　　●不能更制度化、标准化吗？

　　●过失是否改正？　　　　●不能以简单的管理大幅缩●是否游刃有余？　　　　短时间吗？

　　●工作平衡吗？　　　　●责任是否划分不清？

　　●工作重点为何？　　　　●一切是否配合经营方针？

　　●纵向分工是否重复？　　　　●有无不受现状约束的奇想？

　　由第三者根据面谈进行分析主管或专业工作人员在分析个人业务时，经常会以个人的业务内容记录　表来进行面谈。

　　第三者根据面谈来进行分析时，这个业务内容记录表是必备的资料。接　受面谈的一方可以根据记录下来的资料，很容易整理出一年中自己的工作，并加以说明。而进行面谈的一方，也可以事先阅读这份记录表，而很容易地　听了说明以后提出质问。

　　一般面谈都是一对一进行的，在此最重要的，首先就是要清楚地了解对　方的工作内容，才可以找出对方的缺失，以提供对方有关方面的重点意见。

　　所以希望对方充分表达意见是很重要的，也可以在对方的意见中找出一些线　索。

　　第三者为了要以业务内容记录表来发现改善点，进行两次　2～3　个小时的　面谈是有必要的。第一次的面谈是为了要了解对方的工作，第二次是为了要确认找出了需要改善的部分与提高效率的方向。

　　程序分析1。票据的流程　公司的工作，是根据联系每个人之工作的组织，由公司全员共同运作的。

　　如果以业务分析来掌握个人工作，凭着有关连的部分，可以掌握住全体的工　作。以个人与个人之间的关系，小组与小组之间的关系，以及部门与部门之间的关系等方式来表现整体的概况。

　　在办公室里要掌握工作的流程时，可将以前的票据流程用○、△的记号　表示。虽然票据已　EDP　化了，但公司里仍有多数的票据类还是用手写的。虽　然是　EDP化，但是投入资本的程序或提升成果的加工程序等，还有许多程序　是　EDP　化做不来的。把票据的流程当作工作的程序来掌握，是非常必要的。

　　用○、△表示的流程表，通常使用于个人的工作记录。这个阶段使用○、△的方法，与其说是分析，不如说是一边听对方谈工作上的事，一面为了不　要听错或漏听，在速记时所使用的。工作的程序，特别是票据很多时，要将对方的话记录成文是很麻烦的，因为很容易会听漏。

　　可依每个人的流程图表，指出其改善业务要点，或者将每个人的流程图　表用小组或部门的形式做成系列，由此流程当中发现改善点。比如说，产品的订单、生产的安排、生产的出货到收款的销售程序，及订购材料、交货、　验收到付款的采购程序。

　　2。信息的流程程序分析虽然是以票据的流程来表示，但这也是在　EDP　化、OA　化等信息　化当中，以信息的流程式来掌握的必要程序。因此公司的组织，不单只有票据的流程，而是必须处理所有信息的流程。

　　这种分析技巧，比如　IPA（Information　Process　Analysis）就是从美国引进来的。再举一个近身的例子，某人星期三放了假想去约会，首先他就　从女朋友的档案里，寻找也是星期三放假的对象，再挑出几个做为候补。从电话簿的档案中挑出她的电话号码打电话给她。结果得到的答案是“不”时，　那么就再回到起点，从选择对象开始——这种情形，就等于是在信息流程及其处理当中，重视资料的项目、信息档案及信息处理的分歧点，并且进行分　析处理之事。

　　如此，将公司的结构组织以信息的形式来掌握的话，尚有许多的部分是　无法掌握的。组织已电脑化的部分自然是把它当作程序表来掌握信息的流程　了。

　　但实际上，一般的上班族虽然是在信息的处理中工作，却一点也没掌握　住信息。就像人工智慧（AI）的研究开发一样，在快速的技术革新里，根据机器来处理情报的工作，一定会急速地发展扩大。

　　3。信息体系的整理　为了掌握货品的票据流程到信息流程，首先就必须要掌握公司信息体系的内容。　所谓信息化的体系，表示公司里信息的分类与机能间关系的情报系统，都还没有统一化。因此，哪种信息很完整？哪种信息资料不足？哪种信息没　有与公司的机能联系在一起？信息与信息之间哪儿有关连？有没有和哪种信息结合呢？如果这些问题不明确，信息是不可能完整的。

　　特别是在与上级之判断相结合，或资料库的完整性方面，成为最重要的　课题。程序分析并不是单纯的票据信息的流程。在与广泛的功能结合当中，追求信息的流程与关联性，是越来越重要了。

　　分担分析1。了解业务分担的实绩　以部门或小组方式汇总个人的业务结果，可以掌握工作的分担。如例图所示的“业务图”，分为二次元的行列，纵栏记上业务单位，横栏记上人名。　将业务内容记录表的内容，整理成这个业务图的话，就可以表示小组工作的　分担情形了。

　　因为业务内容记录表，是依个人的记忆所记录下来的，故业务图是依个　人的数字横向排列，主管要核对的话就可以依判断调整个人的时间。同时，主管也可以实际了解什么人分配到什么工作，这就是小组业务分担的实态。　主管是应该要掌握部属的业务内容，但实际上像业务图这样的管理，还没有完全实行到这种地步。　业务图，不只是单纯地由业务内容记录表中整理实绩的业务类别，它也是业务分担的计划表。

　　业务图的样式例业　　　　务　　　　图　　　　部　　　　科　　　　年　月　　　　日　　　　制成者

　　男。女　　　　男。女　　　　男。女　　　　男。女　　　　男。女　　　　男。女　　　　男。女　　　　男。女　　　　男。女

　　业务分类

　　优

　　先　　　　岁　　　　岁　　　　岁　　　　岁　　　　岁　　　　岁　　　　岁　　　　岁

　　度　　　　年　　　　月　　　　年　　　　月　　　　年　　　　月　　　　年　　　　月　　　　年　　　　月　　　　年　　　　月　　　　年　　　　月　　　　年　　　　月　　　　年

　　大分类　　　　中分类　　　　小分类

　　A　　B　　　C

　　H　　　　H　　　　H　　　　H　　　　H　　　　H　　　　H　　　　H

　　好比在年度开始时，就在业务图上拟定了一年业务分担的时间分配表。　如此，不但能明确主管的想法，同时在和部属商谈之时，也可以制作一张业务计划图。主管与部属都要遵从每一项计划，进而根据做好的业务计划，使　部门中的业务能在计划中进行并管理。回顾一年里的实绩，做出业务实绩图，并且与业务图核对的话，可以当作反省的素材，并把它融入下一个计划方案　中。

　　2。重新审视纵向、横向的分担情形　根据业务图来计划管理纵向、横向的分担，是很重要的。纵向系列是表示某人要负责什么样的业务？其业务又有多少？横向系列是指某项业务要由　谁和谁来分担？

　　纵向系列是个工作的方法。何种业务要如何配合才好呢？比较有关的业　务有哪些？完全无关的业务又有哪些？由此即可发现有关负责人现在的能力及其将来发展的方向。

　　个人的工作不单只有业务种类和业务分量，在一年的工作时数，必须有　平均的业务分量。如果产生巨幅的差距就表示效率不好。

　　关于横向系列，是指谁和谁来分担业务呢？这点也是因工作的重要性、　难易程度而有所不同。若是单纯的业务，让一个人去做当然没问题，然而，一旦业务的重要性与难易度提高后，仍让一个人做的话，就会有失误的危险。　这时，可以用数人的力量来分担工作，也可以互