卡耐基成功全集之二经营管理方略-第52章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
匾杂肽岩锥忍岣吆螅匀靡桓鋈俗龅幕埃突嵊惺蟮奈Ｏ铡！≌馐保梢杂檬说牧α坷捶值９ぷ鳎部梢曰ハ嗦至髯鲆云谂嘌蠹陶摺�
至于该用多少人来分担呢？这要配合业务量的集中程度而定。如果要集中在同一时间来做，就必须几个人分工合作。 业务的分担不但要考虑效率，还得考虑培养人才方面。由效率方面来看，有能力的人给予一时的磨练，即可放心地让他做。但是长时间做同样的业务 会陷于僵化而阻碍了成长，进而会失去了对新业务的适应力。
业务的分担，就是要经常给全体职员制造一个向新业务挑战的环境，也 可以说是培养部属的基础。
活动分析1。观察人的活动 在白领阶层的工作中，需要劳动的时间很少。一般而言，白领阶层早上到达办公室之前，在家里或在路途中，已决定了一天的工作时间表。当然， 即使是女性职员，如果也是业务分担的话，一般都会先想好今天至少要做些 什么。
怎么说呢？因为办公室里的白领阶层，几乎少有“刚刚才想到”的这种 情形发生，总是有固定的工作在进行着。例如：经常要开会、在办公室或会客室与人商谈、在座位上处理文件、或打电话谈话等等。具体而言，用工作 抽样或计时表来观察的话，就可以掌握住外观的活动状态。
所谓外观性，是指可从外表观察到的，例如：正在桌前办公吗？在办公 室里吗？如果在桌前，那么可能在阅读、写字、打电话、或整理抽屉。倘若在办公室，就有可能是坐在会客室或座位上谈话、面对铁柜、正在走动、站 着谈话等等。如果不在办公室里，很可能是出差、外出、在会议室等情形。
不论哪种情形，办公室里的工作，大部分都与人的活动有关，因此为了 要掌握业务的实态，可以从人的活动着手。如果能掌握人的活动，即可掌握大部分的业务了。
2。在多次元里观察自己 在观察人的活动时，可以由外部的观察而确实掌握活动。但是白领阶层的工作，单由外部来看是无法真正了解其内容的。比如说，一天要打 30 分钟 的电话，可以由工作抽样的观测而得知。但那通电话是谁打的，在谈什么事情就不得而知了。
数年前日本导入了由美国的“布斯艾伦与汉米尔顿”公司所开发，名为“多次元的工作抽样”的技巧。这个技巧就是自己以抽样方式来掌握自己的 活动，用多次元的项目来明确活动的内容。
这个方法就是利用手表、钟声或充电式的东西，每隔几分钟就随机响出“哗——”的声音。那时如果正在打电话，就记录下打给谁、有什么事情等， 收集之后就可以多次元地掌握活动的内容了。
比如说，如果用对象、工具、目的、活动与突发性等情形下的五次元来 测定时，就可以用二元次的方式来分析资料的对象与目的、目的与活动的关系。如果这五次元用二次元来组合的话，即可得到 20 组行列的资料。
如此多次元地掌握白领阶层的工作，到目前为止一般企业还没有实施。 办公业务的分析技巧是相当具有突破性的，在日本的应用，不单是为了 OA化，而且是为了了解白领阶层的工作实态，这是 OA 化时代所必须具备的分析 技巧。
3。掌握白领阶层的实态 许多人一提到劳动形态，马上就想到作业员。提到事务也只会想到女性职员或新职员，往往认为除此之外的工作都是专业方面的劳动，其他人都不 了解。
但如果使用多次元的工作抽样，就能明确所没有掌握到的人的工作领域 了。
比如说： 什么目的的工作，有多少？ 什么对象，要做多少工作？ 什么工具，要如何配合？ 什么活动，要做多少？ 突发性的工作，能深入了解多少？
在什么场所，做多少工作？ 有改善的余地吗？
试着以“直觉”回答这些问题，看看做多次元抽样工作后，是否就可以 了解你是不是完全掌握了自己的工作，也可以了解白领阶层工作的实态是如 何地没有掌握住啊！
要不厌其烦再强调的是，“让掌握实态来珍惜你的劳动”。
任务分析
1。你的任务是什么“任务”这个名词经常在使用，但如果被问到“你部门的任务是什么？” 你会如何回答呢？会不会有种不知怎样回答及如何是好的感觉呢？不只要从单纯的任务上来想，还要由业务改善的观点来考虑任务，并回答出业务的重 点。
任务的范围也有很多种。首先有消极性的范围，也有“自己部门的任务 中，发生某种事情时，最低限度要努力不让必须要负责任的事情发生”这种任务的范围。比如说，发生了有关产品这方面的赔偿要求，导致了冲突，而 必须写悔过书的这类事情。
这个范围，可以说是身为部门主管最低限度的任务。更积极一点来说， 也有人认为要先备齐某种范围的任务，是可完全负责的业务。
因此，在最低限度和最大范围里，在环境的条件、上级的营业方针和效 率化的方针里，要如何考虑任务的范围与重点、如何分配人力物力等，就成为主管最大的责任了。
日本公司的主管受环境变化的影响，被迫于要应付所有的难题，要在这 其中追求效率是非常困难的事情。如果上司有指示应付的范围那还算不错，但这是不可能的事，所以在所有的对应中，重点要置于何处？就可以看出主 管的本领了。如果是能应付的人，当然，就能升迁，担任更重要的职务。所谓经营，就是需要不断追求效率的过程，故要寄望主管有对任务与掌握重点 的判断力，这也是主管成长与成名的重点所在了。
业务优先度评价表之样例部 G
业务分类的功能。任务的评价 目前工作日数 目标及改善重点
大分类 中分类 评价 所要 时间No 名称 比例 No 名称 比例 比例 顺位优先顺 目标工度位 作日数简 E单废 D O化止 P A化 化外包移 其化管 他
2。任务的重要性与时间比重 虽然这是很抽象的表现，首先却要从任务的最低限度与最大限度的地方开始。另一项条件则是那份任务要由何种人才（质量）来担任呢？且必须在 这条件中考虑任务与业务的重点。以下就来分析其具体的方法。
有关自己部门所负责的几项业务，根据优先比率来赋予重要性。将这些 业务在业务体系的大分类及中分类方面加上重要性再逐渐细分的话，即可表示每一项业务的优先比率了。
另外，有关归纳业务内容记录表的业务图中，每项业务的总计时间，在 全体的业务时间中所占的分量，用百分比表示出来。根据这个比率，部门的每一项业务，其优先比率的程度和时间值的分量就可明确了（参照例图）。 根据这两种百分比的比较，可以评价部门优先业务和工作所需的时间，亦可发觉到原来“这么重要的工作，只要花这么一点点的时间啊！”或“是这样的业务，也要花这么多的时间啊！” 根据这点，主管可以具体地将自己部门的业务，依优先程度加以安排，相反地，也可以有效地分配自己部门的战斗力。希望大家能了解，这是由任 务分析可能找出提高效率的方法之一。
3。任务的结合性很重要 说到“任务”，这是非常抽象也很含糊不清的。为了改善业务使其效率化，如果不重新具体地安排业务，效果就无法明确。但用抽象的名词很容易 招致误解，因为不了解其内容，就无法具体地表现出来。没有具体化，一切都无法推进，只不过是不断重复这个名词罢了！
如果只有单一部门明确任务，那也没什么意义了。因任务若不与上下、 左右各部门结合的话，就很难有效地完成。
高级专员、经理、主管的纵线，必须要有使任务具体化的能力。虽然高 级干部认为“这个任务很重要”，但主管并不如此认为，或许还有相反的意 见。
分析任务并不是只有单一的部或科，纵线系统里如果没有连贯性，就会 发生重大的损失。横线系统也一样，如果并排各部门的任务、业务及其分量的关系来看，若发现其中有空隙，则会有很大的损失。
不管怎样，不要以“任务”这个抽象名词来下结论，明确地追求具体的 业务与物力的分配才是最重要的。
前提条件分析1。产品产生的特性 改善业务时，充分了解公司的特性是很重要的，因为每个公司都有各方面不同的特征。 首先，产品方面就大不相同。比如是属消费资料抑是生产资料？是大量生产或少量生产？根据这项区别，生产方式和市场行销也各地迥异。当然， 不但其个体的结构不同，改善的想法与方法也不一样。
另外，有产品急速变化的公司，也有产品固定的公司。我们可以说与高 科技有关的就是前者的事例，固定材料的产业等就是后者的例子。
前者的公司结构，必须应付急速的产品与技术的变化，也就是必须拥有 弹性、可塑性的结构。相反地，后者的公司结构不但安定，变化也少。
公司不只限于生产一种产品或只进行一项事业。生产单一产品的公司和 生产多种产品的公司，结构上就有很大的不同。单一产品、单一企业，可以配合其产品和企业的性质来设立公司结构；但对于生产多样产品的企业，即 使配合每一项特性来组织结构，也未必能得到全公司共通的结构。
公司依产品产生很大的不同特性时，当然也会波及并影响公司每一方面 的结构。因此，在改善提高业务时，了解这项特性也是相当重要的。
2。风气、习惯产生的特性 当然，决定公司特性的原因不仅仅是产品而已。如果不谈产品，风气、习惯方面的特性就是影响结构最大的原因了。这里的“风气”即所谓的“企 业文化”（corporate culture），属于公司的一种特质。特别是在日本，根 据公司或集团的终身雇用，其风气方面的特质就大不相同。由个体的习惯或教养程度，到大集团的挑战力或应变能力都会有影响。
谈到应变能力，若应变的行动力非常高，相对的，改变公司结构的可能 性就大。不过，也有可能系统而效率的电脑化或制度化的工作就变得棘手的 情形产生。
再举个明显的例子，已决定的事情如果有不遵守的习惯，结构组织的损 失就大了。
若以公司整体的气氛当作基础的话，对早上擦肩而过向你说声“早”的 人能不能有所反应，这也是由习惯所产生的习性。打招呼的声音与反应是使整个公司明朗舒适的原因，更有人认为这种气氛是提升工作效率的原动力。
3。配合公司的特性来进行改善和提高效率 改善业务提高效率时，努力于配合公司的特性是很重要的。尤其是在实际融入公司后，确实认清自己公司特性的人，可说是出乎意外的少。 如果不配合公司产品、习惯方面所产生的特性，来建立组织或进行改善的话，那么组织与改善的结果，就会偏离最初的期望了。 对一个公司而言，往往不了解其他公司的事例，只要同业的其他公司正在进行的事情，都有马上仿效的倾向。可是虽说是同业，却不见得可以将他 人的组织或改善事例原原本本地搬到自己的公司来。
改善业务提高效率时，由产品到习惯都努力配合公司的特性，才是改善 业务提高效率最重要的前提。
这样的技术，就叫做“前提条件分析”。
因果系列分析1。首先从问题意识开始 日本人的问题意识很高，但相反的，要如何去解决这个问题意识却没有太明显的行动。虽然如此，日本公司经常以很高的问题意识作为公司效率化 的基础。如果缺乏问题意识，自然不会有解决问题的想法。
因此，必须要学习的是，从经验中引导出“如何才能具体地解决问题” 的方案。
何谓问题意识？好比这个主题：“生产计划的变更很多”。在生产、销 售会议席上，将这个主题当作问题，但却没有具体的行动。除了部门之间交换如下的意见：“生产计划的变更多，就表示经营部门很弱。”或“如此竞 争激烈的时代，几个月前的销售计划早就不适用了。”之外，根本没有任何 进展。
为了要学习解决问题的能力，根据问题的发生，可以知道公司实际产生 了多少的损失。若是“生产计划变更很多”，根据这个情形实际上会产生多少计划改变所造成的损失呢？依情形不同，改变所造成的损失，或许可能只 给生产部门的人造成精神方面的负担而已。同时，依情形不同，也可能对成本造成很大的影响。
不只是单纯的“变更很多”，还需考虑这是和哪一方面比较后而觉得变 更很多呢？比较的基准是以零为基准吗？或是到目前为止的变更程度，多了百分之几了呢？这些都是问题所在。
问题造成之损失大小，及这种损失要到什么程度才会消失呢？还需要多 少的财力、物力与人力呢？这些问题都必须明确。
“这个结果是由五人计划小组，花三个月时间，将生产计划的变更频率 降到十分之一，根据这点，一年可减少一亿元的损失，而取得顾客的信任。”
要像如此提出解决问题的行动方针。最重要的是，能发现问题并解决问题， 进而提高生产力。
2。探究原因 如果确定了所发掘的问题，就要对于发生损失的问题追究原因。 首先最重要的，就是将原因写在纸上。原因不是单纯的三个、五个，而是有许多个互相纠缠在一起。因此，为了了解原因的纠结与过程，必须将原 因一一记录下来。
但一般人通常不把追求原因的过程（原因系列）写在纸上，而仰赖互相 的讨论，以自己的立场为中心来处理。而这就不是在讨论解决问题的方法，而只是互相争论罢了。
具体的原因是相当复杂的，如果不是充分了解实务的人就无法进行分 析。而且原因是互相牵连的，也包括了在原因中无法解决的问题。
将追究原因具体细分，原因的反面很可能就是对策了。因此，在原因系 列中，可以找出“解决的可能性很高的原因”、“解决效果最大的原因”。
这些原因系列，都是大家收集情报与智慧，一面写在纸上，一面探求解 决的良策，这是非常重要的。根据这点，信息不但是智慧的结晶，也可以使全员理解概略的原因，而得到一致的认可。我们称这项技巧为“原因。结果的系列分析”。
第四章 有效地利用时间
一、切勿局限于“钟表时间”
“钟表时间”是指钟表所显示的物理的、几何学的时间。这如同一条直 线，在本质上是没有深刻含义的。如果一个人局限于“钟表时间”内，那么他的一生便碌碌无为了。
时间的管理与运用“每个人都平等地拥有一天 24 个小时”。对这种平等拥有的时间，如何 才能确实有效地利用呢？这就是管理时间的基本课题。
管理时间是为了以高明的方法活用时间，但在执行的过程中还有很多的 问题：（1）如何运用这被赋予的时间；（2）如何突破“钟表时间”；（3）只把时间当成度量的一种而把它形式化；（4）不关心时间“量”的价值；（5）缺乏思 想和理
