卡耐基成功全集之二经营管理方略-第8章

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　　由一个人来做意志决定，在这种情形下，个人主观的要素最明显地表现　出来。人类拥有把在各个必需的工作与生活中之个人目标视为一体的特性。

　　关于这个目标与状况的概括认识，会左右那人做意志决定。

　　管理者为了担任一位意志决定者，必须真正客观地来观察一切，要认识　自己的偏见、新生训练、个人的目标等等，而最重要的是，为公司做意志决定时，必须不让那些左右你。不管在怎样的状况下，不能使管理者的目标与　公司的目标一致。

　　最近，以纽约市为根据地的某制造业者，被迫做有关从混乱肮脏的曼哈　顿地区迁移工厂的决定。两个新工业地带（一个是纽加利，另一个是隆库爱兰德），在试办方案中被提出当作迁移地点。在纽加利有许多优点，但社长　选择了隆库爱兰德，因为对他来说那地方来往较便利。把这种极其个人性的选择，当成经营上的意志决定就十分不好。他的选择太过于反映自己的个人　欲望。

　　一部分的管理者，特别是处于阶级组织中间位置的管理者，在自己的脑　中完全只有自己部门的目标，而忽视全公司的状况。像这样的管理者所做的意志决定，因为视野狭隘，因此与公司之目的不能吻合。即使他成为上级主　管，也会继续这样的状态，因为与从前做专门性工作时一样视野狭隘，而把它显现在作判断与决定上。

　　另一方面，许多人做意志决定时不免担忧。一旦以前遭过批评，有断然　被拒的挫折时，就会在职务执行上有障碍了。不做意志决定才是最好的意志决定，这种情形也有，但在许多的情形中，必须排除这样的心理障碍。意志　决定原则上应由部门或组织的管理者来做。有能力的管理者虽然不认为自己会常常做正确的决定，但他知道，与其不做必要的意志决定，因而什么都没　做，倒不如即使有错误也要做。以好的意志决定而能补偿坏的意志决定，尽管意志决定不够完善也没关系。若能使用适当的工具，且客观地评估试办方　案，则做错误决定的可能性就变小了。

　　巧妙地企图妥协要使所做的意志决定满足所有的人是很难的。在参加意志决定者当中，　有曲意赞成的人，或原则上同意的人，但一涉及细节时，就差得十万八千里了。大家都同意的意志决定太少了。经营者的意见最好取得全员同意。然而　实际上总会有不满的人，因此只好通过有关意志决定之所有讨论，企图妥协　全员的意见。

　　形成妥协的基础不是“谁是正确的”，而必须是“什么是正确的”。但　是，比起为了可能图谋公司的利益而让步，实际上许多是让步于势力强大的个人派系，以便能达成妥协。这只要试着调查在议会的法案审议之实际情形，　就可非常清楚了。妥协与商量不是根据本质上的要素，而是根据政治的利害关系而成立的。结果，制订了许多混淆不清且毫无效果的法律。

　　然而，在意志决定中加入政治的要素，有时候是很重要的。为了使提案　的主要部分被接受，商量提案的一部分也是高明的作法。

　　但是，企图妥协时不要放弃重要的目的而对反对派让步，或因政治的理　由而接受没有助益的解决方案，像把婴儿切成二半这样的所罗门提案之妥协，虽然表面上双方皆满意，却牺牲了婴儿的生命。

　　在巧妙地企图妥协中，应预先考虑能交涉的事项，能交涉者就商量，不　能交涉者，就尽量使它不偏离原案。

　　争论大多是因经营者团体的一部分之固执态度所引起的。他们抗拒改变　直到现在为止所用的方式。他们心中没有气魄，或者存有“改变不正是对他们过去的作法暗中批评吗？”的疑虑。若明白了对提案反对的理由，应该也　要了解该或不该做怎样的妥协。克服对变化之抗拒的方法，不仅仅是让他们屈服而已。关于这一点容后再讨论。

　　不需要意志决定的时侯许多管理者过于相信意志决定的重要性及紧急性。有很多例子显示，立　刻做意志决定并非明智之举。经常可看到，时间一延长后就发现意志决定并不需要，特别是在管理者欲快速决定的那种情况下。

　　管理者必须记得的原则之一是，舍弃没有经过充分讨论及检讨而做的意　志决定。有时候也必须紧急做意志决定，但通常这样的情况很少。

　　无法解决根本问题，但却能够做暂定的意志决定以解决目前的问题，这　种事经常有。以下是大学生抗议介入越南战争的故事。在美国中西部的小镇中，某大学之学生们要求不悬挂美国国旗。害怕激烈示威活动的校方依照了　要求。于是学生们来到大学对面的汉堡店，向店长要求取下美国国旗。学生们甚至说，如果要求被拒就联合抵制商店。这间商店一半的顾客是学生，一　半的顾客是镇上的人，而偏偏镇上的人对学生的要求很生气。店长实在没有办法，便打电话给总公司。商量之后，总公司即给店长一个指示。隔天早上　来了一辆卡车将旗竿压倒。如此一来，学生们都不再抱怨了，因为旗子已经不再飘扬于空中了，镇上的人也只说旗竿倒了而不再说什么。在想换旗竿时，　大学正值暑假。在大学开学之前，应该收拾残局而不必对这问题做意志决定。

　　假如对此置之不理，反而让事态恶化的情形也有。例如，为了赢得竞争　而延迟下达是否该降低价钱的决定，结果引起生意大跌，或是延缓平静劳动组织的不满而招致工作的停顿等等情形。管理者要检讨状况真正的紧急性，　且必须清楚延迟有何效果、意志决定能延期多久、何者必须立刻处理、何者延期再重新协议等等问题。

　　测试意志决定是否有效为了确定意志决定到底是否有效的测试，不是一定可以做，但时间与条　件若能配合就有可能。

　　为了确定有关市场的意志决定是否正确，以及如何做才能改善意志决　定，测试贩卖的方法最常被使用。在这种情形下，以两种以上的箱子来包装产品，拿到相同的市场卖，就能测试何种包装为优。另外，全面使用广告，能在地方市场上确定哪种效果。　在制造范围中，也是在正式采用关于制造方法的意志决定之前。可以实施小规模的测试。　如前所述，一部分的公司把意志决定数学化，使用模拟实验与电脑技术，根据意志决定实施而具体地表示所预测的结果。这种测试随着电脑技术之高　度化成长而增加效果，利用价值也提高了。

　　如有可能，则意志决定应该予以测试，如此即可显现向来未注意到的问　题，且能在意志决定大规模实施之前改正错误。此外，经营者由于测试而能够对计划实施中所遇到的困难有所准备，即使面对困难，也能迎向它而设法　解决。

　　把结果还原意志决定的完成，是无法坐待所决定之事被实行就可以了的。不管要解　决怎样的问题，经营者不要忘了组织是无论何时都能知道结果而将其还原的　机构。

　　所谓把结果还原，即意志决定之连续测试。一旦明确地具备实际上现有　的报告、电脑、印刷物、定期检查等等，经营者就能确定意志决定是否正确，以及若有必要时，能尽早地实行有效的修正。

　　线上管理者要经常带着以调查意志决定结果为主之助手。管理者本身也　应拜访那些受到自己的意志决定影响而筹划其事业的人们，调查看看成为怎　样的情况。

　　把结果还原的最终目的，是明确地了解所做的意志决定能达到何种程度　的目标。如何做才能达成，或沿着哪个步骤来修正偏离之目标，都将在后面　加以讨论。

　　意志决定（从可能的试办方案中选出解决方案），是经营管理之决定性　要素。虽然是利用数学及电脑，却不是机械性的东西。管理者对问题之冷静且革新性的洞察力，以及搜集有关问题之事实、预测可能发生之问题、接受　危险挑战而做意志决定等等能力，都是必要的。

　　完成计划并非决定了采用何种方案且已编入计划中，就算计划化的过程全部结束　了。甚至计划的细节部分都要小心地予以完成，而且有必要做一份让所有关系者都了解的文书。根据这个方针、顺序或战略就成为纪录文书。

　　把计划做成文书有许多优点。做这种文书的管理者常被要求要好好地考　虑、正确地理解有关决定之事的旨意，亦即必须做自己以及阅读的人都非常了解的文书。对依循计划的人来说，这文书也是永久性的纪录，因此必须写　明各方面计划负责人之名字。更且，对所有利用那计划的人来说，也足以成为将来参加计划之权威性的根据。

　　政策不要用法律用语或官方用语，最好以简洁、直接的文体来记录，而　不应该是太噜苏的表现文体，以鼓舞遵从计划的人们。在达成部门的目标、公司的目标甚至自己的目标上，必须能显示出参加计划是非常有益之事。

　　在书中所介绍的计划文书之例子中，给予我们好几个有关计划或顺序的　表格之指示。然而对于计划中的许多点，应由负责之管理者来做自主性的判断。因为所有的偶发事件都包含在计划中，乃是几乎不可能之事。计划使遵从者之行动具有一贯性，且必须成为切实的指标。　计划成为文书化也有缺点。计划中也有为保密而无法广泛传阅的部分。

　　文书中，即使设有保护措施，虽然有被窥见不可示人部分之虞。另一个问题　是，为了不被误解而正确地记述乃是困难之事，虽然写的人自己能够正确地理解，但第三者一读到却有不同的接受方式，这样的事情经常发生。假如没　有详细审查所写的东西，而且阅读的人又没有正确地抓住写者的意思，则比起完全不写成文书，事态会更严重。

　　如前所述，对所写的言词常视为不变且容易被接受的真理，结果，写上　的事项特别难以通融，且封闭了对计划中各领域的创造性之推进。经营者必须在各个所书写之政策或顺序中，有某种程度的通融性及修正项目，以便克　服这种问题。关于这个问题，将再进行深入讨论。

　　此外，单用计划也应该写成文书。尽管单用计划没有像标准计划那样的　反复性，却可依赖文书而有助于当成调查计划的进行状况之指标来加以利　用。

　　把长期计划文书化，尚有其他应考虑之处。在许多情形中，长期计划可　以根据通常组织上（制造、贩卖等等）或地理上的区分，来分成几个部分。

　　除此之外，因为每一年的区分也有可能，所以也可以在五年计划里附上当作　补助计划的年间计划。

　　必须指示有关各部分的目标，以及年间目标，年终前要实施至计划的那　个阶段、全期终了时必须完成至哪里等等。长期计划就像以下所介绍的某出版社之五年计划，首先必须明记目标。目标——这个计划乃是把专门记载今　后五年间之市场及销售关系而引起经营者或管理者之兴趣的杂志，变成把所有企业之经营者或管理者视为读者对象而以一般或特别记事为中心的杂志。　根据这个目标，必须在五年间把发行数量从　10　万份增至　12。5　万份。

　　随着发行数量的增加，依照　ABC（Audit　　Bureau　　　of　　　Circulation）　规则，能够增加广告费，而利益也可增加　15％。接着，为了进出一般经营、管理市场，详细描述着为通知管理者们政策　之转换而使用的一连串战略。其中网罗了贩卖促进战略、发行数量计划、编辑计划等等长期战略的所有事项。

　　以下把这计划分成年间计划，明示着在年间计划中每年必须实行之事。　最后是五年期间的预算（数量化计划书）这方面的计划化应该会成为计划之有力的武器。这不是在计划化的任何方面都能使用（例如就无法呈现出　广告或编辑内容之细节）。当结算左右所有经营之费用与计划所得时，便可发挥功用。在广告中也可使花费了多少金钱成为“数量化”。

　　具有双重目的的预算预算在经营管理中具有双重目的。预算编成是计划化同时也是控制的媒　体。在这里想试着检讨有关当作计划化之方策的预算。关于对预算的经营管理之利用方法，容后再述。

　　预算是所有收入及支出的估计单，预测为了达成组织的目标而估计能使　用多少钱，在企业中所能使用的资金，经常是根据销售预测来决定，而不是根据能筹措到的资金之估计额等等充当支出金来决定。

　　预算编成能利用于组织全体乃至它的一部分，不需要只限定在财务关系　上。预算一般是以金额来表示，在一部分的商业中。于制造关系之预算是使用物理学的单位，而劳务关系的预算是使用劳动时间。　大部分的预算以年间预算为基础，但预算期间可长（二年、三年、四年、五年等等），亦可短（四个半月或数个月）。

　　（1）贩卖预算　区分为地域别、产品别、月（或四个月或半年）别、销售　员别等等，预测最高销售额的估计额。在贩卖预算中，除此之外还必须呈现出广告费、推销员的薪水及手续费、出差旅费、间接分摊费等等为实行贩卖　所产生的费用支出。

　　（2）制造预算　制造预算常常由生产单位（生产种类之箱数、码数、磅数　等等）来表示。在此除了表示依照生产计划必须完成的产品之时期外，也表示应使用的机器或各机器所被预计的生产量。在这种预算中，因为经常附加　上种类别之生产原价，所以日后能控制以不当的低价格来贩卖之事。

　　（3）现金收支预算　以预估所得当基础的现金收支预算，是许多公司所实　施之主要的预算。其中显示，为了使周转资本在必要时无论何时都可使用预测现金收据与计划支出。公司在一时需要外部融资时，能以内部资金额来判　断，且在融资问题之预测无法成立时，也可立即了解。

　　（4）总预算或连结预算　正如名目一样，这种预算是业种别预算乃至部门　别预算的总计，为上级管理者所使用的有力武器。由这种预算可知公司活动的全貌，而各部门之详细的活动计划就原原本本地当作各部门的预算留着。

　　（5）做预算　有些公司拥有做预算之专家，但做预算最好的方法是预算完成后，托付使用那预算而工作的管理者。实行作业员中心之经营下，作业员本身设立自　己部门的预算。

　　上级管理者应该调查部门预算，向部门主管建议有关该部门的预算，以　及消除部门之间的磨擦。使所有部门的利害关系达到平衡，乃是上级管理者　的责任。

　　管理者当然必须借用做预算的职员之专门技术。离工作现场最近的人，　在对预算决定能提供灵活有用的情报上，占有重要的地位。关系者一边商量一边做预算，在这种情形下，经常是一旦预算没有得到最后的承诺时，就无　法了解那是怎样的预算。

　　管理者因为申请额都被削减，因此就猜测即使被削减或许也能取得必要　的费用，故而常常可看到增加预算要求的倾向。预算是为达成目标的计划，因此不可有这样的事发生。若是合理的预算计划，就没必要胡乱地削减预算　要求。首先设定明确的目标是重要的。所有关系者一旦依照这目标而了解自己必须计算出的预算要求，就可算出符合自己目标的请求了。

　　预算目标以过去的实绩与经验为基础而设定，以这为根据而检讨物价的　趋势，在市场中类似品之利用的可能性、竞