卓有成效的管理者-第5章
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，但却是一种“自我训练”。本书从头到尾，其结构、其研讨方式，均随时不忘一个问题：“一个组织的有效性是什么？一位管理者处理其时间及工作时的有效性是什么？”但本书从未提出“为什么需要有效性”的问题。这是不必问的问题，这是理所当然的事。
我们回顾本书各章的讨论和各章安排的顺序，回顾本书所得的结论，就能获得所谓管理者的有效性的另一个层面：原来所谓有效性，乃是一个人自我发展的关键，是组织发展的关键，是现代社会之所以有生机的关键。
1有效性的第一步骤，是一项“技术”。本书主张应详细记录时间的耗用。这项工作虽不能称之为“机械性的”，但却是“机械式的”。时间的记录，并不一定要由管理者本人自己动手，最好是交由秘书或助手来做。但是，只要管理者肯开始这第一步，他就能有所斩获。纵然不一定能立刻改观，也必进步很快。而且，只要持之以恒，当必能激发管理者进一步求取有效性的兴趣。
分析时间的记录，及消除种种不必要的时间浪费，有赖于管理者采取某些行动，和初步的决策。而基本上则有赖于管理者改变其行为，改变其与他人的关系，及改变其所关切的事项。因此，接着的问题，是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，及衡量各项工作目的的轻重。其结果，必将改变管理者的工作水平和质量。管理者也许得采用一种检查表，每隔数月检讨一次。这步工作着实攸关管理者对时间（管理工作最稀有的资源）运用的效率。
2第二个步骤，是管理者应将眼光放在贡献上。着眼于贡献，较第一步深入了一层：由技术进入到观念；由机械进入到分析；由效率进入到成果。这一步功夫，是培养管理者的自省：为什么他的组织聘他为管理者？他应该对组织有什么贡献？这项自省功夫并不复杂。管理者关于贡献的自省的问题，仍然是颇为干脆的问题，且多少是形式上的问题。但是管理者在得到自省的答案后，却应该“责己以严”；应该想到自己的目标及组织的目标；应该进而关切个人及组织的价值。这就是：应以高标准来要求自己。尤其重要的是，这些自省，是要求管理者负责，而不是要求管理者以下属自居，以能得到其上级主管的满意而自得。管理者能着眼于贡献，则其所重视的应当不仅为“方法”，而将是“目的”和“目标”。
3第三个步骤，发挥人的长处。这个步骤，基本上是一种行为的态度问题。这是对“人”的尊重：尊重“自己”，也尊重“他人”。这是表现于行动的一种价值系统。同时这也是“力行以求知”，也是“自我发展的实践”。管理者果能发挥人的长处，当能使个人目标与组织需要相融和，当能使个人能力与组织成果相融和，也当能使个人成就与组织机会相融和。
4本书第5章说明“有效的工作次序”，可以与第2章“认识自己的时间”互为呼应。我们说，这两章的内容，实在是管理者有效性的两根支柱，缺一不可。但该章讨论的不是管理者的时间资源，而是管理者的“产品”——管理者和组织的绩效。在这一章里，记录和分析的对象不是“管理者所‘遭遇’的”，而是“管理者所应努力‘促成’的”。所以，这一章没有讨论“信息”，而是讨论“性格”——诸如远见、自信和勇气。换句话说，这一章的课题是“领导”，但所谓“领导”，并非指智慧和天赋的领导，而是人人皆可达成的专心、决心和目的的领导。
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结论：卓有成效是必须学会的（2）
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5本书其他几章，研究有效的决策，其重心在于合理的行动。关于这一问题，我们无法提出可供管理者遵行的明显和具体的步骤。但是前人也告诉我们许多路标，指示我们如何从第一步走到下一步。举例来说，管理者究竟应该如何才能在认定某一类事件是否为“例行事件”之后，进而找出决策所需的边界条件，本书并无具体说明。因为具体的方法，也视个别情况而异。但是，应该做些什么，和应该按怎样的顺序，却是极其明显的。管理者只要跟着这些路标，就能训练和发展他们自己的判断力。有效的决策，固然有赖于一定的步骤，也有赖于分析的能力。而有效的决策，在本质上却是一种行动的规范。
关于管理者的有效性，“自我发展”其实远比“训练”重要得多。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。但是，知识、技巧和习惯，不论学到什么程度，如果他不能先发展自己的有效性，终将对他不会有太大的帮助。
有效的管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。企业机构如此，政府机构如此，其他研究机构、医院，以至于军事机构，均莫不如此。这是任何组织迈向成功的必经之路。管理者如能有效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高。而且，个人的眼光，也必随之提高。
这样，则组织的业务不但能蒸蒸日上，而且能承担新的业务，启发新的目标。管理者有效性的发展，实不啻为对组织的目标和方向的挑战。有了这种挑战精神，我们就能因此转移视线：由专注于问题转而重视机会；由只见人之所短转而能用人之所长。组织到了这一境界，则外界各方的贤才，将不请自来，内部既有的人力也将获得更大的激励，做出更大的贡献。组织拥有优秀人才，并不一定更为有效。组织之所以能拥有优秀人才，是由于鼓励自我发展的结果，因而标准日高、习惯日善、风气日良。而何以能有这种结果，当有赖其每一分子均能切实自我训练，成为有效的管理者。
现代社会是否能在经济方面具有生产性，是否能在社会方面具有旺盛的活力，实寄望于管理者的有效性。
本书曾屡次说到：知识员工已迅速成为发达国家的主要资源，员工也是现代国家最主要的投资。任何投资均不及教育投资庞大，知识员工又已成为一项主要的成本中心。一个高度发达的工业社会，经济上最迫切需要的，莫过于发挥知识员工的生产性。
尤其重要的是，管理者的有效性已成为今天的社会需要。我们社会的凝聚力和长处的发挥，有赖于知识员工的心理需要和社会需要，能否与组织及工业社会互相融和而定。
知识员工本身，经济上通常不是问题。知识员工大部分生活富裕，他既有职业的安全，也有充分流动的自由。但是他在组织中服务，他的心理需要和个人价值必须能从工作上和职位上得到满足。他通常被视为专业人员，也自视为专业人员。但是在组织中，他却只是雇员的身份，处于“听命于人”的地位。他的工作，虽然属于知识工作的领域之内，但是事实上他的知识权力，却必须服从组织的目的和目标。在知识工作的领域中，并无长官下属的关系，只有年龄的长幼。但是，组织却不能没有等级制度。这些自然不是今天发生的新问题。长久以来，军队和政府机构早就知道了，而且也早已知道解决的方法。但是，这些问题却是实实在在的问题。知识员工并不是不能安贫乐道，但问题是知识员工常会厌烦、失意、消沉。用时髦的名词来说，就是他们会产生所谓“疏离感”（alienation）。
19世纪的发展中国家遇到的社会问题，是体力工作者的需要与经济发展的冲突。到了20世纪的今天，当时的那些国家已经成为发达国家了，它们的社会问题却是知识员工的问题了，即知识员工的职位问题、职能问题，及其满足的问题。
管理者有效性的自我发展，是这一问题惟一可行的答案。惟有走这条路，才能使组织目标与个人需要相符合。惟有走这条路，管理者才能发挥人的长处，组织绩效才能与个人成就相符合。惟有有效的管理者，才能使他的知识成为组织的机会。惟有有效的管理者重视贡献，才能使他的价值成为组织的成果。
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结论：卓有成效是必须学会的（3）
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今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人提供贡献；对个人而言，需要以组织作为达成其个人目的的工具。惟有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，有效性确实是必须学会的。
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彼得。德鲁克格言（1）
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1、管理者，就必须卓有成效。
Tobeeffective，isthejoboftheexecutive
2、“认识你的时间”；只要你肯；就是一条卓有成效之路。
“KnowThyTime”ifhewantsto；andbewellontheroadtowardcontributionandeffectiveness。
3、卓有成效是可以学会的
Effectivenesscanbelearned。
4、卓有成效是一种习惯；是不断训练出来的综合体。
Effectivenessisahabit；thatisaplexofpractices。
5、一个重视贡献的人；为成果负责的人；不管他职位多卑微；他仍属于“高层管理者”。
Themanwhofocusesoncontributionandwhotakesresponsibilityforresults；nomatterhowjunior；isinthemostliteralsenseofthephrase；“topmanagement”。
6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
Whohastousemyoutputforittobeeeffective？
7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
Theeffectivenessexecutiveknowsthattogetstrengthonehastoputupwithweakness。
8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
Theyfocusonopportunityintheirstaffing—notonproblems。
9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
Makingthestrengthofthebossproductiveisakeytothesubordinate’sowneffectiveness。
10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己
theeffectiveexecutivetriestobehimself；hedoesnotpretendtobesomeoneelse；
11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
Theyconcentratetheirowntimeandenergyaswellasthatoftheirorganization—ondoingonethingatatime；andondoingfirstthingsfirst。
12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
Tomittoday’sresourcestothefuture。
13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务
Theeffectiveexecutivewillsloughoffanoldactivitybeforehestartsonanewone。
14、决定优先要点的原则
重将来而不重过去
重机会而不只看到困难
选择自己的方向，而不跟随别人
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
Concentration—thatis；thecouragetoimposeontimeandeventshisowndecisionastowhatreallymattersandesfirst。
16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
Effectiveexecutivesdonotmakeagreatmanydecisions。Theyconcentrateontheimportantones。
17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
Theywantimpactratherthantechnique；theywanttobesoundratherthanclever。
18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？
Thefirstquestiontheeffectivedecision…makerasksis：“Isthisagenericsituationoranexception？”
19、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
Onehastostartoutwithwhatisrightthanwhatisacceptable。
20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
Adecisionwillnotbeeeffectiveunlesstheactionmitmentshavebeenbuiltintothedecisionfromthestart。
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彼得。德鲁克格言（2）
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21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
Peopledonotstartoutwiththesearchforfacts；theystartoutwithanopinion。
22、决策的反面，是不做任何决策。
23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
Thefirstruleindecision…makingisthatonedoesnotmakeadecisionunlessthereisdisagreement。
24、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”
Thereisonefinaltheeffectivedecision…makerasks：“Isadecisionreallynecessary？”
25、决策需要熬受痛苦
Thereisnoinherentreasonwhydecisionsshouldbedistasteful。
26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
Self…developmentoftheeffectiveexecutiveiscentraltothedevelopmentoftheorganization。
27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
Intelligence；imagination；andknowledgeareessentialresources；butonlyeffectivenessconvertsthemintoresults。
26、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
Theneedsoflarge…sacleorganizationhavetobesatisfiedbymonpeopleachievingunmonperformance。
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