335793_有效的经理-第2章

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以及资本的累积，他面临了管理问题。　

　他发觉自己应付不了这种局面，因此把儿子找来替他管理公司，自己则专心于生产工作。
这家董事长每天穿着工作服的公司因此得以继续成长。我想这位老板如果执迷不悟的话，他
的公司势必要逐渐萎缩。有许多具有高度专业知识的人都没有能力，或是不愿意承担管理职
责。　

　管理的重大谬误之我们似乎正在努力规避它就是你首先必须从基层干起。一位
经理人对于自己所负责监督的每一种工作，能够有所了解固然好处很多，但是如果这种专业
知识占据了他大部分的时间和精神，就会反受其害了。他会变成一位只做事而不管理的人。


他不会如同上面那位模具老师傅那样聪明：放弃自己的管理角色。　

　多年以前，我曾替一位非常有创造力的作家做事。他负责义销售杂志的编辑部门，他是
因为在专业知识方面的影响力受到上级的器重，而晋升到这一职位的。然而他大部分时间仍
然亲自动手，而不是督导别人做事，他的经理人形象因此大受影响，他对别人的影响力也就
大大降低了。　

　这一相当有趣，但非建设性的经验，使我获益不浅，我曾做过一个负责拟定和执行训练
方案的部门主管，我喜欢写作和教课，因此我两样都做一些，但我同时也知道我的职责是管
理别人做这些事。当我利用我的专业知识培养别人这方面的技能时，事情总是可以做得比我
亲自动手还要好。　

　有时候我觉得一位经理人在专业知识方面稍微有所欠缺，对他可能比较有利，因为这样
他就不会觉得非要自己动手不可，也比较不会夸耀自己的专知。如果一位销售经理告诉我说，
他的销售额绝不逊于属下任何一位推销员，我就知道他一定没有做好他份内的管理工作。如
果他只是偶然从事锥销，则是可以谅解的，一位优秀的销售经理一定要能在必要的时候，替
代或加强属下的推销工作。　

　一位经理人适当地亲自参与工作，确实有某些好处：他可以体认事情进行的状况、可以
认清问题、可以借机示范、可以表现出团体的整体性等等。　

　另有一个例子：有位很有前途的课长被调到他完全不熟悉的某一部门担任经理。该部门
人员交头接耳道：“他对这部门了解多少？他有多少经验？你认为他能干多久？”一位真正
的管理人才，即使他缺乏有关桥梁方面的技术知识，依然有办法把一座桥造起来。　

当有人对我说：“他会有问题的他根本不了解这方面的业务。”我时常这样回答：
“真正的经理人才能够管理任何事情。”这一说法当然有暇疵，可是我们每一个人一定见过
那种对某一行业仅有非常有限的技术知识，却能在一个陌生的商业环境中，干得有声有色的
人才。同样，亦有许多技术优异的人才，却因为欠缺管理能力而失败。　

　有效的经理人虽然会因为缺乏技术知识而处于不利状态，然而这种不利状况是不会持续
太久的。眼见他们如何迈过这种不利状况，实在是一件有趣的事。首先，他会找出那些事情
在职能上是重要的。第二，他会找出谁在做何事，以及其中有无任何问题。然后他就跟主要
人员进行一系列的磋商，以便能对情况和资料得到彻底和正确的了解。然后他就逐渐知道私
下必须加紧学习的地方是什么了。　

　我自己也曾经面临技术知识不足的不利情势。有时候，我应付得很好！有时候，我要煞
费周章才得跨过。然而即使在我处于举足惟艰的情况中，别人也会慷慨伸出援手的。　

　许多管理影响力是来自技术的知识。毫无疑问，这是建立管理效能的最佳基础。然而这
只是一个基础而已，并非是整个的结构。任何缺乏这一基础的经理人，必须勉力以求之。然
而除了技术知识，毫无其他能力的经理人，必然会发现管理是一条坎坷的道路。　

　泰恩思曾说：“知识来了，智慧却踌躇不前。　”当我们观察真正有效的经理人时，我们会
欣然发现，当他们努力寻求，而非坐等知识时，智慧往往会迫不及待地赶来。知识也许重要，
但是必须有了运用知识的智慧和能力之后，知识才会产生最为重要的影响力。　

影响为的自我检讨　

　一、你曾接受有关你这一部门技术的特殊训练吗？　

　二、如果你当初并未对你这一部门的技术知识有彻底的了解，你曾经有计划地去克服这
一缺点吗？　

　三、你是否设法把你的专知教给你的部属，并且鼓励他们自我发展？　

　四、即使督导别人去做要比你亲手做更加耗时和费力的作业，你依然能避免插手于作业
中吗？　


　五、如果部属的技术能力超过你，你会毫不迟疑地承认吗？　

　六、你能容许别人按照与你不同的工作方式做事吗（假设也能获致圆满的成效）？　

　七、你承认经理人这一角色并非只是把工作完成而已吗？　

　八、你不断地在追求技术革新，并且愿意把这种革新引入你的作业中吗？　

4认清环境　

　经理人务必认清组织的环境，这种认识不但在大公司中非常重要，就是在小公司中也是
如此。　

　近年来，我们都看到组织形态意识的出现，这家公司看到那家公司在某种方式下运用，
就设法仿效。汽车工业有惊人的类似性，但亦有一些不相似的地方。在钢铁业、电气业、石
油业中，亦莫不如此。如果别人采取这种做法，我也要设法这样做。　

　某一公司的某一单位跟其他公司同性质的单位也许看起来一样，然而作业方式却可能有
别，就拿人事部门来说。某一公司的人事部门在领导别的部门，另一人事部门则跟在后面走。
某一公司的人事处长可能享有提出建议和制定政策的权力，另一公司的人事处长也许只能静
待上级的指示，然后遵命行事。　

　某一公司把公共关系工作塞入广告部门中，另一公司则将之归入总务部门中。“训练”
在某些公司是属于人事部门的职责，在其他公司中却是由各部门自行负责。例如在我服务的
公司中，我这一单位归行销部门管辖，而在几年前却属于人事部门。　

　内部结构会因公司而异，这完全在于这一公司是销售性质、财务性质，或制造性质而定。
一个公司的内部气氛也会偏向于某一方向。我曾见过销售部门骑在预算部门头上的例子，也
曾见过预算部门吃定销售部门的公司。同性质部门的作业方式常常也会因公司而异。　

　一位有效的经理人之所以能够轻易地从某一部门转到另一部门工作（他原来的专业知识
不再管用了），其中理由之一就是他对组织环境和内部的权力结构，以及公司的制度有所认
识。类似采购办公用品、费用报销，以及文件影印这些小事，我们都依赖秘书办理，但是我
们自己也要知道公司在这方面的规定。　

　我记得我第一次到公司做事时，看到同事们事事都能顺利地处理，而我就连最简单的例
行性工作，也是举步惟艰。我发觉自己该做的事未做，不该做的事却做了。当我开始对公司
的环境有了认识时，就不再象走在迷宫里面了。在低阶层时，不认清组织环境也许无伤大雅，
但是到了较高管理阶层，就较易受到伤害了。因此每当你进入一家新公司时，一定要仔细研
究它的环境。　

　就某些方面来说，一个人的影响力是来自他对组织内部作业方式的了解。熟知内部的情
况会使大家觉得你属于这个大家庭的一份子，会对你较有信心。大家还会看到组织是设法来
帮助你做事的，而不是使你碍手碍脚的。一位能够不被组织及其制度绑住的经理人，才可以
放开手脚做些更重要的事，而且也能心情愉快地做这些事。　

　一位经理人到了新公司之后，最聪明的做法是接受该公司的现有制度，而非试图改变它。
（或至少不要用一种夸张的态度去改变它。）我在克菜斯勒汽车公司的时候，曾见过来自福
特或通用汽车公司的经理人，他们先入为主地认为福特或通用的制度较佳，因此迫不及待地
要在克莱斯勒推行。他们有时候也成功了，但是经常都会发现福特的办法并不适合克莱斯勒
的情况。不管他们是成功或失败，那些小题大做的经理人，得到的合作往往也最少。制度是
一种家务事，是有其传统和渊源的。　

　同样，对当地环境以及它的权力结构有所了解的经理人，他的影响力要大于缺乏这种了
解的人。他曾吃惊地发现，有些经理人到了某一工厂或某一销售区之后，就天经地义认为应
该把当地的陋习扭转过来。他们怏怏不乐，抱怨该地不如以往工作的地方来得积极和适意。


他们觉得在当地习惯的束缚下，凡事碍手碍脚。而有影响力的经理人则会先求适应环境，然
后再求改变。他知道如果不能在早期涉过沼泽和丛林，就要被环境吞噬。　

　卡特总统就是因为不知身处的环境，而深受折磨的一位经理人。如果他曾在参议院或众
议院干过一任的话，就不致处处受到国会的牵制了。　

　罗斯福和艾森豪威尔这两位总统，也是没有国会经验的人，但是他们曾以其他的方式接
触过全国事务。艾森豪威尔入主白宫时，享有战争英雄的影响力，这毫无疑问地给了他充分
的调整时间，罗斯福在他就任的前一百天中，就显示出熟悉华府的官僚制度，以及知道如何
利用这一制度推动工作。杜鲁门、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特总统，以往都跟这一制
度打过交道，并且也都有丰富的经验，固此均能轻易地朝前跨步。　

　对组织以及当地环境的认识，关乎一位经理人的成败。这种认识需要相当的知识，而把
组织和当地环境争取到你这一边来，则需要相当的手腕。这两项都是值得你培养的影响力。

影响力的自我捡讨　

　一、你是否彻底熟知你公司的组织，以及其中各部门的职能？　

　二、在你执行你的管理职能时，是否会小心地不跨越或侵犯别部门的职权？　

三、你曾分析过你公司的权力结构，并且发现应该采取何种方式才能有力地加以运用
吗？　

四、你曾设法认识以及使他们认识你那些能够使你的工作更有效的高级主管
吗？　

　五、你会设法去适应工作组织以及当地的风格或气氛，以便你在采取措施时，能够得到
相当的支持？　

　六、你在估计公司的政治情势以及判断如何在其中工作的，是否会请教别人？　

　七、为了顺利推动你的工作，以及达到你的目标，你能列出应该争取到哪些人的政治支
持吗？　

5政治手腕　

　“玩弄政治”会令你，也会令我愤怒。我不喜欢运用政治手腕去图谋、操纵或追求私利。
但是我们也不能不面对一项事实：一位经理人如果缺乏政治头脑，就会接二连三地遭遇问题。

　在最严重的情况下，缺乏政治头脑会使经理人缺少伙伴，无力推动事情，甚至可能被同
事看成“外人”。正如某些人所说的：“经理人的首要之务是保住官位。”这话虽然有点过分，
然而确实有道理。管理的目标虽然不是争取老板的支持，但是得到了这种支持之后，管理目
标确实较易达到。　

　认识权力的结构，显然只是第一步。知道哪些人与这一权力结构有关则是第二步。知道
如何与这些人打交道则是第三步。能够自然地和积极性地运用这一权力结构，就能产生影响
力。　

　有影响力的经理人一般都会尽量在一个组织中八面玲珑。他越受到大家的重视，他的工
作就越顺手。如果你轻蔑某位“重要人物”，他就很可能暗中扯你的后腿和中伤你，使你推
行的方案遭到失败。因此有影响力的经理常常不会直接找副总经理，而会找接近副总经理的
经理。有政治头脑的经理人都知道，权力时常都是操在最高主管之下的一两个阶层的人手中。

　找出适当的人以及知道如何应付某种情势，常常都是同时发生的步骤。以下就是证明：

　你正在跟权力最大的第一号人物说话，但是也意识到第二号权力人物的存在。“陈经理，
我有一个方案可能涉及你这一部门。”（扼要地说明。）“你现在也许还不想插手，但是我在采
取进一步行动之前，必须先跟你商讨一下。你能否拿出一点时间，或是我把初步工作先跟老


刘沟通一下？”　

　这是方式之一。另一方式是：　

　你在跟第二号权力人物谈话，而他则是第一号权力人物手下一员大将。“老刘，我现在
有一个方案，可能涉及到你这一部门。　”（扼要他说明。）“我知道你想先了解一下，我也很希
望你能表示意见。你认为我们应该如何讨论一下？陈经理呢？他是否也愿意了解一下这个方
案？”　

　以上是截然不同的两种方式。　

　现在我想起我自己公司中两个全然不同的部门。在某种情况下，我采取方式一，在另外
情况下，我采取方式二。　

　这两种方式之间的选择是一种政治意识问题。优秀的经理人会培养这种意识，有效的经
理人会运用它。这种意识会影响到相互之间的关系，以及工作的成败。它会造成胜或败之间
的区别。当适当地加以运用时，它会替经理人带来“成功”不但在初步接触是如此，就
是在其他方面也是如此。　

　我曾替一位有着敏锐政治判断力的经理做事。有一次我带着一个需要跟其他部门协商的
问题去见他。我问他：“你希望亲手处理这一问题，或是由我来处理？”即使这一段话也带
有政治味道。　

　回答的方式有很多种：　

　1。“你处理就可以了，但是要把进行的情形随时让我知道。　”　
2．“我要亲自处理，然后我会把处理的结果告诉你。　”　
3．“让我们一起处理。我会打电话给老蔡，开始推动这件事。　”　
4．“让我们一起处理。你打电话给张小姐，请她通知有关人员开会。　”　
5．“让我打电话给老张，看看他们的意见如何。　”　
找适当的人去接洽适当的人，就是一种政治头脑。这并非只是表示要透过关系，也不单
是责任的授予，而是透过行动环节去进入行动的核心既不排除，也不引入不适当的人。这
是知道从上面开始着手，或是从中间往上着手。这是非常敏感的把脉工作。　

　有政治头脑的人会在公开讨论之前，先确知谁到时会持异议，并且先与他沟通。例如在
任何群体中，都会有人拥有党羽，只要他赞同，别人就会随声附和。因此你在开会之前为何
不先找他沟通一番。他也许稍加修正之后才会接受。你可以私下先说服他，使他在公开的会
议中支持你。这就是政治头脑。这就是有影响力经理人的做法。　

　政治头脑还可以使你避免变成政治俘虏。有影响力的经理人不会欠下政治债，特别是那
种难以偿还的政治债例如你帮我这个忙，我会偿还你这个人情这是一种非常拙劣的
交易方式。真正有影响力的经理人，一般都会促成双方合作的态度，当时就把债务偿还了。

　有效的经理人还会采用另一方式运用政治头脑，这就是授权。他如果知道老刘有点看不
起老陈时，就不会叫老陈去和老刘接洽。他也不会派不适当的人去接洽事务。他也许会派一
位六职等的人去向一位十职等的人索取资料，但是他回头至少要派一位十职等的人去推销某
个构想。　

　你再看看有