335793_有效的经理-第3章
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位六职等的人去向一位十职等的人索取资料，但是他回头至少要派一位十职等的人去推销某
个构想。
你再看看有政治头脑的经理人如何选人。由于他认识到人缘的重要性，因此他在选人时，
会把一个人的人缘看得比他的技术能力还重要。
有政治意识的经理人还能抓住时机提出某一方案，或推销某一构想的适当时机。有
的人上午去接洽最好；有的人则要下午才好。有人喜欢牛餐时谈事情，有人讨厌下午谈复杂
的事。有人喜欢早些得到通知，以便能在决定之前先有充分思考的时间；有人非待事情逼在
眉梢，才会有所决定。
我经常会先拟妥许多接近完成阶段的方案，但是由于问题尚未严重到引起大家注意的地
步，就先不提出来。这种方案也许永远不会提出，然而当时机成熟时，我可以立刻拿出解决
方案来。这也许是政治头脑一种温和的表示方式，而高明的政治手腕经常都是不露声色。
经理人不但关切朝上和平行的影响力，也关切朝下的影响力，有效的经理人会利用责任
共同分担的方式争取属下的合作，而非利用政治权术，使得下面的人勾心斗角。
谈到公司政治，就不能不谈到随着公司规模的扩大，而日渐成长的“党派”，一般来说，
派系的领导人不会意识到自已派系的存在；但是有时候他们确实意识到它的存在，而且会加
以鼓动。
一位低级主管如果侧身于某位高级主管的羽翼之下，别人会为了政治上的权宜之计，而
在许多方面对他另眼看待。“他这个人有后台，我们别去惹他。 ”就是一种政治性规劝。一家
公司中的主管如果都在进行这种政治性交易，实在是不幸之至！
权力政洽的明显缺点就是权力并非永远不会消失。今天的圈内人，明天可能就是圈外人，
今天的盟友到了明天也许就成了死对头。这种政治忠贞在短期内也许颇有效用，但是从长期
的角度看，却是为害非浅。
当经理人是利用它的政治头脑来穿过各种关系的迷阵时，我们才可以给他的影响力加
分。可以贴上“有效”标签的特质，一定要是建设性的。它一定要能运用到权力结构中的各
个部门。否则就不能在影响力分类内得到分数。
影响力的自我检讨
一、你在与别人会面时，即使当时你并不有求于他，你也会尊重他在组织中的地位吗？
二、对于你工作目标之达成能够有所帮助的高级主管，你是否建立了某种工作关系？
三、当你雇用和培植一个人时，你会注意到他的政治头脑吗？
四、你鼓励你的部属在与别人一起工作时，要加强而非伤害政治关系吗？
五、你和你的部属是否大大方方地与别人打交道，以便别人也能这样对待你们？
六、你是否培养能赢得别人欣赏和合作的时机感和优先秩序感？
七、你是否小心避免成为某一个人，或某一群人的政治俘虏，或是欠下人情债？
八、你是否知道政治手段必须朝上和朝下，并且也要朝平行方向去进行？
6沟通能力
我认为影响力最大的经理人，是那种有高度沟通能力的人。然而沟通能力并不狭窄地限
于说的能力。听、读和写的能力也几乎同样重要。
可以在最短时间内就建立起最大影响力的就是演讲能力，故钢铁大王施瓦布有一次说，
他愿意付给有演说和表达能力的人较多的报酬，在大众面前说明一个构想，是一种排在非常
前面的影响力。再次就是在一小群人面前，说明一个构想，交换观点，并且赢得别人赞同的
能力。也许正是因为这种能力非常重要，因此经常被列为管理训练方案中的主要部分，不幸
的是，这种训练大部分都强调表达的能力，而不强调思考的方法。而后者却相当的重要。
奇异电气公司要求经理人参加一种称为“有效的表达能力”的课程。克莱斯勒也有类似
的课程，特别是提供给销售人员，这两家公司的高级主管都能轻易应付公开演讲的场合。我
发现其他大公司中也都相当重视这种能力的培养，而且也都得到了相当丰硕的成果。而一些
不注意培养这种能力的公司，则因为过分依赖主管个人在这方面的兴趣和能力，而遭到了损
失。
一位经理人在讲台上的表现，会影响到他的观点是否被人接受。如果他说话时能够表现
出信心，别人会慎重地考虑他的构想；相反，别人就会认为不值得考虑。很多优异的构想往
往只因为说话人吞吞吐吐、口齿不清，或语气不肯定，而遭人拒绝。我并不很欣赏卡耐基的
演说训练方法，因为他过分强调活力和个性，而把内容忽略了。但是我也承认，活力和个性
对于没有见识的听众还是管用的。
不能因为强调讲台上演讲，而忽略了会议桌上说和听各占一半的说话能力。这种能力涉
及经理人是否能提出适当的问题，从而促成对方参与。一位在一对一或群体讨论情况中，能
够妥当应付的经理人，才可以发挥影响力。
经理人不但要参加会议，也要主持会议。支持会议并非表示你要从头说到尾，当然担任
主席的经理人必须致开会词、有所解释，以及控制发言；但是最重要的则是鼓励大家的参与。
倾听能力因此就变得非常重要了。我记得有位经理人，无论是在群体或是个别谈话中，不但
能叫别人说出其观点，而且能使别人同意他的观点。我非常欣赏他这种能力、他在别人提出
“目标管理”之前，就已经是这方面的行家了。
阅读和写作能力虽然不是可以看得见的，但也是非常重要的能力。哲学家培根说：“阅
读可以造就一位完人，写作可以造就一位严谨的人。”优秀的经理人应该兼具这两种能力。
肯阅读的经理人才能跟上新知，才能知悉世界的现况。心有所知才能口有所言，也才能辨出
耳中所听的是否有意义。
阅读虽然被人认为是一种基本能力，但是很多经理人却觉得是件苦事。这种人若能接受
速读训练，则在阅读速度增加而又不失去理解时，必能获益非浅，我非常欣赏这样一种经理
人，他们拿起报告后，先扫描全部内容，再回头读重要部分，然后就可以决定采取何种行动
这一切都在几分钟内完成。与这全然相反的经理人则是逐字详读，自然要占用他相当多
的工作时间了。
写作则是另一回事。很多经理人都缺乏这种能力。他们也许是不能写，也许是缺乏时间。
我可以说出二者的差别。一位能写的经理人也许没有时间撰写演讲稿。事实上，如果他能依
赖某位可以信托的人替他拟稿，正表示他晓得借着授权来节省工作时间。然而差别则在授权
的方式。
知识丰富的经理人会先列出大纲和要点，先后的秩序以及所要强调的重点。他了解演讲
的对象，以及所要达到的目标这二者对于替他拟稿的人都非常重要。在审核初稿时，他
会修改用字和重点。这件工作他可以轻易地迅速完成。
而一位缺乏写作能力的经理人则是：“替我写一篇次讲稿，然后拿给我看看。 ”到了修改
稿件的时候，这里不满意，那里不了解，弄得撰稿人无所适从。这时就是多次重写，也不会
令他满意。即使最后听众认为满意时，他恐怕还搞不清楚原因何在。
我弟弟服役时的连长，连最简单的一封信也写不出来。他见我弟弟是大学毕业生，就要
他替他写通知、报告和各种信函。当舍弟服役届满时，他一再表示谢意，并且说道：“你写
一份嘉奖状，然后我来签字。”有一次我接到某位经理人的来信，他也对他的秘书说了类似
的话。这并不是说经理人凡事都要亲自动笔。当我的幕僚写了一份备忘录，而请求我签字，
用我的名义分送有关单位时，只要他的立意正确，并且文笔足以代表我，我都乐于签字。经
理人如果容许文笔不能代表他本人的文件发出去，就是在丢弃他的影响力。
沟通能力对于一位经理人所能达成的影响力，有重大的影响。然而知道何时沟通，以及
沟通什么，也同样重要。我个人在这方面的工作经验相当愉快，因为我的上司和同僚都有相
当不错的沟通能力。他们都是善良的经理人愿意交换资料、辟谣、实话实说，并且确知
自己对事情的感受。这些经理人都建立了诚实的信誉。他们都协助属下对于问题以及对于会
影响到他们的各种方案，能够有所了解。这些经理人的净收获则是更佳的绩效能力上的
和士气上的。
在评价沟通能力所带来的影响力时，一定要从整体的角度来考虑，某种能力的欠缺，可
能会抵销另一卓越的能力。有的经理人在大众面前笨嘴拙舌，但却是优秀的顾问和谈话者，
有的经理人很少动笔，却能品评别人的文笔。有的经理人不太需要上台演讲，有的经理人的
工作不需要动笔墨。不管沟通的媒介是什么，沟通的情况是什么，我们都要从沟通是否得体
来判断。
有一件事情却是确切不移的：优秀的沟通者永远能够吸引别人的注意力，能够明确表达
自己的观点，能够在适当的时机把适当的信息传达给别人。这就是影响力。
影响力的自我检讨
一、你真心相信沟通在组织中的重要性吗？你在寻求沟通的机会吗？
二、当你向听众演讲时，你能表现出相当的自信吗？
三、你经常受到邀请并且随时准备接受邀请去做公开的演讲吗？
四、你在开会中是一位优良的参与者吗？你欢迎这种交淡的机会吗？
五、你能主持、倾听和协调意见的交换，以及陈述你个人的观点而非把持一个会议
吗？
六、你除了公文外，还阅读其他书报吗？
七、你在阅读的时候，能达到相当的速度和理解吗？你能确认出重点和有关的事实吗？
八、你能自行构思，写出一份报告吗？
九、你能判断文笔之优劣，并且知道如何指导部属写作吗？
十、你能判断何时应该采用何种沟通媒介，并且又能加以利用吗？
7经理真正该做的事
经理人的规划、组织和授权能力，会深深影响到他的工作效能；可是很多经理人却很少
去做规划或组织工作，并且授权的技能也相当薄弱。我们乍听起来，也许认为这绝不可能，
因为这些都是经理人的本份工作。现在让我们来看看几个案例。
故事一：张志刚进入一家公司担任经理，公司鉴于他能监督能力较差的人工作，就把他
安排在某个重要职位上。上任的头一天，他就发现该部门的各种作业有条有理：有完善的工
作制度，职员也都能照制度行事。因此他就萧规曹随，遵循既有的制度推动业务。
随着时间的进程，环境有了改变，可是他并没有从新规划一切，而依旧采用以前的做法。
结果他逐渐无力应付新的情势，亦就不得不退位让贤了。
故事二：李志立是一位善于提高士气的人。他兴致勃勃地接任了新职位。属下很喜欢他，
也在各方面配合他的领导。环境逐渐有了改变，李志立除了更加努力外，并没有进行任何规
划或重组工作。这时命运之神跑来拯救这位濒临危机的经理人。李志立在该部门崩溃之前彼
调到另一部门。他的接任人不得不立即进行规划和重组工作，绩效在短时间之内自然很难恢
复往日的水准。这时每当有人对李志立说：“那个部门的绩效已经不如你在任时的水准了。 ”
他虽然点头同意，心理却清楚知道原因是自己造成的。
我以前曾做过一位非常能干经理人的非正式顾问。（我多半是倾听他陈述问题。）他当时
接任一个需要经过大事重组，才能推动业务的管理职位。他的上司认为：该部门急需重组，
这位新任命的经理有能力做一些必要的重组工作。可是我的朋友是属于那种当你把已在滚动
中的铁环交给他，他可以使它滚得更快和更好的那种人。但是如何促使铁环开始滚动，他就
茫然不知从何着手了，因此他重组失败，公司在时间和财务方面部遭到了损失。
一位经理人，尤其是在高度制度化的公司中，并非一定要有所规划之后，才能有效执行
他的职责，执行已规划好的工作，可以使他既忙碌，又能得到成功，但是如果要调整计划，
重组工作职能，或变更制度，就不能依赖这种人了。规划和重组工作在低级管理职位中，也
许看不出它的重要性。然而随着职位的高升，一位经理人迟早要面临规划和组织能力的考验。
真正能干的经理人，即使处身于业务分明的管理职位中，也随时都能在必要的时候进行
规划和组织方面的调整。这种能力能使他提出改进建议，并且在现行制度发生动摇时，采取
防御措施。即使在他任期之内并无任何变革的需要，思考和规划的能力，也对他在组织阶梯
上的攀升大有稗益。
“行动者”一般都要比“规划者”更能博得喝采，因为“做”要比“规划”更易让人看
见。然而就长期来说，既能规划又能做的人，才能赢得声誉。因此高级经理人若是忽视“规
划”这项重要的影响力，实在是麻木不仁。
也许我们把规划弄得好像是出现恶兆，才应该做的事。其实我们不需要把规划看成一种
牵连广泛或是一种长期的工作。它可以像安排明天工作一样简单。我最佳的工作日就是下班
前可以列出明天要做的事。其中经常有些项目是从昨天挪到今天来的。这种先后秩序的重新
安排，实在并不难理解，当你手上有了一份今天该做的事的清单时，你就不会临事慌乱。你
会按照轻重缓急逐项处理。这份清单也可以帮你追查可能被遗忘的事，或借此引发出新方案
来。
一个部门可能多年都未重组过，但这并不表示现在的作业方式与当初设定时的情形完全
一模一样。随着环境的改变，职位、顺序、方法、工作关系以及报告程序，也多少要发生变
动。一位十年前离开的人，再回来工作，仍然要费一段时间去适应。这些变动都是微妙和非
正式的，但却是非任意而为的。规划并不一定就是提出一份建议书，或发布新的组织图。它
真正的意义是彻底地思考和执行，以适应新的需要。
在另一方面，经理人拙劣的规划和组织能力经常会被部属注意到。当绩效未能达到标准
时，会受到上级的注意，然后这事会在其他经理人之间传开。从任何一方面来说，这都是在
丧失影响力。
经理人无法做好授权的原因很多。对部属的能力缺乏信心，（请给他们训练，拜托！）不
愿意部属抢了他的风头，怕部属做得比他自己更好，不知道如何解释何事该做，甚至不知道
什么事情该做。
有些经理人不能做好工作分派，乃是因为他们不敢把权和责同时授予。有些人不喜欢把
某些工作授权出去，因为这样才可以把部属置诸监督之下。有人零零碎碎地分派工作：先做
这个，等做完之后告诉我，然后我再告诉你下一步做什么。（实施 X理论最伟大的方式，就
是让做事的人觉得是在为他的主子做事！）
有影响力的经理人喜欢规划有意义的工作，并且让部属有机会参与。如果他确知部属有
能力，就愿意把权和责一并授予。他会使部属对工作负责，并且愿意在工作做得很好时却以
赞许，在他做不好时加以批评。他愿意在部属受到工作压力时伸出援�
