335793_有效的经理-第7章
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五、你是否把重点放在目标和成效上，而非眼前的琐碎事情上？
六、一般来说，你是否能直透问题的核心，不致被身边的事情弄得六神无主？
七、你是否努力培养部属的眼光，使他们把重点放在目标上，而非只放在所要执行的任
务上？
16别叫人难以捉摸
不久以前，我跟一位相当成功的年轻经理人讨论管理者的预测能力。他不同意我的观点：
“我不希望我的部属预测我下一步行动是什么。”而我却希望部属事先预测我的想法。我很
喜欢预测上司对我提出问题的反应，也很喜欢带问题来见我的部属能够预测到我的反应。事
实上，一旦上司的观点确定之后，几乎就变成了政策，部属在处理问题时不需要不断请示。
制度就是这样而来的。
预测采取的形式有很多种。它可以反应出经理人的气质、习惯形态、判断、道德观和社
会观，我个人以为，人们的预测能力愈高，相互之间的冲突就愈少，工作也就会愈顺利。毕
竟，公司运营的良疏是按照它的生产力和获利性来评断，而不是按照它的混乱程度来评断。
如果老张这位上司最难在早上打交道，那就在下午跟他谈容易引起争议的问题。如果他
对琐细的小事不耐烦，就不要拿这种事情去找他。如果某种课题会对他产生巨大的压力，则
在找他之前先拟妥详尽的处理办法。一位经理人在这些方面能够预测上司的反应，则他至少
可以知道如何去适应，以及如何去应付。
我以前有一位上司，每当我做必要的报告时，他总是转椅凝视窗外倾听。我一直以为他
对我缺乏兴趣，后来我才发现这正是他专心倾听的方式。我又有一位上司，每天上班的前半
小时总是关上房门，不准别人进来；然而，他在其他时间都是采取大门畅开的政策。这是他
安排一天工作的方式。当你了解和接受这些习惯之后，你就可以适当地应付了。
不久前，我跟一位朋友一起吃午餐。他正在为上午跟上司冲突而苦恼，有一件似乎是例
行性公事，他照往常的方式处理，但是这一次却触礁了。当我这位朋友向上司解释为何要按
照往常的方式处理时，他的上司却暴跳如雷道：“这种问题的处理方式，你应该先来问问我。”
这种态度跟他往日的作风完全不一样“这种事情你可以自行处理，不要来烦我。 ”
由于我曾接触过各行各业的许多经理人，因此在此要试图勾画出每个人的特性。有的人
喜欢任何工作方案在制订之前，都先跟他反复磋商，有人喜欢部属先拟出周详的计划，然后
由他核定可否。事先知道上司的作风不但对工作的效率有帮助，而且可以使双方的工作关系
愉快。
当行为有一贯的形态时，在公事上就会产生最佳的人事关系。方法就是率直，避免采用
迂回路线。喜欢行事叫人难以捉摸的经理人，一般都是认为只有这样才能掌握部属。然而根
据我的观察，那些一味“揣摩”上司心意的人，很少会全心全力去解决真正的问题。
预测能力的好处真是太多了！它可以减少部属的意外之感，它可以节省时间，它可以减
少困惑，使得上下之间的关系简单化。预测能力能够做到这一些，当然应该得到影响力的加
分。
影响力的自我检讨
一、一般来说，你的作风都能相当平稳，无论在想法上和行动上都不会忽高忽低，令人
难以捉摸吗？
二、你是否看出部属都能预先判知你的想法？
三、你对所有的部属都是长期地采取作风一贯的姿态吗？
四、你的部属、同僚和上司是否都在一种开放和直接的方式下与你一起工作，而非采取
“探测风向”的方式与你一起工作？
五、当你对某一工作采取不同的观点时，你清楚表明这是一种改变吗？
六、你这一部门的工作气氛能够反映出一贯的行为形态吗？
17短路只会燃烧，不会点亮灯泡
不能控制自己的经理人，也不能控制别人。即使这种人的想法并非难以捉摸，跟他共事
依然会惴惴不安。一个人情绪激动之后，我们必须等待很长一段时间，才能让他平静下来。
我们的时间也就这样虚掷了。
耐心和冷静非常重要。要教导别人，就要有耐心。因为别人不一定同时可以看清问题的
关键，而且也不一定会立刻同意你的观点。经理人若要有所建树，就要花很多时间去做解释、
教导和磋商这一切都需要有耐心。经理人又不能不听取各种不同的意见这必须冷静
行事。有影响力的经理人都能在这两方面达到相当的水准。
喜欢颐指气使的经理人则就不然。他不给人教导，只会发号施令。他不听取别人的意见，
只会表明自己的想法。这种人的活力和坚持或许可以压倒别人，但是最后还是输家，因为部
属的工作会一再失败，许多有价值的观点也错失了。
费尽唇舌向部属解说工作方案，实在是很累人的事，部属也许并不是不了解，只是认为
没有做它的必要，或是不想按照你的进度或方法去进行。我知道有些经理人会说：“烦死了！
让他去搞好了，反正他一定要把这件事情做好。”我很了解他这种愤怒，但不赞同他这种态
度。
如果对工作不了解，就很难把它做好。人们如果未被说服这一工作的必要性，就会裹足
不前。如果被逼去做他门觉得没肯意义的事，他们就会找出这事不该做的理由。你还记得超
级市场的小孩和督察吗？属下会找出反击你的方式。
明智的经理人都会冷静自持，并且采取必要的解释和激励步骤，以便确使部属深悉工作
的必要性，并且欣然从之。而且，如果经理人鼓励自由交换意见，反对的意见也比较容易应
付。这需要冷静为之。
经理人在解决问题和分派工作的时候，一定要了解自己要比受领导的人享有几项有意义
的好处：第一，他毫无疑问地已经对所要采取的行动考虑过了。第二，他的地位赋予了他主
要的权责。第三，他对于应做的事以及应做的原因，要比部属了解得多。这种差距需要以耐
心和冷静来弥补。
耐心在其他方面也是重要的。在许多情况中，信心需要以耐心来支撑。例如经理人觉得
非常重要，而且也经过妥善规划和执行的一个工作方案遭到了失败；重新加以修补、安排新
进度，并且重新推动，是一件恼人和困窘的事。这时这位经理人如果依然深信这一方案非常
重要，就会耐心地再做尝试。
耐心是一项重要的成人特征，小孩子则没有。我们形容一位经理人，难道还有比说他有
成年人想法和举止的这种话更为恰当吗？
我们并不否认，耐心和冷静有其极限。到了某一时刻，你大可声称你不能再接受任何解
释和借口了，经理人这种态度上的转变等于指出，他已经在工作方案上投下了不少的耐心和
冷静，不能再无限制地慈悲下去。
我个人最好的工作都是在有耐心的经理人之下做成的。他们在工作方案制订之前所投下
的心血，最后都因为工作圆满完成而得到了报偿。他们为确保工作质量所耗费的时间，最后
也因为获得质量优异的工作而收回了代价，他们接受了部属第一次的失败并且同意再做尝
试，部属也能更加努力。我从未见过这种经理人失败过；我很愿意接受这种经理人的指示和
批评，因为伐知道这是经过仔细和耐心考虑过的。
我第一个倾向就是没有耐心，然而经验告诉我，除了冷静之外，别无其他选择。耐心是
学习而来的一种能力；可是在学习中却有一项危险，就是别人会认为你一无所知，或是漠不
关心，耗费时间的事，也就更加需要耐心了。耐心会影响到工作的效率和相互之间的关系，
因此是一项值得培养的能力。
影响力的自我检讨
一、当你面对错误的判断或行动时，你第一个念头是不是如何加以补救，而非查问谁犯
了这项错误？
二、你能心平气和，不温不怒地教导、再教导部属吗？
三、为了排除部属的误解和反对，你愿意花精力解释吗？
四、当你在听别人力持异议的观点时，你能不打断对方的话或抢着说话吗？
五、在解决问题的过程中，你能心平气和地寻求解决方法吗
六、在别人情绪激动时，你能以沉着冷静的态度去平息他的情绪吗？
七、当部属拿问题来找你时，是否认为你将给他们建议，而非斥责他无能和接下问题？
八、当一切资源都已耗竭时，你断然不再听信任伺解释或借口，部属会认为你有权这样
做吗？
18这是个了不起的建议
创造力在管理中的涵义，要远较字典上的定义来得广阔。然而我所认识最具创造力的人
大部不能接受组织的束缚，如果他们加入了某一组织，日子也是非常地痛苦。现在的管理都
以各种的政策和规定来约束组织内的成员，因此对于作家、画家或音乐家这些创造性专业人
才，也就构成了莫大的阻力。
然而在企业组织中仍有许多创造性人才。他们是产品的发明者、行销方法的改革者、精
密生产机具的开发者，或是庞大的多国性企业的创建者。即使在刻板的会计领域中，亦有人
能在记帐和报表方式上有所创新。
能够主动创新的经理人虽然属于有创造力的人，然而看到某一建议，能够确认其价值的
人，也算是有创造力的人。能把两个建议结合成一个有用的组合，是有创造力的人，能把各
种不同的建议发展成一套完整的和有用的新工作方法的人，是有创造力的人，能够耐心倾听
和仔细观察事情，不到最后不做批评的人，是有创造力的人。
在一九五 0年开始风行的脑力激荡术，开阔了许多经理人的眼界。目前仍有许多人对此
观念不屑一顾，然而这套方法（多人聚集室中，彼此激荡各种建议，任何建议都不会受到批
评）依旧被相信参与式管理法的经理人微妙地加以使用，鼓励集体创造的经理人，也可以贴
上“有创造力”的标记。
多年以来，我的工作使得我要面对有创造力和无创造力的经理人。
我曾替一位大学毕业，非常有创造力的其机构总裁拟定了，一份业务推广和募款方案。
由于这是一个作风保守的机构，我的建议方案也就倾向于保守。他的建议就是文雅地，但是
明显地在破除我提出的模式。我们两个人就是在这种气氛中积极地检讨我的方案。
在缺乏创造力的经理人当中，其中有一位接到了一群聪明、以行销为导向的人员所提出
的一个非常适合当时潮流的产品命名。然而这个命名却被拒绝了，改用了一个单调而古板的
命名。此外，还有一些经理人执意要采用老旧而过时的训练方法，只为了这正是他加入公司
时接受训练的方式。有一位经理人因为未能认清某一所得阶层的购买力，以致定价错误而丢
失了某一市场。
我们不否认，有很多聪明而有高度创造性的建议遭到拒绝。而其唯一证实的方法，就是
被否决的建议在经过别人采纳之后却成功了。有创造力的经理人在面对建议时，至少会仔细
研究，或是给予尝试的机会。
经理如果有能力提倡建议，或是能够赏识建议，必然能够使得他这一部门朝气蓬勃。他
会赢得公司上下的赞誉，更重要的是，他能走在竞争者前面，而非紧狠人后。
有创造力的经理人可以得到影响力的分数。
影响力的自我检讨
一，、不管旧的作法多么被人接受，你都喜欢从新的角度去审视它吗？
二、你鼓励你的部属与你讨论如何创新吗？
三、即使新建议不是你提出的，你还是能够加以接受和认许吗？
四、你是否有能力把两个或三个好建议结合成整套的计划？
五、你愿意抛弃往昔的作法，而接纳新建议吗？
六、当一位有创造力的部属提出了一个建议，即使在一开始时你怀疑它成功的机会，你
还是愿意协助他加以改进吗？
七、当先前一个好建议正在顺利进行时，你能约束你的创造性，避免不时更换吗？
19正直本身就是报偿
报纸上经常刊载着公司或个人不被接受的一些行为，我们读到欺作、漏税、贿赂、偷窃、
勾结，以及各种有问题的事件，其中有些涉及个人，有些涉及公司。
我们翻开历史，就可以知道这并非近年才有的现象。我们一直都深受其害，然而这种事
情在现在亦有其健康的一面，就是这些不当行为都被公开和广泛地加以暴露和惩罚。大公司，
尤其是那些意识到这会引起不利的反应和经济制裁的公司，都详细规定公司和员工的行为准
则。
然而即使有最周详的公司政策和法律规定，也会遇到解释的问题。某一人的道德观也许
会比另一人严厉；对某些人来说，道德就是一套绝对的行为准绳；对另一人来说，道德则是
一些“或许”结合而成的一套松弛的原则。道德是对是与非、善与恶加以定义的一种准则。
我会力持我的观点，别人也会坚持他的想法；我认为是确切无疑的真理，别人也许视若毫无
基础的流沙；我们在这里面临着客观性问题。
所谓正直就是你坚持一套原则的程度。正直把道德带入比赛的竞技场，当正直转变为行
为时，也不必以明确的道德准则来支持。换句话说，一位经理人即使没有想到或说出一大套
诚实的道理，也可以是位非常诚实的人，因为这就是他立身处事的原则。
在此必须对无心之过说几句话。人非圣贤，孰能无过，完美无缺似乎永远都在规避我们。
圣徒保禄曾为自己做了不该做，以及该做而未做的事感到悲痛。他为此耿耿于怀，因此极力
避免重蹈覆辙。客观的正直需要有意识地不断改变自己的行为，以求迈向更高的标准。
在一个企业组织中，正直能在不同的阶层发挥作用。对员工来说：上司的要求是否需要
我在个人的道德原则上有所牺牲或妥协？对经理人来说：同事或部属的行动是否跟我的道德
原则冲突？最愉快的安排显然就是那种能够使得人人都不会不舒服，并且不需要去跟良知搏
斗的方式。
在我个人的事业经验中，我很幸运的没有被上司指示去做违背我个人原则的事。这要归
功于我的优秀上司。他们或是有正直的人格，能避免去做不被接受的事；或是有良好的判断，
能使我不致做出不合正直原则的事。不管在哪一种情况下，我都是在跟一群有人格，讲求信
实的人一起工作。当你能够避免那些缺乏正直人格的人所带来的烦恼时，你可以把精力完全
放在工作上。
很多小事情都可以归入正直这一类。例如，上司透露给部属的机密会不会生出许多谣
言？经理人交到另一人手里的机密资料会不会被偏私地运用？某人能托付以公司的钱财、信
誉或机密吗？某人的行为是否符合经理人的指示和公司的政策？
经理人的角色是促使工作顺利地进行。当他能够使得部属尊敬他、信任他，并且觉得跟
他一起工作很愉快时，工作就可以加速进行。我们从未见过一位成为批评和不安心工作的经
理人，还能对组织发挥激励作用。
我也曾见过那种人格被人置疑的经理人所领导的组织。有位经理人常常为他的狡计而沾
沾自喜。（你喜欢�
