成功有约-高效会计手册-第13章
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气那样未能郑重其事地传达信息，致使听话者贬低对该信息的重视。
毛病之十四：说话时两眼斜视
·说话时正视听话者本是应有的礼貌。倘若说话者两眼斜视，往往会让
听话者认定说话者心存不轨，甚至认定说话者并非善类，因此对他所说的话
产生排斥感。
毛病之十五：说话时犹豫不决
有些人说话时吞吞吐吐，好象有许多顾忌，另一些人在提出见解之后，
产生排斥感。
毛病之十五：说话时犹豫不决
有些人说话时吞吞吐吐，好象有许多顾忌，另一些人在提出见解之后，
三、会议答复要点
三、会议答复要点
其次，就算与会者所提出的问题是值得答复的，也不一定非由主席亲自
答复不可。固然有些问题应由主席亲自答复，有些问题则可由其他与会者答
复，甚至可由发问者本人答复。至于在哪些情况下由谁来答复较为恰当，现
列表展示如下：
由谁答复？在哪些情况下？
主席·直接向主席征求答复的问题，原则上应由主席亲自答复。
·只有主席才能答复的问题，应由主席亲自答复。
·因为时间不够，主席想移转到另一议案的讨论时。可由主席
亲自答复以节省时间。
其
他
与
会
者
·假如其他与会者能够答复时。
·假如其他与会者想表示意见时。
·假如时间充裕时。
·假如主席一时不知如何答复，或是需要时间去思索答案时。
发
问
者
本
人
·如果主席意识到发问者有意见要表达时，可让发问者先答复
他自己所发出的问题。（在会议中我者们常常发现，有些具有
强烈意见要表达的与会者，本往往会先以发问者的低姿态征求
主席或其他与会人者意见，然后再表达其意见，以便使自己
的意见与别人的意见之间产生强烈的对比，从而增加自己的
意见受重视的程度。）
·如果主席或其他与会者无法答复，而主席感到发问者或许
有他自己的看法时，则应让发问者本人答复。
四、会议发问的要点
四、会议发问的要点
在会议中，发问的最主要目的是在于启开话匣，以利沟通进行。一旦沟
通网络被启开，主席可借发问来实现下列八种目的：
1。收集资料。“你可否概要地谈一谈此次你在东南亚考察市场所见所
闻？”
2。透视对话者动机意向。“哪些因素促使你决定放弃此次的晋升机会？”
3。提供资料。“你晓不晓得公司对所有编制内的员工均提供子女教育津
贴？”
4。鼓励意见参与。“你对构想中的作息时间变动持什么样的看法？”
5。确定自己对对话者的话语及感受理解程度。“让我总结一下你对这个
问题的看法。。我这个总结是否与你的看法一致？”
6。鼓动对话者对某一问题进行思考。“你认为扩大行销网在当前是不是
一种明智的举措？”
7。测定意见是否趋于一致。“这次加工资的幅度与你期待中的幅度有无
差距？”
8。言归正传。“由于加班费的调整带出了许多有关问题的讨论，不知各
位对我先前所提及的加班费调整幅度还有什么意见？”
□问句的型态
了解了发问的多种目的后，主席可运用适当的问句来实现发问的目的。
问句的类别虽多，但基本上它们都是由以下两种型态的问句所演化出来的：
1。封闭式问句。这是指足以在特定领域中带出特定答复（“是”或“否”）
的问句。例如“上星期你告假几小时？”、“你是否认为现状非改变不可？”、
“你第一次发现这种问题是在什么时候？”等。封闭式问句可使发问者获得
特定的资料或信息，而答复这种问句的人，并不需要太多的思索功夫即能给
予答复。但是这种问句有时会蕴含相当程度的威胁性，例如“你昨天迟到早
退了没有？”。
2。开放式问句。这是指在广泛领域内带出广泛答复的问句。这一类问句
通常均无法以“是”或“否”等简单的措辞作为答复，例如“你对自己当前
的工作表现有什么看法？”“假如我们决定这么做，你认为会产生什么后
果？”“你对于下个月的生产目标有什么意见？”等。开放式问句因为不限
定答复范畴，故可使对话者畅所欲言，同时发问者亦可从而熟悉对话者的立
场与感受。
封闭式问句与开放式问句，通常均可进一步演化为以下诸种型态问句：
3。澄清式问句。这是针对对话者的语句重新措辞，以使其证实或补充原
先的答复的一种问句，例如：“你刚刚说你在
自己的单位内可以独当一面，这是不是说你的上司能放手让你去主持自
己的部门？”澄清式问句不但足以确保对话双方能在述说“同一语言”的基
础上进行沟通，而且这是针对对话者话语从事回答的一种理想方式。
4。探索式问句。这是针对对话者的答复，要求引伸或举
例说明的一种问句。例如“我想我已了解你的困难所在，你可
否告诉我一两个具体的实例？”“我担心我并不完全领会你的
意思，你能否对刚刚提及的那些观点再做深一层的解释？”探
索式问句不但可以发掘较充分的信息，而且可以显示发问者对对话者的
信息重视。
索式问句不但可以发掘较充分的信息，而且可以显示发问者对对话者的
信息重视。
含第三者意见问句。这是凭着第三者的意见以影响对话者意见的一种
问句。如“李四认为股长的意见值得支持，不
知你对股长的意见有什么看法？”。含第三者意见的问句中的第三者，
如果是对话者所熟悉而且也是他所尊重的人，则该问句对对话者将产生很大
影响力；反之，如该问句中第三者非对话者所熟悉或非其所尊重者，则该问
句可能引起对话者反感。
6。强迫选择式问句。这是以己意加诸对话者，并使对话者在窄小范围内
从事选择的问句。例如“你希望下星期一还是下星期二再为我作同类的服
务？”照理，在提出这一问之前，发问者应先取得对话者在下星期作同类服
务承诺。这一类问句最足以显示发问者做横跋扈态度。
7。多种式问句。这是含多种主题的问句。例如“你可否把张得功与李得
胜的家庭背景、个人嗜好、过去与现在的工作表现说明一下？”这一类问句
因含过多主题，而时时使对话者难以周全地把握。许多富于沟通技能的人都
认为，一个问句最好只含一个主题，但最多不超出两个主题，才能使对话者
作有效的掌握。
8。对答案具有暗示性问句。这是指在问句本身即已强烈暗示预期的答案
的问句。例如“有修养的人都不会当面顶撞上司，你说对不对？”“有同情
心的人都会捐款救助张家，你会反对这种善举吗？”。这一类问句几乎让对
话者毫无选择余地地按发问者所设计的答案作为答复。
□发问时应注意的事项
1。主席在发问之前最好先拟定发问的腹稿。事先确定发问的范畴与发问
的主要内容，将有助于发问效率的提高与发问效能的发挥。
2。多用“开放式问句”、“澄清式问句”、“探索式问句”；慎用“封
闭式问句”、“含第三者意见的问句”；避免使用“引导式问句”、“强迫
选择式问句”与“多种式问句”。
3。注意发问的时机。主席应注意对话者的心境，在他适宜答复问题的时
候才发问。
4。按平常对话的速度发问。太急速的发问容易使对话者认为主席不耐
烦，或保持审问态度：太缓慢的发问容易使对话者感到沉闷无聊。
5。主席应尽量使用不指名答复的问题。即所谓的“凌空式问题”。因为
这种问题等于向全体与会者发问，可使全体与会者皆参与问题的讨论。
6。必要的时候，主席可以使用指名答复的问题。即所谓的“瞄准式问题”，
向特定的与会者发问。这种问题的潜在缺点是：不被指名答复的与会者，可
能因抱事不关己的态度而不参与问题的讨论。主席使用这种问题时，应先叫
发问对象的姓名，然后再予发问。先叫发问对象的姓名，等于给他一个预告，
使他全神贯注听取主席的发问，以便作出有效的答复。主席切忌先发问，然
后再指名答复，因为万一被指名答复者记不清楚主席的问题，他将无从答复，
这不但会造成场面难堪，而且主席又须花费时间重新发问。
7。主席提出敏感性的问题时，应附带说明发问的理由。只要主席有适当
的理由，敏感性问题的提出，就不会被视为一种忌讳。
8。所有的问题都必须环绕一个中心主题。
9。主席应尽量由广泛的问题，再移向特定的问题。这样做将有助于节省
沟通的时间，因为与会者在答复广泛的问题之际，可能已提供了某些特定问
题的答案。
沟通的时间，因为与会者在答复广泛的问题之际，可能已提供了某些特定问
题的答案。
11。主席发问之后，应给予答复者足够的时间答复。主席发问之后，答复
者通常要历经四个阶段，才能对主席的问题进行答复：第一，设法先搞清楚
问题的内涵；第二，思索问题的答案；第三，对答案给予适当的措辞；第四，
考虑主席或其他与会者对该答案所可能产生的反应与评价，因为答复者向来
都担心自己的答复是否会贻笑大方或无意中得罪人。这四个阶段
的构思可能会花相当长的时间——譬如说十秒钟或更长——此时主席不
应因担心会议出现“冷场”，而以话语打断答复者
的思维。为了填补发问与答复之间的时间空档，主席可在这段时间内将
发出的问题扼要地写在黑板上或白纸上。这样做，一来可进一步澄清问题的
内涵，二来可使答复者从容构思
答案。
12。主席对答复者的答复应表示竭诚的欢迎。主要可透
过身体语言（例如：颔首、微笑）或口头语言（例如：嗯！是的！）
表示欢迎。可将答复者答复的重点扼要地写在黑板或白纸
上，表示欢迎。
五、会议结束要点
五、会议结束要点
1。倘若与会者临时再提出问题，则可能会耽搁时间而使会议无法按原定
的时间结束。
2。主席的说词给人的印象只是：他已机械式地完成了一件份内的事，而
这件事对他来说好象并不重要。与会者因为有了这个印象，所以他们在离开
会场之际，并不觉得这场会议有什么收获。
为了避免以上两种缺陷，主席应该在结束会议之前的几分钟，为整场会
议作总结。在任何一场会议里，使与会者印象最深刻的，便是会议结束前几
分钟所听到的话语。因此，主席应该善用这几分钟。主席的总结最好能够涵
盖下列四项：
1。复述这次会议的目标。
2。总结这次会议所取得的成果。
3。多谢与会者参与（或在适当场合下，感谢他们的贡献或关注）。
4。必要的时候，宣布下一次会议的目标、时间及地点。
在上列总结性的陈述之后，与会者在离开会场之际，才会真正领受到成
就感或贡献感。
会议结束后，主席的工作仍未结束。主席仍有四件事要办：
1。评估刚刚结束的会议，以作为改进未来会议的参考。主席在每一次会
议结束后，都应该花几分钟时间，针对会议是否具实效而作自我评估。但是
为了避免受主观意识所蒙蔽，主席可以偶尔在会议结束后以不记名式的问
卷，让与会者评估会议的成败；甚至主席也可以偶尔邀请观察
员列席，以便对会议的成果作评估。尽管主席本人、与会者及观察员三方面
的单独评估可能均含某一程度偏见，但三方面的综合评估则颇为中肯。因此，
我们希望经常有机会充当会议主席的人，找个机会为自己所主持的会议作上
述三方面的综合评估。
2。责成有关人员整理会议记录。会议记录至少能够发挥三种功能：第一，
充作征信工具；第二，充作会议中决议事项追踪依据；第三，充作组织内部
沟通信息的文件。为了使会议记录能充分地发挥上述的功能，他应该在会议
结束后。。 24小时之内——或至少在。。 48小时之内，整理妥善并送达有关人员。
会议记录则如能在这样的时限内送出，将可产生三种好处：第一，假如会议
记录在内容上有商榷余地，则可即时改正，因为与会者在这个时候对会议经
过仍然记忆犹新。第二，会议中如有后续的工作有待与会者办理，则会议记
录可以发挥提醒及跟催作用。第三，既然会议记录能够在一两天之内送达有
关人员手中，主席可以借此让只需要知道会议结果的那些人免于参加会议。
3。主席应适时追踪会议中决议事项的执行状况，以免“决而不行、行而
无效”。
4。主席应该适时解散已完成任务的委员会或工作小组，以免它们无中生
有地找理由开会。
六、常用会议会务工作提要
六、常用会议会务工作提要
□办公会议会务工作要点
（1）将按照特定程序提交和汇总的、需提交办公会议讨论的议题分别轻
重缓急、分门别类加以整理，送交会议主持人审定：并根据议题的内容，向
会议主持人提出本次办公会议列席人员建议名单；（2）以较为规范的形式列
出经会议主持人审定过的会议议题表；（3）将会议议题表及与某些特定议题
有关的一些辅助性材料复印多份，在会前分发给有关与会人员；（4）发出会
议通知，并同时发送《××会议议题通知单》，通知有关人员就有关议题提
前做出准备；（5）指定会议记录人员和其他工作人员；（6）工作人员提前
到会场，认真检查会议所需的设备、器材、用品是否正常齐备；（7）核对到
会人员，对未按时到会者应立即催促，并尽可能问清原因，将到会人员和未
到会人员的情况向会议主持人作出报告；（8）作好会议记录；（9）收拾会
场内散落的文具用品，整理会场；（1O）会后根据会议决定事项和会议主
持人提示的要点整理出会议纪要：（11）做好会议决定事项的传达和催办工
作。
□代表大会会务工作要点
（1）研究确定召开特定代表大会的目的、任务、时间、地点、代表名额、
大会主要议程、代表选举办法等，并报上级领导机关审批；（2）组建会议工
作机构；（3）按照所确定的代表选举办法，进行代表大会代表名额的分配、
选举和对代表资格的初步审查；（4）起草向代表大会的工作报告和其他会议
文书；（5）确定会议场所并办理相应的会务工作；（6）在经过特定的程序
将下届委员会候选人名单正式确定以后，印制大会的正式选票（两套）并准
备票箱；（7）确定大会主席团成员、秘书长、总监票人和代表资格审查委员
会成员候选人名单；（8）进行各类文书的印制和分装工作；（9）布置大会
会场；（1O）大会预备会议召开时，做好会议签到和特定对象的选举、表
决；（11）进行代表资格的正式审查；（12）正式大会召开时，做好会议签
到和上级领导、来宾的接待服务工作；（13）做好会议分组讨论的组织和记
录工作；（14）做好大会主席团会议和主席团与各代表团（组）长联席会议
的组织及记录工作；（14）按照大会的统一部署，做好会议简报的编写与
发送；（15）组织好大会选举；（16）代表大会和第一次委员会全体会议结
束以后，就本次代表大会的情况和第一次委员会全体会议所确定的委员分工
情况，向上级领导机关写出专题报告，以请上级领导机关批准或备案。
□座谈会会务�
