质与量的战争-第10章
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显然，我们的管理者是让一种被克劳士比先生称为“传统的质量智慧”的东西所指引和支配了。
我曾经对企业的高管们反复强调一件事——零缺陷是倡导大家第一次就把事情做对。换句话说，我们强调的是“做正确的事”，而不仅仅是“正确做事”，更不仅仅是“第一次”。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（9）
我也苦口婆心地不断的对高管们说，如果我们对于一个正确的命题偶尔给出来了一个错误的答案，这也并没有什么，只要改正了就行了。但是，如果我们把一个错误的命题拼了老命给了它正确的答案，那么，请问结果会怎么样？毫不夸张的说，恐怕我们连疯都不知道是怎么被逼疯的。
事实正是如此，许多看似优秀的企业，突然间关门倒闭了，探其原因，他们无一不是在努力地把一个错误的命题做正确。结果就是错上加错，直至灭亡。
所以，“传统智慧”是害人的，它不让我们集中精力去做正确的事，而是把我们的思路和资源引向了错误的方向，致使我们努力去计算到底与目标偏差了多少，然后重新确定一个“合理的”、可接受的“质量水平”（AQL），比如，3％或1％。正如克劳士比先生在其著作《质量免费》中所说的：“传统的智慧是不正确的和有害的……它相信质量的执行标准是AQL，而且用‘指数’衡量质量，结果就直接导致公司每年至少把25％的营业额花在做错事情和重做上面……为了改变，我建议不要再使用AQL，而开始专注‘零缺陷’。这就意味着要完全符合要求，而不是浪费时间去计算我们到底偏离了多远。因为问题出在我们自己身上，而不在几率上。”
无独有偶，曾引发美国的“管理革命”，在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”的汤姆？彼得斯（TomPeters）先生也曾在其著作《追求卓越》中谈到：“美国管理界长期以来被理性模式和数量分析所席卷……一方面，定量分析有一种根深蒂固的保守倾向，把降低成本摆在第一位，把收益增加放在其次；从而导致对成本而不是对质量和价值的关注；导致情愿对旧产品进行修修补补而不去摆弄还不完善的新产品；导致了想通过投资，而不是靠提高员工的劳动积极性来提高劳动生产率……把人，而不是资本、机器和思想，当作生产资源或许是所有问题的关键。”也许，这可以有助于我们去发现和了解这种“传统智慧”的来龙去脉。
走出质量的迷圈
当我们了解到所谓“传统的智慧”在西方的精神传承与现实的“革命”之后，我们可以真实地把它叫做质量“迷思”，正是这种迷思把我们带入一种充满奇幻又令人窒息的“质量迷圈”里。
让我们来看看这个“迷思”到底是什么：
我在许多的企业或组织里都发现，大家谈到质量时基本上都还是在数量的思维里打转转，是用了统计的思维方法展示我们“恶”的一面。这里面有两个问题：一是用了所谓数学统计的方法，它会告诉我们第一次做对是不可能的，所以我们要采取一种设定有可接受的范围的政策，也就是我们前面所讲的AQL，即可接受质量水平。这种政策，所传达的是这样一种价值导向——也许第五次做对是可以接受的，或者第三次做对是可以接受的，但是，第一次做对则不行。这是“传统智慧”带来的第一个“恶果”。
第二就更糟糕了，它往往展示了一个事物的负面的东西，它用了一些负面的思维来告诉你，质量这种美好的东西，其实和缺陷相连，和不良品相连，和问题相连，更和惩罚相连。所以，许多专家提出，我们现行的那些所谓“质量智慧”实际上是在展示出人性中“恶”的一面，因此必然会促使大家在谈到质量的时候，从心理上到生理上都是反感的、难以愉悦的，也就不愿意去行动。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（10）
这种智慧还有第三个恶果，那就是促使我们放松责任，允许我们去犯错误，允许我们拥有一个可接受的错误空间。如此一来，我们一定要把我们现在可接受的产品分成不同的等级，比如A等、B等、C等；或者甲等、乙等；或者内销、外销；或者严重问题、次要问题、非严重问题和不是问题等等。这些意味着什么呢？意味着我们要投入大量的人力物力去不断地去验证，或者说明在前面所说的“关键时刻”的问题，去不断地在“质量问题”上进行博弈和折腾，而博弈的结果，一定就是“让步接受”，一定就是“会签”，一定就是妥协！
这是第一个“传统的智慧”带给我们的恶果，那么，第二个“传统智慧”呢？它会告诉我们——质量啊，实际上还是要靠检验来把关才行，因为多一些检查总能及早地发现问题，所以你会发现他们依然大量地依靠检验来获得资料。甚至在有些组织里面质量队伍或检验队伍的人数居然占到了全体员工的15％。即使有如此庞大的队伍，管理者们居然还是觉得人手不够。如此一来，造成巨大的人力物力的浪费，也就是自然而然的事了。
不过，大部分人，尤其是依然蒙在鼓里的技术出身的高管们居然还是执迷不悟。他们往往用另一个“传统的智慧”来做解释，所谓“一定存在着质量经济学”，因为你要有好的质量，必须要有大量的人力物力作保障；你要有好的质量，必须要不断地去使用最好的材料、最好的零部件，这就叫做“一分钱一分货”嘛！
可我们又不能这么做，投不起啊！那该怎么办呢？只能靠还算便宜的人工去不断地挑挑拣拣、修修补补，靠这种方式来把关。这种想法很有代表性。于是，展现在我们面前的情景就是我们前面所说的一幕幕“质”与“量”的活报剧。
当然，它们背后还有一种潜在的“传统的智慧”，那就是——“工人对质量是不关心的”，认为工人们只关心自己的利益，他们是散漫的、麻木不仁的。所以，就一定要强调纪律，强调惩罚，强调考核，喜欢用“胡萝卜加大棒”的方式，这其实是非常可怕的。
时至今日，中国的各类组织对于质量，还存在着另一种“迷思”，而这种“迷思”也逐步变成了另一种“智慧”——质量实际上就等于ISO9000标准。在许多的企业和组织里面，我惊奇地发现，他们一直都在思考零缺陷和ISO9000到底有什么关系，ISO9000不就是质量吗？ISO9000不就是质量管理吗？你要给我们搞“零缺陷”，那你是给我们额外穿一个黄马甲，还是另外再戴一顶瓜皮帽？是否定了我们，废除了我们原有的系统呢，还是……
一开始我对他们询问如此“浅显的”问题非常的吃惊，后来在一次次的沟通中我才明白，原来对于很多的企业，尤其是国企来说，所谓质量就等于他们心目中的ISO9000质量管理体系。换句话说，从他们一开始接触质量，实际上即是接触了ISO9000，而且经过多年的培训，加上持续地用一些抽查、内审和外审的方式，用开“不符合项”的方式来让质量产生，以至于他们坚定地认为ISO9000就是质量，只要你严格按照质量体系去做，一定会有质量。否认，就一定会出问题，受到惩罚。然而，除质量部门之外，业务部门却不相信按照质量体系去做就能够产生质量，因为他们会认为，许多的工作其实并没有按照质量体系做，但是也都交付了，而且都很不错。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（11）
反过来，让他们感到困惑的是，即使他们都已经圆满地完成了任务，但每一个任务如果让质量部门再重新去审核，依然能够抓出许许多多不符合项。所以，从上到下，大家都感到很困惑，不知是自己错了，还是ISO9000错了，显然，ISO9000不会错啊，那只有自己有问题了，可自己真的没有问题啊！那么，到底是谁错了呢？面对这笔糊涂账，一旦真出了问题，他们只能开始与质量体系进行博弈，进行所谓的精神上的“自我的抗争”。
所以，所谓质量的问题也好，质量的博弈也罢，到最后，人们都会惊奇地发现，原来大家从一开始就都走偏了，不仅偏离了方向，而且已经找不到“回家的路”了。
关于这个问题，我会在后面讨论质量的“三个层面说”时跟大家做更详细的解析。显然，我们可以得出这样一个结论——所谓质量的博弈，在本质上就是一种质量的迷思，是质量的“传统智慧”在作怪，或者说是我们基本的假设出了问题。换句话说，是我们的命题错了，从而导致我们的结果一错再错，错上加错。
新工厂与旧习惯
很多人在听到我讲这些的时候，都认为我把问题想的太复杂了。在他们看来，他们的企业早已经在运用现代的质量观做事情了，因此不可能出现像我说的这样情况，没有那么严重，因为使用的都是最先进的设备，最先进的技术，拥有一大批高素质、高学历的员工及研发人员。
还有一些组织，尤其是以总体设计或软件设计为主的组织，他们往往会说，我们的员工中有大量的海归，他们大多数都是毕业于世界名牌大学的博士、硕士，而且有在美国硅谷和世界著名的IT企业的丰富的工作和管理经验，素质都非常高，质量根本不是他们的问题。是的，我承认他们的员工都是一流的、顶级的人才，但是还是先听我讲一个故事吧：
在美国，有一家很有名的企业在新工业园区里面建了一家新的工厂，工厂建得非常气派、漂亮，使用的也都是在当时最为尖端的全自动化设备及领先的技术。他们还邀请了克劳士比大师去进行指导。
一天，公司管理层陪同克劳士比大师对工厂进行考察，转过一圈后，大家一起到餐厅用餐。刚坐下，克劳士比就问这家工厂的老板：“请问，你们的琼斯来了吗？我怎么没有看到他呢？”听他这么一问，在场的每个人都面面相觑，“琼斯？琼斯是谁？”
克劳士比说：“琼斯是你们的真正经营管理者啊！”
这位老板说道：“大师，今天在这里的个个都是公司的高层管理者，那么，请问，你说的那个琼斯先生是谁呢？”
这个时候，他们负责生产的一位主管悄悄地对老板说：“琼斯是我们生产线的一位质量工程师。”
如此一来，这位老板更是不解了，便问到：“大师，您在开玩笑吧？您说的那个琼斯并不是什么管理者，他只是一个普普通通的质量工程师，而我们这些人才是真正的管理者呀！您为什么要说琼斯是真正的管理者呢？我真的不能理解啊！”
克劳士比微微地一笑说：“你们都错了，我可以这么告诉你们，我把整个公司都看过了，虽然你们的工厂现代化程度非常高，但是我发现，你们的整条生产线虽然有严密的电子监控系统，而且生成许多文档和记录，可发现异常是否停下来，改正后再运行，这个权力是在琼斯手上。所有的关于是否能够合格的决定都是由这位琼斯先生做出的。我注意到，他在每一张记录卡片上都签下这样一句话——‘GoWithRisk’（带伤放行或让步接受）。所以，我认为，真正在经营和打理你们公司的人，不是你们在座的诸位，而是琼斯。”大家默然。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（12）
高管们回到工厂后，便集体去现场验证，来到克劳士比描述的岗位上时，他们果然发现那个叫作琼斯的工程师依然在那里忙碌着，继续在签发“GoWithRisk”的单子。老板上前问道：“你是琼斯？”
“是的。”
“是谁让你这么签的？”
“哦，是我的主管让我这么做的。”
然后老板又问琼斯的主管：“谁让你这么做的？”
主管回答说：“是我的主管让我这么做的。”
老板接着又问他的主管：“谁让你这么做的？”
“老板，我们公司的政策不就是这么定的吗？”
这个时候，他们才惊奇地发现，原来整个公司虽然是现代化的新工厂，却采用了一种传统的运作模式，一种基于“传统的智慧”的AQL的政策在大行其道，也难怪他们的自动化生产线仅仅达到16％的直通率。
克劳士比对他们说：“一旦采取了这样的政策，就一定会在设计新工厂的时候，把返工区给设计进去了。”
老板点了点头，“那里就是我们新工厂的返工区。”
大家回头一望，发现一个诺大的返工区里，密密麻麻的工人还在那里快乐的进行着返工。
“这是一定的，因为你们整个工厂在设计理念上就自然而然地认为第一次做对是不可能的，所以你们才产生了我们今天所看到的恶果。”
“那我们该怎么办？”老板问。
“很简单，”克劳士比说，“首先要真正地明白，所有的问题都是因为管理不当引起的。所以，一定要修改你们的质量政策。当然，前提是你们的领导班子一定要达成共识，有统一的思想、统一的语言；然后，所有人要谨记，只有符合工作要求，才能进行下一个流程；一旦出现了问题，不管大小，都必须立刻停下来，改正后再继续下一步；接着，取消返工区；然后，取消产品分等级的做法；最后，建立‘零缺陷’的执行标准……”
此时，高管们们才开始真正地认识到自己的问题，为了使新工厂能够重新焕发出活力。于是他们开始着手修订质量政策，执行“零缺陷”的工作标准，取消返工区，提升系统协同能力，信守客户承诺，既没有增加人员，也没有添置新的设备，
在此后不到一个月的时间里，其直通率从16％提高到85％！半年后，直通率已经达到了95％，同时，“质量代价”从占销售额的18％降到了13％，节省了1200万美元。
寻找企业的“长生不死药”
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质量与“零缺陷管理”的力量
在美国中西部，有一家以生产优质的地板清洗设备而闻名的公司——泰能公司，公司创立于1870年，可谓是历史悠久。难能可贵的是，他们能够始终以“质量”为傲，而且，其产品不仅在美国“一枝独秀”，在20世纪四五十年代，更是行销世界各地。
到了20世纪70年代，泰能公司的总裁兼CEO罗杰？黑尔（RogerHale）到日本访问他的合资企业的伙伴。结果让他非常吃惊，因为他一直听到客户在抱怨他们最得意的产品经常漏油。
回到美国以后，罗杰问下属：“我们的产品到底是销往日本的多，还是在本土的多？”下属回答他说：“当然是在美国本土的多。”于是，罗杰开始思考：为什么销往日本的产品会出现漏油的情况，而在国内售出的机器则无此种情况发生呢？
事实上，泰能公司的机器漏油现象在美国同样也发生过，而且这种现象的发生频率比日本还要更多、更严重。只不过，对于美国的用户来说，一旦产生这种漏油的情况，他们会认为这没有什么，当一滴油漏在锃亮的地板上，这很简单，有什么可抱怨的，擦了就行；而对于的日本人来说，机器漏油，必然会引起他们极大的反感和抱怨，因为日本人素来要求严格、讲求完美，他们期望的是更好的品质。
《质与量的战争》 �
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