质与量的战争-第13章
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世上本无路
我们可以再回过头来，思考一下这些前面曾经反复提到的问题：为什么我们总是在修修补补？为什么我们总是认为不返工是不可能的？为什么我们总是为我们的失误找寻借口？为什么我们总是处在“质”与“量”的博弈之中呢？
我曾应邀为国内的一家著名的汽车企业作辅导，当管理者们陪我到他们的生产车间去考察时，我感到非常的震惊：他们的产品线竟然和返修线一样长，甚至于返修的车辆是其正在生产的车辆的一倍。我深入细致地进行了一番核查，发现真正能一次性合格下线的车辆，所占比例小得令人难以置信。因为国内80％的汽车生产线都留下过我的足迹，这其中既有世界上最先进的“数字车间”，也有本土厂家“土洋结合”的，所以对于各项关键的技术指标，我还是能够说出子丑寅卯的。我把其他规模和实力相当的厂家与他们进行对比后，不解地向他们的管理者求证。
一位管理者告诉我：“我们的技术没有任何问题，只是这些都是新车型，自然有许多可改进的地方。”
我问：“那为什么不等所有条件都成熟后再投产呢？”
他笑答道：“杨老师，看来您没有做过市场吧。这些车其实卖得非常好，您不是倡导质量就是满足需求吗，对我们来说只要能够生产出来，就能够满足消费者的需求。
我继续问：“那么，你们怎样保证消费者没有抱怨呢？”
“没有抱怨是不可能的。不过，我们有自己的优势，人工成本低，所以可以靠加强修补和检验来减少抱怨。”
我又问到：“是吗？那么你自己开的是这种车吗？”
“我才不会……”他突然停下来，然后对着我有些尴尬地笑了。
我们又来到成熟车型的总装线，查一下各项指标，依然看不到明显的变化。
一位管理者说：“不应该啊，也许是最近老加班，工人太疲劳了，也许是最近供应商老出问题吧，也许……”
我说：“也许，你们真该认真地考虑如何取消返工线了。”
几位管理者先是一愣，随即哈哈大笑：“绝不可能，杨老师，你别开玩笑了！”
我又想到在另外一家著名的本土汽车公司的经历。他们虽然地处边陲，却锐意进取，最令我感动的还是他们身上体现出来的勇于反省的意识。他们曾经给我寄过员工的“零缺陷感悟”，其中，有一篇车身附件厂员工李建强写的《习惯》，被我评为“上品”，广为推荐。这里摘录下来，与读者一起分享：
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（5）
第一天上班的小王很兴奋，他决心做一名优秀的员工。他幸运的被分在一个车间，带他的是一位四十多岁的师傅，小王虚心地向师傅学习，问了很多问题。老师傅也很耐心地教小王，但小王对师傅的一些做法感到奇怪，禁不住问：“师傅，这零件怎么拿来垫桌子底，这样零件不会被压坏吗？”
“不会的，如果坏了我们把它敲回原形不就得了。”师傅轻松地说。“那不会影响外观啊？这样我们的客户会要吗？”小王疑惑地问。“刮伤一点算什么，我们做这么多零件，哪这么容易发现啊。”
小王觉得师傅说得有道理，我们每天做这么多的零件，要想从中找出一件有刮伤的，简直就是大海捞针。一天下来，小王仍然对师傅的做法感到不解。趁休息时，小王跟师傅闲聊了起来：“师傅，我今天看到你把一个有缺角的零件也装进去了，这样可吗？”“哈……那个零件装的地方是谁都检查不到的地方。”“那我们不可以重新领一个合适的来装吗？”“重新领很麻烦的，需要重新写领料单，又要叫检验人员过来写报废单，这样下来我都可以多做一百件了。”“哦，我明白了。师傅，那我们铆接时这么快，有没有铆不到位的时候啊。”“有，但是这也很正常啊。你想想一天你脚要踩几千下，失误一两次也很正常。”“那不可以慢点吗？”“可以，但谁不想早点回家啊，你慢了下道工序就会骂你，说你影响他们提前下班。”“那我们这样做出的不就是不合格品吗，客户要是要求退货，我们该怎么办？”“那我们赔一件合格的给他啊！”
一天下来，小王学会了很多工作“道理”，这也让他很快融入了工作环境。不到两个月，小王已经成为一名熟练的工人。
周日的人才市场是那么拥挤，很多人为了找一份理想的工作来到这里。在人才市场的门口，两个熟识的朋友也在那里聊天。“现在工作真难找啊，找了一个上午没有合适的！”“对了，小王，你不是在××厂干的好好的，干嘛不做了。”“那个厂的产品质量太差了，产量降下来了，厂子就要裁员，结果我被裁掉了，这次我一定找个竞争力强的企业。”
我还曾经在一家电子行业的研究机构帮助管理层统一认识，做出管理承诺。有意思的是，当他们准备做出“第一次做对”的承诺时，技术主管很坚决地提出了反对意见：“如果要我承诺让客户满意，绝对没有问题。因为无论如何，无论我怎么样努力，我采取什么样的补救行动，我一定可以让客户满意。但是，要让我承诺“第一次就做对”，我实在不敢，因为那是不可能的事嘛。”
好了，让我们再一次回到“一道划痕”的故事。当我们在会议室中谈到“下不为例”的时候，当我们用各种博弈扰乱了我们员工的心态的时候，那么请思考，这将会产生什么样的情况呢？往往这个时候，我都会让大家重温一下对中国国民性有深刻理解和批判意识的鲁迅先生说过的那句简单而深刻的话——“世上本无路，走的人多了，就成了路”。
我想，这句话一定早已在每个人的心理扎下根了，只要我说出上半句，几乎所有的人都能够不假思索的说出下半句。但是，当我接下来再问他们：“你们公司有多少路是这么走过来的？你们有没有绿色通道？”往往是我的话音刚落，下面便爆发出一阵笑声。
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（6）
为什么我们总是如此呢？这的确是值得我们认真思考的问题。
你在用什么思维思考质量？
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一支笔的现场试验
回顾前一章罗杰？黑尔曾经说过的话：质量的问题就在于每个人都认为知道，因为它太简单了，简单到每个人都自以为知道它。当然，潜台词是“大家其实对它并不了解”。
我曾经在许多大大小小的场合随手拿起一支笔对大家说：“假如我们是生产这支笔的一家公司，我们一天能生产一万支。好，现在我是你们公司里面一个最最基层的检查人员，我突然发现有一支笔的标签打错了，对你们来说是不是出现质量问题了？”
大家说：“是！”
我说：“好，然后我开始喊，报，发现一支笔出现质量问题。请问，你们这时候有什么样的反应？”
大家直瞪瞪地看着我。
“你们会说，哎，你报什么报，你没看我们大家正忙着吗？要报就报废，把他扔了。”
大家开始发出会心的笑声。
“那么，接下来我接着喊：报，发现十支。你们会怎么想？你们会想，哎，不就十支嘛，扔了，继续扔，我们还有这么多呢，顶多派个人继续下去看看，提醒工人们认真一点就是了。”
“报，五十支。”
大家都不说话了。
“报，一百支。”
这时候有人说：“让主管和质量人员下去看看吧，是不是批量问题。”
我继续喊：“报，两百支。”
这时候人群中许多人面面相觑，交头接耳。
“报，五百支。”
这时听到有人小声地说：“该停了吧。”
在很多的情况下，我报到“一千支”时，有些人还是漠然地坐在那里。空气似乎凝固了。当我说我依然没有听到想听到的声音时，这时有人会怯怯地说：“该停了吧！”一下子就引发大家的哄堂大笑。
是啊，这不是在讲故事，只不过是一个简单而真实的测试。不过，我相信你这时已经能够解读出来我的那个有趣的问题——“你是用什么样的思维在思考质量呢？”答案显而易见，我们依然是在用数量的思维在思考。现在，我倒希望你们接着来思考另外一个问题——假如你们的组织确实是如此，那么将会发生什么？
有一家日企的总裁，她在日本读了两个博士学位，非常优秀。她的这家企业是由日本的四家公司合资成立的，共同委托她在中国管理其下面的四个工厂。
有一次，她深有感触地给我讲了她的故事，并说她因为一句话后悔了三个月。因为他们的产品原来全部是销往日本的，而且是在东京热卖的。我们也知道日本人是把自己的产品分为三六九等的，一流的产品卖到欧美，二流的产品是卖到其他的国家，三流的产品卖到中国。请注意，我们都认为日本的产品非常不错了，但仅仅是三流的。那么，超一流的产品卖到哪儿呢？卖到日本本土。所以有一段时间，他们开始进行市场策略的调整，准备不失时机地来打入中国市场了。因此，在那段时间，他们思考了很多关于内销市场的问题。
有一天，这位总裁告诉我，那段时间，可能是女性生理上的原因，使得她在工作中有时候会有一些烦躁的情绪。在这个时候，有一位下面的厂长来找她，说：“总裁，最近我发现有一些产品，都是在一个不起眼的地方有一个小小的划痕，您看该怎么办？”当时，她没加思索地就对他说：“哎呀，好了，我以为出了什么大事了呢，别烦我了。这样吧，你们多去考虑考虑内销的问题。”
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（7）
她就这么不经意地说了一句话，接下来为此后悔了三个月。原因很简单，当日本开始要货的时候，她发现，走遍了所有的工厂，竟然没有一件能够满足日本客户需求的产品，全部都是符合“内销”的产品，因为每一个产品都带着一点点小小的划痕！这又一次印证了一句话，也就是著名的“墨菲法则”（MurphysLaw）——如果一件事你想让它错，它一定错！
有许多管理者告诉我，他们公司有和“500强”合资的工厂，许多员工都是从老工厂抽调出去的。在那里做事真是不一样，眼里揉不得半点沙子，可是一调回到老厂，马上就打回原形了，张口就说“差不多就行了”。还有些企业，有军品也有民品，在军品工厂干活就和干民品不一样。原因何在？并非标准高低问题，而是对管理的假设不同。一个是基于“数量”，一个则基于“质量”。
福特汽车曾经有过一个经典的基于“数量”决策的故事，已经被广泛地当作笑话来讲了，但他们自己笑不出来，而且现在也没有机会笑了。
1968年，福特为了应对日、德汽车的挑战，决定生产一款“斑马”汽车。原计划三年半下线，后来被强行压缩成两年。这就意味着以前可以在生产之前进行的设计改动，都要变成边生产边变更了。在批量生产前，厂里对十一台样车进行了撞击测试，结果有八台没有达到国家高速公路安全管理局（NHTSA）的安全标准，另外三台都是由于油箱经过了部分改动才通过测试的。于是，福特面临着一种“质”与“量”的抉择——要么更改油箱设计，推迟生产时间，一年后上市；要么继续生产，按规定时间上市销售。
如果事情到此为止，许多人都会不自觉地支持福特的决定。所以，我想展现一下福特公司当时貌似科学的决策与量化分析过程，在你们面前放一面镜子，让你们自己去发现问题的所在。为此，我从目前美国大学本科及MBA教学中比较流行的一本《现代财务管理基础》教材中找到了福特的决策思路——令我吃惊的是，它竟然是支配华尔街的金融投资者们的“主流思想”：
为了确定是否应该继续使用原有的油箱设计，福特公司决定使用资本预算方法来检验重新设计之后将会产生什么样的预期成本和社会收益。为此，他们对相关变量进行了估值，甚至对如果发生车祸死亡，则人均死亡成本为20万美元。他们的计算明细如下：
社会收益
节省
180人死亡，180人重伤，2100辆车报废
单位成本
死亡：人均20万，重伤：人均67万，报废：每辆车700元
总收益
（180×200000）＋（180×67000）＋（2100×700）=495M
改善成本
销售
11M辆微型车，15M辆轻型卡车
单位成本
每辆微型车11美元，每辆轻型卡车11美元
总成本
125M×700=1375M
结论是什么？显然，进行安全设计改善的成本要远远大于它所带来的社会收益，因此，福特决定保持原来的设计，按期投放市场。直到1977年才满足了NHSTA的标准，设计出一种防破裂油箱，并于第二年被迫召回1971年至1976年间生产的所有“斑马”进行油箱更换。
而这期间，共有700～2500人由于“斑马”的问题死于车祸；由于“斑马”后端导致的事故而对福特起诉的，高达50起。其中，著名的“詹姆斯诉福特汽车公司案”，判决被告福特公司赔偿受害人惩罚性赔偿金125亿美元；“理查德诉福特汽车公司案”，判决被告福特公司除赔偿受害人300万之外，并判罚金125亿美元；“朱迪姐妹诉福特汽车公司案”，福特公司被指控犯有刑事杀人罪……
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（8）
所以，不要轻视这个“一支笔的试验”，因为它道出了一个铁的事实——技术风险能够由可能性变为突发性的事实。换言之，数量思维的风险就在于往往陷进财务指标的“黑洞”而漠视事物整体性的变化与“质变”，或精于对“小概率事件”的算计，而忽视了对技术背后心理学、甚至伦理学规律的认知与把握。
“快乐返工”
我们依然拿一支铅笔来说事。我曾为美国某著名的铅笔企业做过辅导，这家公司的产品已经基本上独占了全球的市场，就是在这一过程中，我发现所谓“一支笔的试验”绝不是一种实验，而是一种实实在在的现实。
这家公司在中国有一家独资企业，当我第一次去辅导他们的时候，我惊奇地发现，他们都认为他们在中国生产的产品是高于世界其他地方的，所以他们的管理体系和管理制度非常完善。可是，当我提出要看看他们的管理报告的时候，他们拿给我的是一本厚厚的，用美式的规格和彩色打印的报告书。但是，这不是我想看到的管理的报告，而是全部产品的统计图表。我便对他们的质量总监说：“我要的不是这个，我要的是你们平时的管理报告。”
这位质量总监眨着大眼睛，不解地问我：“这不就是吗？”
我笑着说：“我要看你们的管理报告，而不是技术指标。”
她看看我，又看看眼前的报告说：“就是这个呀，杨老师，您到底还要什么呢？”
我说：“不对，你的定位和你的职责是对整个公司负责，对不对？”
“是！”
“那你们一定是已经通过了N
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