质与量的战争-第21章
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更确切的说，当你的眼睛仅仅是在向内看的时候，你看到的也许只是销量和市场。但是当你反过来，就会发现客户在意的，更多的是质量和你的承诺。就像学生考试一样，如果你仅仅是当学生，你的目标其实就是不断地积累你的知识，不断应考，最后拿一个高分；而如果你要成为一个对社会“有用的和可信赖的”人的话，就恰恰忽视了最重要的一环，那就是品质的修炼。
克劳士比先生倡导的“有用的和可信赖的”，并不是说要经过两个分开的阶段，而是彼此融为一体的。换句话说，“有用的”往往是“看得见的”，就像知识，但是如果你缺乏“可信赖的”，你将一无是处。而恰恰“可信赖的”又是“看不见的”。
我们可以放大了来说，在工业革命时期或在生产力时代，我们强调的更多的是有用的，而当我们进入质量时代的时候，我们关注的一定是品质，强调的是“可信赖的”。这是两种不同的思维的出发点。
我们再往小了说，来看看不同出发点带来的是什么。有一次，我从北京到天津的一家客户那里去，他在电话里详细地告诉了我们应该走什么路，按照他的指令，我们从北京出发，然后上京津塘高速再转京沪高速，最后下高速，进入天津，到他们公司。路上总共花了三个小时，外加八十块钱的高速费。在这过程中不断地去给他们打电话问路，起码有五次；他们在电话中也是一头雾水：“不对啊！应该非常简单啊，怎么这么复杂呢？”可是，当我们从天津回北京的时候，我们其实只用了一个半小时，仅仅才花了25块钱的高速费。这就给我们一个启示——原来是同样一条路，但是它们的距离和价值取决于你的思考方式和出发点，基点不一样，最后导致的结果也是不一样的。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（1）
“阴阳五行”图与“PDCA循环”：管理的定势与定则
当代大思想家李泽厚曾说过：“中国人对许多事情往往不求甚解，甚至于望文生义、一知半解，常常怀有拒绝或者怀疑的态度。当然这是基于我们传统中一种早熟的、自我满足式的历史经验。说的再简单一点，就是“阴阳五行”图式——这是一种基于经验的、似是而非的早熟型的系统论框架，似乎世界上的万事万物及其运行规律都在里面了，所以说，就使得我们对任何事物都会抱有一种想当然的、似是而非的解决思路，从而造成对一些事物，尤其是新事物的拒绝和排斥。这种“阴阳五行”所带来的最厉害的地方，就是可以让我们具有强大的同化力量，也就非常清楚地塑造了中华民族独特的‘文化—心理’结构。”
李先生还说：“这造成了许多貌似科学实际荒谬的伪理论，它们历经千年而不衰，在公私生活中起作用，成了行为中和思想中的不自觉的模式、习惯……这种宇宙图式具有封闭性、循环性和秩序性的特征。封闭性能给人们心理、性格以自我满足感。它可以表现为虚骄自大，固执保守，认为系统内应有尽有，完整无缺，不必外求。循环论则否定真正的进化，从而向前只不过是复古，历史的演变不过是天道的循环，‘天下合久必分，分久必合’。秩序性更带来所谓安分守己，听天由命，认为任何努力无不受既定秩序图式（天道）的限制和制约，自认为已被规范在某种既定位置上和处在这个不能逃脱的图式网络中，‘思不出位’，逆来顺受，培养奴性，不敢说‘不’；个体价值完全从属于这个作为外在权威的超个性的普遍秩序，锁禁在这个封闭的组织网罗中。于是，君怀臣忠，父慈子孝，夫唱妇随，成了人们安心奉行的长久而普遍的宇宙法则。”
这种鞭辟入里的见解，读之确有醍醐灌顶之感。以前我到过许多企业，他们在谈到管理，尤其质量管理时，张口就说“PDCA循环”，闭口也谈“PDCA循环”，似乎这种循环也是包容万象、无所不适的大图式。实际上，当我静心聆听时，我可以从他们谈到源于质量管理的“PDCA循环”的表面看到他们骨子里“阴阳五行”图式在起作用，换句话说，他们是把休哈特？戴明的“PDCA循环”给“阴阳五行”图式化了。如果反过来，做一些“创造性转化”（李泽厚）的功夫，也许会产生一些灵感和新意，否则，你会发现它对我们现代的质量管理是有害而无益的。
另外一个方面，这种思维定势往往让许多人想当然地认为，管理是无定势的。因此，当他们面对任何理论和方法或自以为新的东西，往往先是质疑和拉开心理上的距离，借口也是听上去不错却似是而非，那就是认为要面对现实，我们这里和别人不一样，我们非常复杂，我们很有自身的特色。其实非常简单，任何人都是有特色的，任何单位都是有特色的，生产一支笔，种树的，炒菜的，卖盒饭的，造火箭和导弹的都是具有特色的，但是，我们不能因此作为拒绝学习和前进的一种借口。
所以，管理固然无定势，但管理上还有另外一句话，叫做管理有定则，任何的管理都有一种通行的法则。正如托尔斯泰在他的《复活》中最后一句话所说的：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”我们借用他的话来说，你会发现，成功的企业是相似的，而失败的企业也是“何其相似乃尔”。因为他们败也都败在那几点了。所以很多企业说，我们不要研究成功，要更多的去研究失败，这是非常有道理的。毕竟我们常说，失败是成功之母嘛！
神龙公司和法国雪铁龙合资的时候，起初就只要雪铁龙的生产线设备和制造技术，而在管理上，他们却看不上生性散漫的法国人。因为管理无定势，中国的事还是要我们中国人自己来管的。
可十几年来，随着汽车工业日益激烈的竞争，神龙惊奇地发现，雪铁龙能够存活一百多年绝对有其核心的、厉害的东西，并不是一句话就能够解决的。所以他们明白了，管理原来是有定则的。所以一定要遵循这些基本的法则才有可能使神龙在竞争中立于不败之地。于是，他们开始与标致雪铁龙集团重新进行资产整合，要学习他们的定则。当然，所有的管理干部也必须学习克劳士比的管理思想，希望以此来激活他们的潜质，支撑新的竞争策略。虽然这种醒悟来得晚了点，但是也算得上是“亡羊补牢”。尤其是它破解了封闭式循环的招式，把一个明白的简洁的道理展示给了我们：管理无定势和管理有定则，实际上是硬币的正反面的关系，是手心和手背的关系。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（2）
是故形而上者谓之道，形而下者谓之器，化而裁之谓之变，推而行之谓之通；举而措之天下之民谓之业。
——《易经》
提高产品质量是最大的节约。在一定意义上说，质量好就等于数量多。质量好了，才能打开出口渠道或者扩大出口。要想在国际市场上有竞争能力，必须在产品质量上下功夫。
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大师的忧虑
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“管理资本的力量”
随着克劳士比先生和朱兰两位大师的相继谢世，全球质量界顿感失去了领袖，进入了没有大师的时代，或者说是进入了各路“英豪”纷纷登场的年月。如果说还有谁可以称得上是大师的话，那就是已经年近九旬的费根鲍姆（ArmandVFeigenbaum）先生了，费老曾在1950年出版了一本在全球具有着深远影响的著作《全面质量控制》（TotalQualityControl；TQC），因此，有“TQC之父”的美誉。而“全面质量管理运动”之所以能够风靡全球，也是源于他的推波助澜。
此后，费根鲍姆博士和他的弟弟一起组建了一家GSC咨询公司，专门致力于研究全面质量管理之后的该如何去做的事情，而且进行大量的管理实践。我曾经拜读过费老的最新著作《管理资本的力量》（ThePowerofManagementCapital）。这本书虽然语言有些晦涩，但如果你了解费老的思想，你会发现还是可以清晰地解读出他的心路历程的，那就是——质量管理应该如何用商业的损失、用管理质量来进行衡量，也就是如何强调提升管理资本的力量。
去年，我和费老在休斯顿的希尔顿酒店不期而遇，而对于那次见面，我至今记忆犹新，而且感触颇深。因为我曾在上世纪90年代末与克劳士比先生一起见过他，那时侯，坦率地说对他的思想，尤其是他的思想的发展尚无深刻理解，也只是一些礼貌性的交流。而去年见面后的谈话，加上认真地拜读了他的新书和MIT（麻省理工学院）对他的访谈，以及相继做过一些电子邮件的沟通，使我对他的理解更加准确了。这种思想的经历在我对朱兰先生由刻板印象到正确理解的过程中也同样发生过。最后，你会发现几位大师在晚期的思想，其实是殊途同归的。这再一次让我深思老子为什么在《道德经》开篇即指出“常无欲以观其妙，常有欲以观其徼。此两者同出而异名”的缘由。从而也使我更加理解了费老批评美国质量界“借尸还魂”的说法。我曾为此专门在博客上撰文：
在一天的会议快要结束的时候，我应邀参加ASQ组委会的一个答谢与颁奖酒会，在连接希尔顿酒店与会议中心的长廊上，我碰到了国际质量大师费根堡姆博士，他也认出了我，而且告诉我，他也是应邀前往出席酒会的，当然，主要是与出版社约谈新书出版事宜的。
我陪着他一同前往酒会，一路上，我们谈了许多，谈到我的老师克劳士比，谈到美国质量的现状，尤其谈到对中国质量的看法，当然，也谈到他目前的工作与生活的情况。费老虽然已经88岁高龄，走路稍显不便，但依然神采奕奕，思路清晰。
我对他说，在我们学院的会议室里，是把他的大幅照片与戴明、朱兰、克劳士比的照片放在一起的，表明我们对质量传统及其传承的认知。他感到非常高兴，感谢我们对他的厚爱，同时，对于朱兰博士的仙逝，尤其是失去了克劳士比这位“小老弟”而倍感惋惜。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（3）
令我感到惊奇的是，他目前依然非常忙禄。他告诉我，太多大型企业的高管等着他的指导，而他自己最大的困扰就是没有足够的时间。我告诉他说，中国流行一首歌，是说康熙大帝发出感叹“真的还想再活五百年！”他听完，先是愣了一下，然后爽朗地笑出声来，连连说：“是啊，是啊，我也是这么想！”
在谈到对美国目前的质量状况时，他叹了一口气，对我说：“我为美国经济感到悲伤，对美国企业的短视行为，尤其是急功近利的做法感到悲伤。目前人们普遍对经济的好转缺乏信心，这对于质量来说，不是好消息。克劳士比是我的好朋友，他一直都在提醒美国企业，千万不要认为我们的质量管理已经不错了，其实是在破坏质量，是在自杀。我也一直在这样说，今天看来，竟不幸言中。”
“不过，好消息是中国经济在快速发展，我相信中国质量在其中一定做出了自己的贡献，如果坚持下去，必定会大过日本质量对世界的贡献。对此，我本人是充满期待的。不过，需要注意的是，要避免走美国人走过的弯路，比如，忘了质量是与客户价值与财务贡献紧密相连，是管理层，尤其是每一个员工的日常工作的基本内容，而变成了组织中小部分专业人员的技术活动。这样下去，又会倒退到TQM之前了。只不过区别是，专业人员的技术和工具更加精密和复杂，从而使他们更加热衷于追求专业资格认证；但相同点是：更加脱离全体员工，尤其是管理层。所以，我真心希望中国质量要引以为戒，不要把质量工具或方法当作一种时尚去追求。”
在谈到他的新作《管理资本的力量》时，费老兴致甚浓，他说，这是他对质量的最新思考，正如克劳士比认为“质量免费”，用金钱衡量质量与竞争力那样，“管理资本”其实就意味着持续地促进业务的增长和盈利性，它是一种配置与整合公司全部资源从而创建新的业务创新特性，获得市场份额和削减成本的全新的方法，同时，也是一种驱除20世纪陈旧的管理教条的崭新方式。因为质量就是由客户决定的，只有在你的客户决定你的质量是否提供了价值和领导力的时候，你才会有销售增长的结果。这实际上，是一种转变，要完成从“质量管理”（ManagementofQuality）到“管理质量”（QualityofManagement）的转变；这是一种微妙而意义深远的转变，也正是被许多竞争对手所忽略的“一种强有力的质量之路”（Apowerfulwayforquality）。
当我问他，这些和克劳士比先生强调的创建“有用的和可信赖的组织”，从而通过质量提升组织的竞争力的主张是否一致时，他回答说：“是一回事，我和克劳士比曾经交流过这些。他所谓管理者要致力于创建‘可信赖’的组织，事实上就是在创造组织的‘管理资本’。”
在谈到对中国质量的寄语时，他眼睛一亮，加快语速说到：“对于中国的企业，我特别希望他们能够关注这些新的思维。要从组织的本质出发，不要被目前美国质量界的各种‘时尚的’新东西所误导，要向日本人学习，创新后形成有自己特色的管理方式。我坚信中国人一定有所贡献的。”
在酒会开始时，主持人在介绍他时提到他的TotalQualityControl（全面质量控制）时，他竟然在下面马上打断他，并大声说：“不对，那是过去的概念，你应该换成管理资本，强调质量对业务增长和盈利的贡献。”下面一片善意的笑声。这时我发现他还是一个可爱的性情中人。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（4）
不能“借尸还魂”
詹姆斯？哈灵顿博士（JamesHarrington）是克劳士比先生的老朋友，他也曾担任过ASQ（美国质量协会）主席；并且担任过克劳士比学院的第一个客户IBM公司的质量总监，也是项目双方的联系人和项目的推进者。
我曾经在哈灵顿博士来中国的时候见过他，当时克劳士比先生过世不久。哈灵顿博士对我说，对于克劳士比先生的逝世，他非常的难过，因为他失去了一个好朋友，而质量界失去了一位伟大的导师。
如今，作为先后出版了十余部著作的多产的作家，哈灵顿博士依然活跃在质量界，通过著书、写专栏、演讲等方式发挥着他思想的威力。
在奥兰多，我曾经专程登门拜访了号称他的“小弟”的理查德？哈灵顿（RichardHarrington），他创立了一家专门从事质量管理软件开发的哈灵顿集团公司。这是一栋独立的二层小楼，斜对面不远处就是克劳士比先生当年工作过并创造了“零缺陷”概念的马丁？玛瑞塔公司。在他的办公室里，我们谈到他们这两位哈灵顿的思想上的异同和业务上互动的方式，以及对目前企业质量管理状况的看法。他认真地告诉我，他是哈灵顿博士的追随者。他本人多次听到哈灵顿博士对美国企业质量管理现状的担忧。他本人也表示同样的忧虑，美国经历过两次质量革命之后，依然又退回到了老路上去，依然又用技术的思维，用数学的思维，用了貌似现代化的、更加精密的科学技�
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