质与量的战争-第25章
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另外还有一家著名的生产精密仪器的德国在华公司，他们新上任的老总是搞财务出身的，当时他非常希望能够从质量成本切入，建立一套改进的Baseline（基线），以便能够非常有效地衡量他们工作的质量。他真诚地请我们的咨询顾问前往调研，帮他们设计一套行之有效的制度，同时，还决定从几个事业部开始切入。
一开始，各个事业部的部长个个兴奋异常，都愿意参与进来，因为这是在帮助他们提升质量，提升利润或者盈利能力嘛！然而渐渐地，随着工作的不断深入，他们突然发现不能这么做了，因为当你这么做下去，实际上是对他们以往工作的一种衡量，而这种衡量一旦用钱、用代价来作标准，不就是意味着是对他们过去工作的一种否定吗？这种衡量用他们自己的话说，实际上就是自己打自己的嘴巴呀！可是谁不愿意在自己的脸上贴金，谁愿意像古时候的囚犯那样在自己的脸上刺一个“贼”字呢？况且古代哲人们早都教导我们“水至清则无鱼”嘛！
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（17）
看来，我们有必要说说质量成本的来龙去脉了。当年，朱兰博士在西方电器公司质量部工作的时候，他在工厂的实践中本能地发现，质量里面是有“黄金”的，而这种“黄金”实际上就是报废、返工、返修等等。
到了1951年，费根鲍姆博士就在他的著作中，把这种“黄金”细分成三大类：一类是“故障成本”，另外一类就是“预防成本”，还有一类是“鉴别成本”。于是就提出了一个“质量成本”的概念和框架。
20世纪六七十年代，美国的军方，还有美国的质量控制协会，通过专家和学者的努力就把“质量成本”的科目具体地确定为四大类了，即大家熟知的“内部损失、外部损失、预防成本和鉴别成本”。
我们在前面谈到詹姆斯？哈灵顿博士当年在IBM公司，发现了一个问题——如果使用这个“质量成本”，实际上在IBM公司没办法实施，因为仅仅是硬件和工厂还是可以的，而IBM公司除了硬件还有软件，当你向价值链的两头去延伸的时候，这四类成本是没有办法去计算的。所以，哈灵顿博士认为，应该把现有的成本分为两类，一类叫做“优质成本”，另一类叫做“劣质成本”。优质成本我们不用去管它了，我们要把眼光关注在劣质成本上。所以，IBM公司就用下发Q101号文件来推行“劣质质量成本”。
克劳士比先生在ITT公司时也一直在思考一个问题。ITT公司的CEO吉宁是注册会计师出身，他倡导的管理理念就是“结果导向、业绩为王”，因此，他在管理公司的时候，非常依赖于财务报表。
克劳士比也说过，吉宁是一个信息狂，在那个还没有实现电脑办公的年代，吉宁每次开管理会议的时候都是带着几个大皮箱，里面全是各公司的财务报表。而且在开会的时候，他会紧盯着每一位管理者的眼睛，让你回答他提出的一些问题。所有的人在面对他时，都像是罪犯面对法官的审判一样，个个胆战心惊、直冒冷汗。
在这种环境下，克劳士比先生一直在思考这样的问题——我如何用财务报表来管理质量呢？质量如何才能成为利润的贡献者呢？所以，他就创造了一种PONC的模式，成功地解答了上述的两个疑问。当年克劳士比先生在做全球副总裁的时候，他有一个专机，满世界奔波。而这时，其他的副总裁就犯了红眼病了，他们对吉宁说：“他一个做质量的，为什么不关在办公室里，而总是往外跑？如果是这样的话，我们也下去跑，能不能也给我们一架飞机啊？”
克劳士比先生听到这件事之后，总是自豪而充满信心地拍着胸脯说：“请你们到财务部门去查吧，我们每年为整个集团所节省的成本或者额外增加的利润，平均高达56亿美金，还不包括我们到下属机构帮他们解决许多重大的问题，那些不算。”
这是硬指标！所以，每当其他的副总裁再提到这个问题的时候，吉宁也会非常得意且带着讽刺意味地对他说：“很好啊，你也给我弄两个亿去，两个亿就可以了，我也弄架飞机给你。”
你想啊，他们到哪里去搞这两个亿啊？所以这种用金钱衡量的方式，实际上不仅让克劳士比的腰板挺得非常直，而且在吉宁手下一干就是14年。他的PONC模式也就在欧美广为普及。后来到了日本，他们用PONC融合了自己的Muda（浪费）的概念，从而用消除“一切不增值的活动”实际上取代了“质量成本”。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（18）
国际标准化组织（ISO）在20世纪80年代以后，一直努力建立一套全球的“质量成本管理标准”，也出了草案和讨论稿，但始终未能正式发布。从中也能透露出一些信息——人们对这种貌似简单的东西的认知，其实并不那么简单，一是源于对“质量”本身概念上的迷思，二是往往在实践中很容易陷入困境。
“质量成本”为什么很难成功？
从直觉上来讲，当我们面对利润干涸的时代，我们许多人基本上都在考虑如何能够更多地开源和节流，尤其是节流。
曾经领导着卡夫公司和纳贝斯克公司走向辉煌，并挽救了著名的吉列公司的詹姆斯？基尔茨（JamesKilts）当年到吉列公司走马上任，担任CEO的时候，吉列公司已经连续15个季度没有盈利了，净销售额、净利润和净收益都陷于零增长，市场份额急剧下滑，股价在两年内下跌了62％，市值缩水近400亿美元。为此，基尔茨提出了一种要“抓住关键”的做法，因为他认为“要想取得商业上的成功，有些事你必须做到，而有些事你却应该忽略”。面对深陷于厄运循环的吉列，他实施了一种“一般管理费用零增长”（ZeroOverheadGrowth）策略，力图使削减不必要的开支成为吉利公司的一种生活方式，一种战略实施的需要，而不仅仅是短期的急救措施，或企业在危机时的最后一搏。
关于成功挽救吉列公司的秘诀，基尔茨在《达成重大成果》一书中一言以蔽之——“抓住关键”，但“做正确的事非常关键”。基尔茨上任后，吉列公司的财政收入连续13个季度实现增长，销售额的复合年增长率达到9％，市场份额创历史新高，股价几乎翻了一番，创造了260亿的股东价值，并促成了与宝洁公司的合并。
反观我们中国的企业，虽然古人常告诫我们要“居安思危”，然而大部分的企业还是属于“居安思安”，还是抱着一种“明日复明日，明日何其多”的心态。这就是当代思想家李泽厚所说的——我们中国人的文化是“乐感文化”，与西方人的“罪感文化”和日本人的“耻感文化”相对比的话，我们中国人是乐而忘忧的，是属于记忆力不好的，或者说是“好了伤疤忘了疼”的。换句话讲，我们大部分的时候，更多的只是盯着看得见的，而忽视那些看不见的。
我们可以用一个关于质量成本的“漏斗原则”来说明这个问题：我们可以画两个轴，一个轴是表示成本，另外一个轴表示时间，然后在两个轴之间画出一条平滑的曲线。从表面来看呢，随着时间的推移，我们的成本是逐年下降的，这一点财务报表可以给出证明。然而我们在曲线上任选某一点，你会发现在那一点上，我们有一个成本是不降的，而且是微微升的，同时我们有足够的理由来支撑它的上升。
在另一点上，我们看不见的地方，就会惊奇地发现，有一个成本是不降反升的。如果我们把它们都在图上标出来，那么大家会发现，这个“质量漏斗”就清楚地显出原形了。
我们再把它们标示出来。你会发现，我们下降的实际上是直接成本，用质量成本的语言叫做“无失误运作成本”（ErrorFreeCost，EFC），也就是财务讲的直接费用；另外，不降反而微微升的呢，我们叫做“符合要求的代价”（PriceofConformance，POC），也叫做间接成本，或期间费用；那条升高的线，我们把它叫做PONC，即“不符合要求的代价”。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（19）
如果把PONC再分解就会出现我们常说的“冰山现象”，我们看见的只是冰山一角，比如返工、报废和“三包费用”等，绝大部分都是隐藏在冰山下面的，属于无形的资产损失，比如商誉的丧失、客户的流失、销售机会的错过、程序的颠倒、过剩的能力、过多的库存等等。如果我们把“质量漏斗”的上半部分涂黑，你会发现它是看不见的、隐性的，在财务报表里面基本上是被隐藏和忽略的，这就是所谓的“隐形工厂”现象。
原来“质量成本”实际上是看不见的，或者说，用常规的眼光和思路去看，就会出现“盲区”。大家回想一下前面讲的那家老国企的故事，所谓焊工、焊条实际上都是属于预算内的成本，而我们说的PONC实际上它是看不见的，是额外的支出，是隐藏在你的“传统的质量智慧”里了。换言之，它因为你“数量化”的质量观而已经被隐含在所谓的成本预算中了，成了一种“被预期要产生的”成本。这实际上就给我们提出了巨大的挑战，而在这种挑战里面，它需要的就是我们质量人员和财务人员的共同努力。
可以这么说吧，质量成本它不属于核算会计的范畴，它实际上属于管理会计的范畴，而目前我们许多的企业恰恰缺乏的就是管理会计的技能。如果财务部门的人，他们仅仅要求从核算会计的科目里面去分配现有的科目和所归集的数据的话，确实难度非常之大。因为核算会计实际上是在会计期间以“收付实现制”为核算基础，把所归集到的数据分配、甚至于平均分配到每个产品成本中去，而管理会计，则是需要把现有的财务数据按照业务流程把作业成本依其成本动因，分解到每个具体的活动和产品中去，这两种思维和方法是不一样的。
换句话讲，要成为管理会计，既要懂得核算会计的知识，同时更要了解你的业务的运作流程。而目前呢，我们很多企业里面缺乏这种复合型的人才。这就是为什么我们在质量总监的课程里面教每位总监，要让他们“顶天立地、左右逢源”的原因。
所谓“顶天立地”，就是一定要成为老板的伙计，帮助管理层做出质量承诺，同时，还要脚踏实地，深入业务一线；所谓“左右逢源”，实际上是要大家左手拉着人力资源的手，右手拉着财务的手。因为质量管理实际上是跟这些紧密相连的，这是一个“完整性”的质量思维。
但现实中却是另一种情况。在每一次的研讨会上，财务人员的反映基本上都是比较被动的：“很简单啊，质量部门给我数据，我就可以帮你来算。”而质量部门往往会说：“我没法给你数据啊，你们财务部门不给我框架，我没法去做出数据。”这就是企业的“质量成本”没有办法进行下去的原因。
另一种情况也是值得我们思考的。有一家很有名的软件公司，前几年一直也在抓质量，但后来质量基本上就变成了一种“裹脚布”了，变成了一种考核、一种惩罚或者是麻烦了。这就使得他们认为，不要再提质量而提快速发展，这样，就无形中已经把质量当成他们现在发展的一种束缚了。所以，你上他们的内外部网站都会发现，他们已不再提质量了。
表面来看，他们似乎已经达到了管理的最高境界了，所谓“手中无剑、心中有剑”，如今，他们已经没有质量部门了，因为他们的质量部门早已经改名换姓，叫做其他什么什么部了。而且质量人员也整个的解体后，削减得就剩下几个人了。但令人敬佩的是，就这么几个“火种”，却非常尽职尽责，确实想找到一种有效的方法，真正地在组织里提升质量，并重新树立质量部门的新地位。在他们了解了PONC的概念之后，就认为正好用它可以让高管们，尤其是老板们能够觉醒，于是，就在我们的指导下启动了一个“PONC项目”。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（20）
这个PONC项目的输出结果出来后，在和他们的管理层，尤其是和他们的最高管理者沟通的时候，你可以看出对他们的震惊是非常大的。他们万万没有想到，去掉了“质量”一词，也就相当于丢掉了一栋研发大楼！
当时，他们的最高管理者就表示要在全公司推行PONC项目。但为什么没有更快速地往下进行呢？后来我们发现，原来那些实际去执行的管理者们，他们认为我们现在不要去做这件事情了，因为做这件事就是对自己以前工作的否定。而且，我们现在身处经济危机时期，冬天已来了，我们要度过冬天，就应该慎重前行，还是等一等再说吧。最后这件事呢，也就再一次把那些将要燎原的质量火种们变成“星星之火”了。
我们发现，还有另外一类的情况也使得这件“好事”很难去做。说起来很可笑，那就是在我们国家还有一些不食人间烟火的人们，也就是航天的企业和军工的一些企业。其实他们的主管领导们都对我说过：我们现在已经有了很大的危机感，我们已经开始在讲成本了。过去那种“要致富，出事故”、“不求成本，只求成功”的思维，实际上早已成为我们发展的一种束缚，是非常有害的。
是啊，曾经有一种说法叫做“燃烧的地板”，就是要像地板烧起来一样，让每一位管理者直面真实、直面问题。我们处在一个让全球经济学家集体自抽嘴巴的年代，或被彼得斯大师称作需要“重新想象”的“激荡的年代”，然而，我们发现，长期以来国家所培养出来的一帮人却是在用“一俊遮百丑”的方式来做管理工作，而这种方式潜伏着巨大的危机，那就是“只看其乐而不见其忧”，居京都之高楼大厦也乐，居“三线”之石屋木房也乐。我们不禁要问，是进也乐，退也乐，然则何时而忧也？大家确实已经忘掉了曾经度过的“卖导弹的不如卖茶叶蛋的”时光了。
质量管理的“两张皮”：“都是月亮惹的祸”
曾经有一位将军对我说，他在思考这么一个问题：人人都说质量重要，可为什么大家还是如此回避质量呢？也许因为有些人不了解质量，可很多了解质量的人居然也不敢谈质量、回避质量，这是为什么呢？都说“质量成本”是一个很有用的质量管理工具，可是为什么还是不敢用呢？他甚至找来了几位航天的管理骨干和我们的专家们一起来研讨，说我们是不是来做一个“质量宪法”呢？显然这是一个必须思考的大问题。
不过，我也接触了不少这样的人，他们曾经在自己的原单位大张旗鼓地推动质量工作，后来被提拔到集团去负责质量管理工作的时候，却不敢谈质量了，因为害怕一谈质量就把许多事情变成了质量部门要管的事情，变成自己的事情了，这样就会为自己额外增加许多的负担和麻烦。
中石油下面有一个油田，他们具体负责质量的人也跟我说过，他也不敢谈质量了，不过还好，现在有了一个大家都在推行的“质量奖”模式，所以干脆我们来谈质量奖吧。同时他大谈“卓越绩效”，他说这样可以化解大家对于质量的误解。这实际上都是一种无可奈何之举。换句话讲，也是一种传统的思维习惯在作�
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