玫琳凯谈人的管理-第3章
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。管理人员只能尽量因材适用，公平待人，根据表现给予奖赏。遵行黄金法则并不表示公司是半慈善性的机构，也不表示员工不能被解聘或暂时被遣散。有时，管理人员为了维护公司的利益，必须执行某种不愉快的工作，也会因此使员工失望或受到伤害。在这种情况下，管理人员必须使用最温和及最有耐心的方式来遣散员工，这也是应用黄金法则。
我深深了解担心随时被解雇的焦虑。有一次，我和12名女同事在一间没有隔间的大办公室办公，桌子一排排摆着，大家肩并肩、背靠背。当有人在旁打电话或是隔着桌子叫喊时，真是杂乱得无法工作。在经理的个人办公室墙上挂着一个黑白相间的大钟，每日将近下午3点30分，办公室的纷乱情况会突然中止。恐惧感开始渗入办公室中，因为在4点钟时，经理X先生经常会解雇员工。最后的半个小时我们会安安静静地坐着，心怀恐惧地看谁会被“开刀”。如果有人凑巧在那时候被叫进去，我们会屏息凝神，直到她回来重新工作，给我们一声解脱的叹息为止。但更常见的情形是，那个人哭着回来，开始整理她的东西。X先生开除员工的方式是大发雷霆（通常伴随着咆哮），限她一小时内整理完毕，并限定她不能再踏入他的办公室。
每当碰到不称职的员工，我则采用截然不同的方法。第一步是和他商谈，看看他能否有所改善。我给予建议并定下合理的目标和日期，这样他才能立即体会到成功的兴奋。但如果这种努力失败，我必须考虑有什么方式对这位雇员和公司都合适。根据我的经验，当那位员工失败时，他自己会是最难过的人。
例如，假设我有一名公关人员，她无法在大庭广众之下说话—她缺乏一种鼓舞别人的活力，我可以应用黄金法则来解决这个问题。我如果是这个人，我会有什么感觉？我也许会对她说：“珍妮，你已经在公司待了两年了，我知道你每次在公共场合总觉得不自在。我也注意到你参加活动好像接受酷刑一般。我衷心希望这些都不是事实。但是，珍妮，我认为这个职位不适合你。我们关心你，也希望你能成功，但你是否想要试试其他职位呢？”如果公司中没有适合她的职位，我们会主动为她在工厂寻找一个适合她才干的工作。我不会像丢弃一份昨日的报纸一般抛弃一位员工。当然，某些管理人员会不同意我的观点，像前面提到的X先生，他们主张一旦你解雇了某人，他就应该“收拾东西滚蛋”。但即使在面临这种非常少见的情况时，我还是宁愿偏向“人性面”，而不愿以“严厉的事业面”来处理。
第13节：玫琳凯谈人的管理（13）
我们必须牢记的是，利润不仅关系到一家公司是否健全，也关系到一家公司是否能维持下去。虽然许多公司的确乐善好施，但是要提供这种社会服务的基本前提，还是在于公司能持续有效地赚钱。
我们不仅讨论黄金法则，同时也希望每一个人都能照着实行。
在我们为新的业务督导召开的例行训练会议的一次午餐会上，我们会在每一个人的盘子中放置一个特殊的纪念品—一块刻有黄金法则的大理石，我随即在餐会的演讲中解释这块大理石的意义。
“黄金法则”是玫琳凯企业文化的基石，是我们日常与同事，与销售队伍开展业务互动的指南。个人的行为和决策都是以这条永恒的法则为依据。“黄金法则”已经成为我们为顾客提供个性化服务的基础，并将继续塑造我们的企业文化，激励我们在竞争高度激烈的化妆品市场上成为佼佼者。
多年以前，一位擅长鼓舞士气的演说家到我们公司为我们演讲。他在演说中告诉我们，有人也同样是以这项黄金法则作为他的实践哲学。他还告诉我们，那个人用一种特殊的方法来提醒员工记住这项口号—一块上面刻有黄金法则的大理石。这激起我们极大的兴趣，因为我们一向只在口头上提示黄金法则，而现在我们可用有形的东西来代表此信念。于是，当时就有一位业务督导马上打电话订下第一批刻有黄金法则的大理石。当她回座时，带着一脸不可置信的表情说：“玫琳凯，你绝不会相信的，他说的那位率先使用刻有黄金法则大理石的人，竟然是我们玫琳凯公司的美容顾问！”
从那时起，我们已经发出上千块大理石。在我发出这些大理石的同时，我告诉大家：“我不能保证这是一盆没有刺的玫瑰，每天都会有问题来到你的跟前。当你面临困难的时刻，我希望你将这块大理石握在手中，扪心自问：‘我如何用黄金法则来解决这个问题？如果玫琳凯在这种情形下，她会怎么做？’”
很多人认为，在商界根本不可能采用这项黄金法则，但在玫琳凯公司，我们却视此为坚固的磐石。我甚至认为，不采用这个方式，人的管理就不可能成功。
首席谈玫琳凯的管理方式
“现在，在商界，黄金法则的运用并不普遍。但我认为，它对玫琳凯业务的成功至关重要。”哈萨克斯坦的首席纳德扎达·斯尔琴科（NadezhdaSilchenko）说，“因为它不仅是道德行为的准则，更是向他人传达善意的过程。”
第14节：玫琳凯谈人的管理（14）
首席安吉·斯托克（AngieStoker）的销售额在过去五年多的时间里一直是加拿大第一。她说：“我发现，当自己按照黄金法则来处理与其他美容顾问的关系时，优秀的沙龙自然而然就建立起来了。每个人都希望别人按照自己喜欢的方式对待自己，不是吗？我很开心，可以建立起优秀的首席管理区域，帮助每一个人实现自己的梦想。她们的成功能够激励更多的人。”
美国的首席艾米丽·麦克拉夫林（EmilyMcLaughlin）总是向别人热情地介绍玫琳凯。她说：“在今天这样一个即时通信高度发达的世界，用耐心、理解和同情心去包容他人是很重要的，而这正是黄金法则的真谛所在。它能够为企业创造安全的发展环境。当一个人坚信自己的价值能够得到认可的时候，员工之间的相互信任也就建立起来了。”
乌克兰的第一位首席拉瑞萨·马基斯维利（LarisaMargishvili）是当地第一个获得开玫琳凯粉色轿车资格的人，她说：“黄金法则不仅影响着我的领导方式，还影响着我的整个生活方式。”
美国的首席莫琳·勒达（MaureenLedda）认为，围绕着玫琳凯独特的“乐施领养计划”而形成的企业文化让她们觉得所有的美容顾问就像自己的姐妹一样。
第二章公司是由人组成的
每一个到达拉斯玫琳凯公司总部参观的人都要到坐落在公司一层的玫琳凯博物馆看看。这是一个非常独特的博物馆。这里不仅记录着玫琳凯公司发展的历史，还记录着几十年来时尚与美容界发展的潮流史。博物馆中最重要的一个展厅里挂着500张巨幅照片，这些照片的主人就是玫琳凯全球500位首席，她们是玫琳凯销售队伍的领袖。她们的照片陈列在博物馆中如此突出的位置反映出她们在玫琳凯的企业成功中扮演的重要角色。正如玫琳凯本人所说：“我们想要传递的是这样的信息，那就是‘我们是一家以人为本的公司’。”
公司的好坏在于成员
在玫琳凯的销售队伍中，只有少数几个中层经理的职位，要想成长和进步，你不用向上爬，而是要向外扩张；这点正代表我们对个人价值的肯定。他们知道自己不用和别人竞争中层经理的职位，如爬金字塔般一层一层地往上爬，因为每个人的贡献都是相等的。每个人都不用担心他的想法会被公司中较机警的人所窃取。当某人—任何人提出一个新构想，我们都会加以分析、改进，而且最后会获得整个团队高度的支持。
第15节：玫琳凯谈人的管理（15）
事实上，公司的好坏在于成员。大多数公司可能会说资产负债表是他们最有价值的东西，但在玫琳凯公司，我们认为员工才是最重要的资产。许多公司的经营者夸耀股票分析家对其生产线、大幅度增值的土地资产及已经达到最高水准的生产设备的称赞，却从来没有提及他们公司中的个人。当然，资本是成长的必需品，但人员本身才是事业的主体。每一次我们和分析家会谈时，那些和我们公司有关的伟大人士，才是我们沟通的主题。
仔细观察任何一家伟大的企业，你会发现都是公司的员工在使其超越别的公司。卓越的公司是由卓越的人才组成的。如果你对此有任何疑问，请看看公司并购所导致的一连串失败。例如，并购公司采用自己的管理方法，代替被并购公司原有的管理方式；或是并购公司不知如何正确管理被并购公司，导致有经验的人员纷纷自动离职。
我记得一家多元化经营的大企业集团买下一家生意兴隆的快餐连锁店之后，解雇了原有的管理人员，全部用自己的人代替。在18个月内，这家原本高利润的连锁店立刻出现了赤字！问题就在于这家并购公司不了解他们所购买的不只是上百家的餐厅和设备，其中最有价值的资产是原来的经营团队，他们才是知道如何经营这些连锁店的人。解雇他们，当然会使这项并购迅速变成一项亏损的负担。同样，还有很多公司也犯了类似的错误。
公司是由人组成的—没有人的参与，公司的正常运作功能就会大受威胁。目前，越来越多的并购公司要求被并购公司的管理人员继续留职一段时间，也用许多慷慨的条件来吸引这些有经验的管理人员为其服务，以赚取利润。就像我们在得克萨斯州常说的一句话：“假如东西还没破，就不要去修它，以免弄巧成拙。”
1963年，我对化妆品行业还没有丝毫经验，我的专长是招募人员、训练销售人才。在我获得这种皮肤保养品的配方后，我做的第一件事是尽可能在我知道的范围内，找出有名气的化妆品制造工厂。在我寻找制造高品质化妆品工厂的同时，我也查阅食品药物管理局对化妆品制造工厂的一般规定。我知道省小钱的做法会是将来的致命伤，找到合适的工厂负责生产，以后我们就不必太注意各种生产的环节。
我的儿子理查德加入我们公司时，还是个年轻的小伙儿，几乎没有任何经验。不过，他相当聪明，而且他了解当有任何需要完成而我们又无法做到的事情时，我们可以雇用专家来帮我们处理。所以在我们公司成长的过程中，我们总会寻求专家来助我们一臂之力。我们不仅寻找最好的化妆品制造工厂，同时我们也寻找会计、法律、营销及其他各领域的专家。另外，行销虽是我的专长，但有时我也需要这一领域中具有其他才能的人来协助。
第16节：玫琳凯谈人的管理（16）
随着玫琳凯业务的发展壮大，我们已经可以吸引到最优秀的全职人才加入，并且我们也愿意为最优秀的人才提供最佳的待遇。他们将给公司带来回报。我们的利润共享计划及其他相应的待遇还是很有竞争力的。我们会慷慨地对待自己的员工，也因此而建立起了一支工作努力、高效的员工队伍。
在全球拥有5000名员工的玫琳凯公司，为热爱工作的人们提供了一个可供施展的舞台。玫琳凯的员工队伍相当稳定。在美国，有45％以上的员工已经为公司服务了至少十年，这是玫琳凯的骄傲。从员工的认可到激励，这种不断鼓励和支持是对玫琳凯企业文化的传承。例如，玫琳凯·艾施女士倡导的生活优先次序，这就是一种公司价值观的体现，换来了员工对企业的忠诚。
当公司逐渐成长后，我们更能吸引最佳的人才加入，而且我们也愿意付最高的薪资给最有才干的人。就雇用优秀人才这一点，公司的付出都是很有价值的。在利润分配计划上，我们也相当具有竞争性，另外我们还有许多员工福利。据地方和全国性的调查显示，我们管理人员的薪资高于其他90％的人。1977~1982年，我们的平均净资产收益率超过40％，这已是美国工业界的最高标准了。这种高净资产收益率可说是反映有效管理的记分卡。
优秀的人才值得继续留用
你可以借高薪吸引优秀的人才，但这和训练并留住他们，是截然不同的两回事。在玫琳凯公司，我们会寄送许多关心卡给公司的员工。我们认为花了6个月的时间训练一个人，如果任其离开，是一种金钱和时间的损失。所以，一旦我们招聘新人，就会尽全力留住他。如果发现他不适合该部门，就尽可能将他调到合适的部门。像一年前我的一位助理秘书，她做事很谨慎，但进入公司4个月后，却似乎仍无法处理她的工作。她喜欢我们公司，我们也喜欢她。在她身上投资了这么多时间和金钱后，失去她实在太可惜了（无论是对她还是对我们自己而言）。我想公司里必定有非常适合她的职位，只是必须花工夫去找罢了。在和她深谈并问了一大堆问题后，我们将她转到会计部门，事后证明她在该部门有一流的表现。优秀的人才是很稀少的—所以一旦发现他们，就要尽留量住他们！
著名的通用汽车前总裁艾尔弗雷德·斯隆曾说过：“你可以拿去我的资产—但将人员留给我。5年内，我一定可以将那些资产再赚回来。”
第17节：玫琳凯谈人的管理（17）
首席谈玫琳凯的管理方式
首席阿琳·勒纳兹（ArleneLenarz）为了供4个孩子上大学，辞去护士工作转而加入了玫琳凯。当时她并未想到有朝一日自己会成为全美收入最高的首席之一，她在玫林凯这些年的收入已经超过了1200万美元。她说：“我们不会把人作为获利的工具，相反，我们会通过业务的发展来造就人。任何企业要想获得成功都要靠优秀的员工。”
澳大利亚的首席李·卡西蒂（LeeCassidy）是玫琳凯第一家海外子公司—澳大利亚子公司的一名业务督导。她认为玫琳凯的成功秘诀很简单，“了解美容顾问想要实现的梦想，并尽一切所能帮助她们实现梦想”。本书来自《开封生活网ekaifeng》更多好书请关注本站。
美国的首席安妮·纽伯里（AnneNewbury）是玫琳凯在新英格兰地区、墨西哥、加拿大和巴西业务的开创者，在这一过程中曾经打破玫琳凯的销售纪录。她说：“从玫琳凯·艾施那里我学会了为了帮助别人成功，自己要有所放弃。这帮助我很快建立起了不断向前发展的首席管理区域。”
首席克里斯蒂娜·博伊德（ChristinaBoyd）说：“这是最有力的事业发展方向。我要帮助别人认识到自身非凡的力量。当我做到这一点的时候，就一切皆有可能了。”
第三章看不见的讯号
每个人都是特别的！对此我深信不疑。每个人都希望感觉自己很出色，但对我来说，让对方觉得他（她）很出色是非常重要的。每当我见到某个人，我就想象对方身上带着一个看不见的讯号：“让我感觉自己重要！”我会立即回应这个讯号，结果每次都有意想不到的效果。
有些人自视颇高，他们无法了解对方也同样希望感觉重要。
我在上文曾提到，我曾经排了好几个小时的队，只是为了和公司的销售经理握一下手，可在我们握手的时候，他却对我视若无睹。我确定他一定不记得这件事了。事实上，他也许根本不知道他对我的伤害有多大。在多年之后，从我仍然记得且记忆如此鲜明来�
