第一单元 哈佛经理职业素质-第7章
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所以哈佛经理必须先致力于认识自己本身隐藏的部分，同时也要训练表达能力，以表达自己不善表现的部分。这么一来，不但可以让别人了解你，还可以反映出你开朗的个性，这样的人比较容易领导他人。
在每个人的内心里都有四扇窗，即开敞之窗、未察觉之窗、隐秘之窗、关闭之窗，我们称它为“乔哈利之窗”。只要致力使‘未察觉之窗’与‘隐藏之窗’更开敞一些，你就可以成为个性开朗的人。
二、沟通心理分析
□ 管理二元论分析
以前流行“以满面笑容、拍打肩膀来拉拢情感”。哈佛经理轻拍属下肩膀即表示“加油”之意，这种举动就能让属下燃起旺盛的精力，是一种既单纯又明确的鼓励方式。东京有一位企业经理，他对女职员就擅长利用这种“拍肩膀”方式拉近彼此距离。不过这种行为对女职员来说，或许可以称为“肌体关系”。如果表达得不妥当，可能会变成性骚扰的危险行为。
借着“轻拍肩膀”以提高生产或员工的士气，但是还需要一些“小圈套”，否则得不到更大的效果。而这些‘小圈套’单单靠技巧也是不够的，只是表面上照顾或关心别人，只会变成添麻烦的好意，别人也不会由衷地感激你。
总之，希望每位哈佛经理都能利用小细节的关照，来改善人际关系，并借以提高公司的生产力。
但是现实情况大多事与愿违，因此只好张大嗓门在旁吆喝“努力吧！加油呀！”，最后变成了一位斥责来激励别人的哈佛经理。因为他认为工作场所就是做事的地方，第一要考虑的就是提高生产力。所以公司方面也就彻底贯彻既有的制度，生产的提高要比“人心”更重要，其次才是人性的尊重。
属下得不到任何鼓励，整天战战兢兢地担心：
“常常迟到会影响人事考绩。”
‘这种销售业绩可能会被降职……’’
有些哈佛经理非常严格，在工作上以压迫的方式督促员工，办事稍差就以扣分的方式处罚；但也有哈佛经理以提高员工士气，来改善工作士气的低潮现象。而身为企业的哈佛经理，应该要了解这些状况。
管理者类型（二元论）：
1无魄力型
用最低限的努力完成工作，勉强还算是公司的一分子。
2快乐天堂型重视与属下的人际关系和谐，让员工在和乐融融的环境中工作。
3工作狂型以业绩为中心，完全不考虑人性方面的问题。
4中庸型 没有高度完成工作的愿望与士气，只是保持均衡的状态。
5合作型
认为由于属下热心的工作才能达成目标，而且由于彼此相互的关系所产生的信赖与尊敬，才可以创造更好的组织。
□ TA交流分析
上级对于属下，应该给与予正面的推动与诱导。我们称这种行为叫做“手段”。无论在什么场合，最好都应该运用最符合当时状况的手段。
手段有正面与负面之分，正面的手段有助于诱导的作用，而负面的手段反而会减降工作士气。因此，即使在不得不使用负面手段时，也应该在仔细判断状况之后再实施。换句话说，工作士气一旦低弱，哈佛经理就应该重新制造契机，让职员能够重新整顿再出击。
运用的手段，简单罗列如下。
1。接触手段（肌体的接触）
正的手段（舒适的感觉），如握手、拥抱、拍肩负的手段（给予痛苦），如打、戳。
2。认识手段（心灵的接触）正的手段（给予满足），如点头、聆听、微笑；负的手段（令人感到不快乐），如生气、露出不高兴的表情、不理采别人、讽刺、挖苦别人、不传递信息。
哈佛经理所采用的手段视状况而定，多少都会对属下造成影响。换言之，在发生麻烦或出差错时所采用的手段，对诱导部属，指导、教育属下有着极大的影响。
在问题发生时很容易孕育产生。杰克·米夫认为负面手段解决问题时经常发生的倾向有四种，而这四种倾向是导致负面影响的手段。
（1）别人提出的问题，你却不加以理会；
（2）过分考虑问题的重要性而以言词否定别人；
（3）对于问题的解决方法，以“这么做也无济于事”的态度来否定；
（4）解决问题的人聚在一起，都以对方没有能力为由来否定别人。
象这类的负面手段，只会把拥有提案的属下或成员的士气抹杀掉；不但伤害了属下，甚至会让上下级关系恶化，其结果只会导致哈佛经理变成人生中的失败者。所以一旦发生了问题，最好还是致力于运用正面的手段来处理。
动用手段使属下活性化的步骤：制造更多参与计划的机会→制订较高的目标→经常关心别人，并努力采取正面手段→严肃地面对过失，并给予确定的建议→表露出热诚→采取较为善性的手段→时常考虑对方的欲望需求→肯定他具有独当一面的能力。
□ 沟通动机分析
公司开会经常看到的现象之一，就是老板或经理的个人演讲报告。不过，有不少职员会对这样的个人演讲报告讽刺地说：“又要作报告了！这下子又可打盹了！”“聚而不议”，“议而不决”，“决而不行”。总之，会议已经失去它原有的意义了。
在各会议室都贴有这类的警示标语，表示企业有不再发生类似情形的决心，对会议的目的有了新的认识，不用说，在哈佛经理的策划下，开会的目的，一是决定公司营运的方向，而另一目的则是通过彼此意见的沟通，达到相互启发的作用。既然公司开会的目的在此，为何又会演变成老板或经理的个人演讲报告呢？这是因为意见沟通上出了问题。开会的时候，没有谋求彼此相互交流意见的思想存在，或缺乏所谓的“相互”意识呢？为什么经理或主任会忘了这种重要的相互性呢？解开这个谜底的关键，在于了解人们要彼此沟通意见，即“动机”何在的问题。
1人类沟通的动机
人类沟通意见的动机，大致有下列五点：
（1）为了将不明确的内容减至最少，因而收集所需要的信息。
（2）掌握必要的状况，拟定对策，以便解决问题。
（3）确认自己的想法正确与否，并争取别人的支持。
（4）控制整体形势，让公司朝着应有的方向营运。
（5）澄清别人的质疑外。
2。沟通的运用
管理者必须灵活地运用“沟通”这种工具。在开会时，总经理或主任在上述动机中，（3）与（4）所占的比例较重。因为他们对哈佛经理的自觉与任务的认识为愈来愈强烈，所以在不知不觉中就变成了爱说话的人。“我们经理一开会，就象作个人演讲一样”。
“我们主任在传达上级的指示时，都会忘了时间……”，被别人背后这么议论的上司，如果你认为这位上司是一位责任感很强的人，那么你一定是根据上述沟通意见的动机来下判断的。
对于一件事的处理方式或看法，若换成另一个角度来看的话，就会有不同的结果。所以哈佛经理爱发表高论的情形，说不定也是一件很重要的事情，或许可以说是哈佛经理强调他自己痛苦立场的表白！
意见沟通的语源，原本是指相互分辨出某些事物，并利用沟通为工具（语言、态度、表情、动作、资料等），将事实传达给对方，而且还要彼此疏通意见以取得理解。
所以，只是单方面的“意见沟通”，往往是会有结果的。
□ 共鸣理解分析
居于众人之上的人，随时掌握属下的现状，是相当重要的一件工作。因此，身为一位哈佛经理，必须经常将这种工作扩展为一位顾问的服务领域。虽说如此，并不是指每一位哈佛经理，都必须具备任何的辅助技巧，其实只要掌握两个重点即可。第一，表现出共鸣的理解态度；其次，为彻底实践聆听的技巧。身为哈佛经理，应该有效地运用这两项重点，并谋求公司同事之间在意见上的沟通。
先讨论有关“共鸣的理解”态度。以巨人队藤田监督的事例来说。他率球队远征他地。在抵达当地机场大厅时，藤田就问当天出场的先发投手：“情况还好吗？”而这位投手却以低弱的声音回答“嗯，还可以。”藤田心里觉得这位投手与平常的状况太一样，但还是让他匆忙地上场比赛。球赛才开始，这位先发投手就显得有些失常；到了第三局，应该接到的滚地球却漏接了，反而让球弹了起来打到眼睛。这位投手痛得蹲在原地，大会只好赶紧派遣一辆救护车送他到医院急救。这位投手最后却变成单眼失明，因而结束了他的运动生涯。事件最后竟然演变到这种严重的地步。问题到底出在哪里？原因是这位投手为了家庭方面的问题而伤脑筋，所以他的精神状况不是很好。身为监督的人，随时都要注意队员。藤田监督当然也很尽责，直到开赛前，他还在询问投手的状况，但是问题就在于之后的追问与行动处置。如这位监督能更进一步地走到这位投手身旁积极地问他：“看起来没有精神哦！是否有什么心事？”如此一问，就可能会问出他有家庭方面的烦恼事。就因为未进到这种地步，所以无法知道他为何不能放松心情投球的真正原因。这个事件之后，藤田监督常记取这个教训，从此他就随时注意选手们的精神状况，以避免再有类似的事件发生。
很希望各位哈佛经理也能做到仅凭早晨的一句问候语，而能推测属下的精神状况。不管在任何情况下，只有表现共鸣的理解态度，才是关心属下和面对怀有问题意见的属下应持有的态度。也有一些哈佛经理认为，要衡量男性属下的现状，就利用“立、食、色”来判断。“立”指激昂，这当然是属于自己本身的事，凡事都应先有健康的身体为前提。“食”指食欲。最好不要忽视早餐的重要性。这是指在注意均衡的饮食习惯。“色”指排泄物的颜色。早晨以颜色与形状来判断排泄物是否正常。至少这立、食、色可以说是健康的测量器。但这立、食、色若不是属下本人的话，其他人是无法得知的。所以有些哈佛经理说：“就因为我不是他本人，所以才不知道真实情况如何。不过仔细观察每天的举止行动，就可以了解其基本状况。”所以只要具有观察力，还是可以办到的。既然身为一位哈佛经理，就应该要求具备掌握属下状况的能力，并且把它当作是自己努力的目标。
□ 认知协调分析
根据资料显示，肺癌与抽烟有关。这种报告令嗜烟者相当困扰，不知该如何是好，其中甚至有人勇敢地下定决心要彻底戒烟。然而，对大多数的老烟枪而言，香烟是难以舍弃的“粮食”。虽然有人大声疾呼珍惜生命，但还是有人不顾一切地自我享受。
面对这种情况，老烟枪会以怎样的心理，采取什么样的行动呢？首先，他们开始收集证据，证明香烟不会危害身体，而且寻找一些没有医学证据而任意发表香烟与肺癌无关的一些资料。愈迫切得到这方面资料的人，就愈坚持自己的吸烟权，所以嗜烟者很不希望收到一些对己不利的信息，他们只希望获得对自己有利的资料。这是任何人对于迫切获得自己期望的信息时，都会有的应付态度。例如，你想买部车，所以连看报纸都会专注于汽车方面的广告。一直想拥有属于自己房子的人，看到有适合的房子，却又买不起，就难免埋怨自己不争气。就像这些人，对自己所关心的信息，都表现得比较敏感；对于不想取得的信息，就会极力反对，而且会积极地寻找反驳资料。在肯定的状态下所获取的信息，就比较信赖它；相反地，在否定情况下取得的信息，就会产生强烈的猜疑心，一心只想舌定它。象这种对于构成认知要素不一致的情况，称为“认知的不协调”。曾经发生过这么一件事。某位业务员前往客户处拜访，主要是洽谈生意上的细节。买方突然提出要以招标的方式购买，此时这位业务员立刻慌了手脚，显得很着急。因为在此之前，这位客户从未以招标的方式采购，而且对卖方提出的价格也都很满意。无法理解真相的业务员，就用尽所有的办法收集能让买方回心转意，以议价方式购买商品的相关资料。然而他所取得的信息，尽是一些不利于己的内容，于是他干脆直接向客户索取情报。结果当然可以预见，虽然他想尽了办法，终究还是得不到令人满意的答案。事到如今，他只好收集其他竟标厂商投标价格的资料，于是他毫不犹豫地以低于别人的价格投标。还好得标了，并且取得客户的订单，但在公司内部，却造成了严重的不良后果，因为制造部门强烈抨击他所报的价格。在这个事件中，这位业务员收集信息的态度是完全错误的。首先，他应该先知道，买方为什么改成以招标的方式购买？必须探索当时的背景。其次，他过于拘泥竟标厂商的投标价格，而忽略了成本观念。即他没有认清眼前的状况，而自己搅乱了信息。这位业务员的行为，就是一种极需要好消息而排除不利信息的心理在作崇。所以老烟枪也不应随便找信息，他们应该冷静地掌握其间的因果关系。
卓越的哈佛经理应积极地收集“忠言逆耳型”的信息。因为所谓利己的好信息，都是被人刻意编造出来的，大多缺乏可信性。反之，不利于己的信息，一旦进入了经营者的耳朵里，往往会变成好的信息。因此，哈佛经理千万别忘了在不利的信息里，才有事实存在的真理。
□ 人际错觉分析
这是一则日本笑话故事。
“喂！把这些文件烧（拷贝）了吧！”接到命令的女职员，慌慌张张地就拿着文件跑到焚化炉前，把那些资料通通烧成灰烬。还有一则故事：“主任，您桌上的灰要不要弄掉？”“哦？好吧！”于是这位女职员不慌不忙地弯下腰，鼓起腮帮子，对准桌面……“呼——”。主任则愣在一旁……。以上两则笑话，可以客观地看出两位主任都有错误。如果这是普通的笑话，只要能博君一笑也就罢了。但如果透过双方意见沟通的观点来看，则不难发现他们失策之处。
以单向的方式进行意见沟通，通常只有四分之一的机会，能把意思正确地传达给对方。而剩下的四分之三若不是被误解，就是在被曲解意思之后，又再度转达给第三者。因此，在传话时应力图采取two…way（双向沟通）方式。双向沟通不但可以相互确认意思，还可了解对方的用心。此乃意见沟通上不可缺少的要素。就以刚才的例子来说。主任忽略了对象的认识，即对象的正确评估，因而做出缺少基本意见交流的举止。站在专家的立场来说，这两个例子很明显地可以看出主任处置错误。换句话说，对女性说话应该略带谦卑的语气，所以要麻烦他们为你做事时，最好能加上一句“麻烦到三楼复印！”，或“麻烦用抹布帮我擦一下桌子！”等委婉的语句。
错觉大多是听者自己单方面的解释，或者是由于判断的不当而引起的。而意思之所以被歪曲，也多半是传达者的信息有误，或听话者自己任意解释信息所产生的。同样地，视觉上的错觉也是相同的道理。只是视觉上的错觉没有传达者介入，所以真正的起因在于看的人自己任意解释所见之事造成的。视力是相当纤细的感觉，大家都知道喝酒会导致视力异常，如果要恢复正常，得花上一天的时间。那么，每晚都要喝上一杯再回家的职员们，看东西的时候，是否也经常有视力上的错觉呢……？避免感觉上发生错觉与视力上发生错觉的方法，就是排除先入为主的观念。也就是应该先在确定事实、目的、目标之后，再以适当的言词具体地表达出来。如此就可以防患于未然，避免类似的笑话发生。
□ 交流距离分析
平常两三个朋友一�
