吴军浪潮之巅-第26章

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否比　Google　好，这些人马上会出来反对。即使像思科公司那种不直接和终端用户打交道的公司，对社会的影响也远不止是卖一些网络路由器那么简单。当一个思科的证书成为求职的敲门砖时，整个行业的从业人员不可避免地必须掌握其相关技术，你可以想象这时思科的地位便稳如泰山。甲骨文的情况也和思科类似。
在通信领域，规则比技术更有利于一个公司占领市场。随着奥运会的召开和苹果第二代电话　iPhone　的推出，第三代手机又成了一个热门的话题。主导第三代手机技术的公司不是热门的　iPhone　制造商苹果公司，也不是今天最大的手机厂商诺基亚，而是曝光率并不高的高通公司（　Qualm　）。我们可以毫不夸张地讲，高通公司是第三代手机和无线通信的规则制定者。虽然第三代无线通信的技术CDMA早在越战时就为美军使用，并且全世界掌握该技术的人非常多，但是将CDMA用于手机通信的最早解决方案（　CDMA2000　）是由高通公司提出的。CDMA2000　很快便成为了国际标准。高通公司通过专利保护几乎堵死了任何绕过其专利的解决方案，进而达到了主导3G手机市场的目的。高通公司做事一向很霸道，专利费极其昂贵，它向每一个手机收四到八美元，超过一部手机所有芯片能带来的利润。这就逼着日本、欧洲和中国不得不搞出了自己的　CDMA　标准　WCDMA　（日本和欧洲）和　TD…SCDMA　（中国）（后来美国又加进了一个　WiMax　，这样全球共四个标准，但是现在大部分人认为　WiMax　属于第四代　4G　的标准）。这些后来的标准在技术上超过了高通公司的　CDMA2000　解决方案。但是，整个　3G　市场仍然被高通抢了先机。一方面，高通的　CDMA2000　以两倍于　WCDMA　的速度发展，另一方面高通公司在　WCDMA　中抢占了专利总数的大约　30％　，而且是最关键的专利（具体数字不是很准确，大致在这个范围）。欧洲以诺基亚公司为首的工业界也拥有大量　WCDMA　的专利，它们联合了高通公司的竞争对手博通公司（　Broad　）试图挑战高通的权威。高通公司采用擒贼擒王的办法先制住诺基亚，和后者打了很多年专利官司。最后，高通公司威胁不再做　WCDMA　的芯片，这样它将以WCDMA专利的净拥有者身份阻止诺基亚进入　3G　市场。这是一个两败俱伤的做法，但是高通公司输得起，因为它已经拥有了很大的　3G　市场，而诺基亚既不能绕过高通公司的专利进入　3G　市场，也不能从此放弃3G这个新兴的市场，它根本输不起。结果诺基亚不得不低头，今年七月二十五日，两家公司达成和解，高通公司将专利费做了下调。即使下调后，诺基亚仍将支付给高通公司巨额的专利费（细节没有公布，据估计诺基亚在今后十五年内，每部手机仍将付给高通几美元），高通公司从此将在WCDMA市场上唱主角。当天原本是高通公司公布业绩的日子，高通公司临时通知媒体业绩公布时间将推迟几小时，敏感的华尔街已经感觉到高通公司很可能搞定了诺基亚，股价在盘后大幅上涨。果然，几个小时后高通公司公布业绩时宣布了这个好消息，股价猛涨了近　20％。而它的竞争对手博通公司的股价则一落千丈，标志着整个行业挑战高通的失败。虽然在欧洲、日本和中国，各自的手机厂家和运营商占有先天之利，但是其　3G　无线通信至今依然在高通公司的阴影下运作，因为后者的标准已经成为行业普遍遵守的规则。中国政府已经投入了数千亿人民币扶植自己的标准，但现在看来阻止高通主导中国市场的可能性微乎其微。除非欧洲、日本和中国的政府进行强制性干预，高通公司制定的　3G　的游戏规则将越来越强化。
虽然微软在操作系统市场的优势和高通在　3G　市场的垄断是极端的例子，但是，即使在一般情况下，在一个成熟的市场上占有主导地位的公司仍然能独占　60…70％　的市场。在处理器市场上，英特尔一年有近　400亿　的销售额，而第二名　AMD　仅有　60　亿。在网络设备市场上，思科销售额高达　400　亿，是它的对手华为（　100　亿）和　Juniper　（　40　亿）总和的三倍。
IT领域的这种特有现象，在传统工业中很难看到。在石油领域，尽管埃克森美孚（　Exxon　Mobil　）每年有高达四千亿美元的营业额和同样高的市值，它在世界石油市场连10％的份额也占不到。在汽车工业中，无论是昔日的霸主通用汽车还是新科状元丰田汽车，近三十年来也从来没有占有过世界市场的　20％　。在金融、日用品、零售业等诸多领域也是如此。因此在这些领域并不存在一个主导公司，各个竞争对手之间应该说是各有千秋。
为什么在信息产业的公司比传统工业的容易形成主导优势呢？这里面有两个关键的原因。首先是不同的成本在这两种工业中占得比例相差太大。传统行业研发成本低，但各种制造成本和销售成本是非常高的。研发成本可以通过规模经济来抵消，而制造成本则不能。传统工业扩大一千倍生意通常意味着同时增加几百倍的成本。以石油工业为例，最主要的成本是获得油田的成本。由于地缘政治的影响，美国的埃克森美孚公司获得俄国油田开采权的成本要比英国石油公司（　BP　）和英荷壳牌（　Shell　）高得多。因此埃克森美孚到一定规模后进一步扩展的成本就非常高。在汽车工业中，制造成本（还不包括研制、市场和销售）占汽车售价的一大半，即使销售额增加了一倍，也提高不了多少利润率。总的来讲，一个汽车公司要扩大一倍营业额，基本上意味着公司规模要扩大一倍，建大一倍的工厂，雇多一倍的人。这时公司就不可能有它规模小的时候效率高，利润率甚至可能下降。因此它扩张到一定规模后也会慢下来。
科技领域则大不相同，制造的成本只占营业额的很小一部分而研发成本占大多数。对微软和甲骨文来讲，制造一份软件拷贝的成本和一百万份没有什么区别。因此，这两家软件公司的毛利润率高达　80％　以上。即使是以硬件销售为主的思科公司和英特尔公司，毛利润率也高达　60％　和　50％　。而在传统行业的通用汽车公司GM，2007年的毛利润率不到10％，就连世界上效益最好的丰田公司也不过　15％　左右。如果单看毛利率，科技公司的利润率可以用“惊人的暴利”来形容了。但是，科技公司的产品研发成本摊到每个产品上并不低。如果能扩大一倍的市场，就能将这部分主要的成本降一半。这时候一个科技公司并不需要更多的雇员，效率依然保持不变，总的利润率就上去了。
虽然生物制药公司和信息科技公司一样有着低制造成本的特点，但是世界上没有一种万灵药能治所有的病，甚至对于同一种病也不存在一种药能医治所有的人，因此就有很多大的生物制药公司并存。它们每个公司专门研制针对不同疾病的药物。因此前面所讲的主导性的公司在生物制药领域并不存在。
其次，信息产品的生态链各环节之间的耦合性非常强。一个个人计算机用户一旦使用　Windows，在上面安装了各种软件。即使一个竞争对手推出了十倍好用的操作系统，他也很难转而采用新的操作系统。同理，一个大公司或者政府部门，一旦选择了微软的操作系统，就很难放弃。当一个操作系统开始在市场上领先竞争对手，在整个生态链中它的下家就越来越多，在其操作系统上可用的软件就越来越多，使得其他孤军奋战的竞争者很难赢。这样主导的科技公司就很快占领了全球市场。在传统工业的生态链中，这种耦合关系非常弱。一个汽车公司这一次选择了米其林（　Michelin　）的轮胎，下次完全可以选择火石（　Firestone　）的。而对于客户也是一样，某运输公司这次买了一批福特的汽车，下次如果通用的好，它可以马上换成通用的。
再次，不同用户对传统商品比如汽车的品味不同，对性能的要求也不同，使得它很难做到赢者通吃。一百年前，亨利福特试图用一种汽车（T型车）统一市场，事实证明这是行不通的。即使是日用品，有人喜欢强生（　Johnson　&　Johnson　）的，有人喜欢保洁（　P&G　）的，因为它们不太可比。对于科技产品，虽然不同公司的同类产品可能有所不同，但是，这些区别不足以左右主流用户的选择。对于主流的用户来讲，科技产品的性能指标是硬性的，好就是好，不好就是不好。因此基本的功能、合理的价钱和良好的服务是他们选择一种科技产品的原则。没有人在意思科的路由器和华为的路由器哪个外观更好看，也没有多少人清楚微软的制表软件和莲花公司的有多大区别。这使得科技公司很容易做到强者愈强，直到赢者通吃。
信息科技公司通常用很短的时间就达到了传统公司半个世纪才能达到的市场规模。英特尔和微软从上市起用了十年的时间确立了它们在微机领域的霸主地位，并达到百亿产值，而思科上市后只用了五年左右的时间就主导了网络硬件的市场，并达到百亿产值。Google　更是在上市的第二年就超过了雅虎一跃成互联网的老大，第三个年头就进入了百亿俱乐部。
虽然理论上讲，取得市场主导地位的公司可以通过恶意竞争和收购几乎百分之百地占领一个市场，但是当它占到　60…80％　的市场时，它的扩张基本上就到头了。这里面固然有作为第二名（和第三名）的公司在某个局部领域（　Niche　Market　）做得比主导公司好的原因，比如苹果的图形界面和动画制作软件对艺术家来讲远比微软的同类产品好，更主要的是各大科技公司自觉遵守的风险控制原则和美国联邦政府对商业垄断行为的严格限制。
作为一种技术产品下家的公司，比如惠普和戴尔是英特尔的下家，为了保证自己的长期货源不会被一家公司所垄断，通常会按一定比例同时采购两个上家的产品，即使一个上家给出的条件比另一个好。因此，我们看到惠普、戴尔和联想等公司总是既卖采用英特尔　CPU　的计算机，也卖　AMD　的。有些时候，一种产品无法同时选用两个公司的器件，比如苹果的　iPhone　每一代只能有一种处理器芯片。这时，公司就会在这一代产品中选某个供货商的，下一代选它竞争对手的。大部分公司和政府部门在大宗采购的选型中，常常是这一次选择公司甲的（比如思科的），下次选择公司乙的（比如　Juniper　的）。
当一个主导公司非常强势，上述方法也无法阻止其垄断的形成时，竞争对手只好求助于美国的司法部和欧盟的反托拉斯委员会出面解决问题了。因此，聪明的主导者会让出一些市场给第二、三名，以免惹上反垄断的麻烦。通常　70％　是一个魔法数字。一个主导者愿意强调自己是行业的领导者，这样可以给投资者和用户信心，但是永远会否认自己有垄断地位，以免给自己找麻烦。它们在提交到证监会和其它政府部门的官方文件中甚至会列举一些小的不能再小的竞争对手，表示自己在公平竞争。比如微软在　2008　财政年度的年报中，居然把盈利只有它二百分之一的　Earthlink　公司（估计　99％　的中国读者都没听说过这家小公司）列为它的竞争对手写入到它给证监会的文件中。
这样，在多方面扶植下，尤其是IT业界人为的帮助下，扶植出一个能稍微制约主导公司的老二（或者还有老三），它甚至可能占到　20　…　30％　的市场。再剩下的一点市场就给众多小公司去瓜分了。
读者们也许已经在思考：当一个主导公司一直占领某个市场　70％　的份额，并且对第二名保持一定优势时，它岂不是将这个市场变成了它的万世基业了么？实际情况并非如此，随着产业的变革，一个主导公司不可能靠着吃老本而成为百年老店。在道琼斯工业指数中最早的三十家公司，现在只有五六家还在今天的三十家列表中。在科技工业领域，一些内在的规律加速了它的新陈代谢。

第二节　诺威格定理
Google　研究院主任、美国计算机协会（ACM）资深会员（Fellow，中文有些地方翻译成会士）、人工智能专家彼得？诺威格博士（Peter　Norvig）讲，当一个公司的市场占有率超过　50％　后，就无法再使市场占有率翻番了。这几乎是任何人都懂的大白话，但是却道出了许多跨国公司兴衰的根源。
和人一样，一个公司也有成长的青少年期、稳定的中年期和衰退的老年期。当一个公司刚刚兴起时，它很有朝气，又有领先的技术，市场占有率却很小。整个世界对它来讲几乎是无限大，它只要干好自己的事，就能不断占领市场，以几何级数成长，根本不用担心成长的空间的问题。用辛弃疾的话讲，就是少年不识愁滋味。但是，当它占领了大部分市场时，它的成长就受制于整个行业的发展了。而华尔街依然期望着这个新兴公司不断创造奇迹。这时候，该公司就必须寻找新的成长点，才能不断超越华尔街的预期，公司就不得不天天为营收忙碌（如果达不到预期会怎么样，我们以后会谈到它的严重后果）。和传统的工业不一样，一个科技公司非常容易早熟，可能用不了几年就成长到饱和状态。
让我们通过　Google　的例子来看一看科技公司达到饱和状态是多么的快。在山景城　Google　总部四十二号大楼二楼的墙上有一张一米高、几米宽的大图，它是参观　Google　必看的一景。图上画的是从　1999　年以来到　2004　年　Google　上市时为止　Google　搜索流量的增长。那是一张非常漂亮的以几何级数增长的曲线。图上横向是时间，纵向是搜索量。从　1999　年到　2000　年，搜索量增加了十倍，曲线的顶部就要突破了纸的高度，因此不得不将曲线的比例缩小十倍。但是，很快，几个月翻一番的增长速度又使得曲线不得不此按比例再缩小十倍，如此几次，直到　2004　年　Google　上市后不能再公开自己的流量为止。
Google　刚成立时每天只有几万次的搜索量，这个数量即使涨一万倍也不会对市场有很大影响。拉里？佩奇亲口对我们讲，他最初的梦想不过是把　Google　办成一个盈利上亿美元的公司。但是，Google　的发展比佩奇自己的梦想还要快得多。Google　成立后没有多长时间，搜索量就涨了上百倍，达到百万级。当时Google主管工程的副总裁乌尔斯？霍尔茨（Urs　Hoelzle）还专门发了封庆贺的Email。当时　Google　只有个位数的服务器，霍尔茨需要自己监管这些服务器。没过两年，Google　的搜索量又长了百倍，Google　自己也长成了一个婴儿巨人（Baby　Giant）。到　2002　年，它不仅成为世界上最流行的搜索引擎，而且同时为世界上最大的两个门户网站雅虎和美国在线提供搜索服务，估计占到了全球流量的一半。在　1998　年到　2002　年这四年间，Google　的增长主要靠抢占市场份额而获得。但当　Google　签下了和美国在线的搜索合作合同后，全世界几乎就剩不下大的市场份额可以占领了。这时，新加入　Google　不久的诺威格指出了上述朴素而又经典的定理。所幸的是，Google　的整个管理层已经未雨绸缪地看到了危机。Google　从搜索广告进军和内容相关的网络广告（Ad　Sense　for　Content）就是从那时开始的。今天，后者的营业额已经占到　Google　整个营业额的三分之一。
今天，刚十岁的　Google，在全球搜索市场的占有率已经超过了　50％　（根据　score；　Nelsen　和　Hitwise　等第三方