创新经营实战全书-第22章

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“我用‘同仁’这个字，而不用‘员工’，其意义不只在于词的替换。‘员工’的定义之一是‘受雇’，我想没有人希望受雇和受使唤的感觉。相反地，‘同仁’的定义则是共同参与。如果我们共同工作、组成工作团队，组织内的成员都感觉自己对企业有很大的贡献，就很容易营造出共同参与的感觉。”这是美国固特异轮胎公司（Goodyear）董事长兼首席执行官史坦·果特经常挂在嘴边的话，更是他经营成功的秘诀所在。
1970年中期，美国固特异轮胎公司的经营状况不是太好。董事长查尔斯·匹里欧德二世深为轮胎工业的经理人与工会工人的对立关系、欧洲及亚洲进口辐射轮胎的威胁，以及日渐下降的利润所困扰。
十年后，固特异公司又面临更为严重的挑战，这次是受到来自英法同行的挑战。为了击退挑战者，固特异决定大幅改革，并准备关闭三个营运不佳的工厂。当然，关闭位于阿拉巴马州盖得斯登市并且有57年历史的工厂很容易，因为它的成本昂贵，损耗率高，而且消费者也偏好转向辐射轮胎，这一切都使它的最大生产线所生产的斜纹轮胎一败涂地。
为回应挑战，固异特决定在奥克拉荷马州罗顿市建立一个革命性的工厂，也就是固特异所谓的“变革孵化器”，匹里欧德于1977年宣布，固特异将至少花掉二亿一千六百万美元，在美国建立一个全新的轮胎工厂。不过，匹里欧德和几位高级生产部门的主管都知道，这肯定将引起激烈的变革。此外，这座新工厂将不加入工会，希望这种不同的权力结构有助于员工脑力开发与工作的伦理。
虽然首创的工作团队人员都是精挑细选而来的，但是传统的保守思想还是很难克服。公司设计了一套为期40天的训练课程，强力灌输员工自行投入工作，而不是由经理人员控制员工的新模式。此外，雇用员工也采用新的学经历及个人条件，包括有意愿成为工作团队的一员——这也是工厂成功的第一要件。
无论如何，进步并不容易达成。再来，经济不景气也使这个新投入的罗顿团队遭遇打击，结果1980年，这个工厂就被迫裁减了200名员工。
罗顿厂很辛苦地与逆境抗争，推出了各种应对策略，即建立管理技能及个人领导特质；改善沟通和信息系统以协助日常决策；发展半自主性的工作团队；经理人不再是老板，而是员工的资源支援者。1980年底，透过信息共享、经理人门户开放政策——欢迎任何人随时提供建议寻求解决问题等方式，员工在自己工作的范围内得到了完全自行决策的授权。
再回到盖得斯登厂，1986年该厂几乎濒临关闭的命运，幸好工厂与工会协商同意进行降低成本的改革，结果一连串改革措施为工厂节省了近3000万美元的成本，拯救该厂得已继续生存。但生存并不代表健康，由于斜纹轮胎的需求持续下跌，这家工厂在1986年到1989年间解雇了1000名员工，再加上1989年不景气的来临，工厂原来想让员工参与的计划也几乎难产。
接着，地方工会的新主席康粹盟上任，在一次极为感性的工会会议上，他说服会员认清现状，并且不论未来减薪还是被解雇，都必须投入员工参与计划，否则工厂只有关门一途。
员工参与计划的核心活动，就是由一负责解决问题的工作团队每周进行一小时或二小时的开会讨论。在工作之余所召开的会议，无论是讨论问题还是寻求解决方案，公司仍然付给薪水。以下就是该公司员工形容参与过程的模式：“这个模式有一个中间地带，通常称为‘影子架构’。影子架构是员工与经理用来形成共同意愿、目标及策略的基础，这个共同基础必须界定良好并且审慎实行。这是整个过程的关键所在……这个共同的基础被视为一个倒三角形的组织，亦即基层员工得到充分的授权。我们必须记住，上述双方合作成功的真正关键，就在于公司高层经理的哲学与承诺。”
此“影子架构”获得了首席执行官史坦·果特的大力支持，他相信这种形态的关系与合作，将是成功的关键。事实也确实如此，盖得斯登厂取得了良好的效果。
不过，罗顿厂和盖得斯登厂并不代表公司整体，固特异在1991年又表现不佳，史坦·果特因此被要求推迟退休，以帮助公司重振业绩。当时公司的业绩也的确令人失望，自1986年开始，市场占有率持续下滑，负债高达37亿美元，营运成本很高，销售预测显示呈下跌趋势，裁减员工高达15000人，固异特员工的士气也降到历史最低点。
在这种情况下，果特认为有必要进行彻底改革，而且所有同仁必须能认识时限，完全投入，团结一致。以下是果特描述他当时的反应：“每个人都必须投入组织文化改革。我们必须同时作很多事，当我们陷于困境的时候，时间并不会为你停留。投入工作三十天后，我发觉自己并没有把公司未来的目标建立起来，因此我写下‘1990年成功经营固特异公司的十二个目标’，这十二个目标包括在成本、品质、顾客服务及创新方面。我对所有员工展示并且说明这些目标。我企盼组织里的每个人了解，为什么这些是我们的目标，这些目标对每个人的意义为何，以及如何使所有员工都纳入目标范畴。”
这就是果特对员工参与固特异公司改革的想法。十二个目标中的第十个就是所谓的“人力资源产能极大化”，虽然听起来可能有点枯燥无味，不过如果你仔细听听果特的想法，可能感觉就会完全　不一样：“并非一个人或两个人就能让材料管理与制造方面的表现有显著不同，惟有广纳建议并且以团队共同解决问题才有可能，而其前提就是我们尝试人力资源产能极大化。如果一个部门、一个机构或一家公司想要成长及成功，那么势必要结束在组织各层次实行独裁管理。”
工厂经理克雷克能认为罗顿厂的成果非常特别：“毋庸置疑地，罗顿厂是固特异历史上最成功的工厂，而且也可能是轮胎业历史上最成功的工厂。”1987年是罗顿厂关键的一年，当年罗顿厂为固特异赢得世界级竞争奖，获此奖不只表示罗顿厂的品质、生产力及成本等成就超过固特异其他工厂，而且也表示罗顿厂超越世界上其他竞争厂商。不过，也许客户的掌声对它更重要。罗顿厂还获得了克莱斯勒、福特及通用汽车所颁发的最佳供应商奖及其他品质奖。通用汽车所颁发的数个奖项，代表罗顿厂在品质、成本、运送、管理及技术等方面的持续及卓越的努力。
盖得斯登厂的工会成员及经理人，则喜欢强调参与过程的无形成果——信任与关系改善。1988年劳资双方发生纠纷达276件，到1993年仅有72起。一位工会成员表示，过去只要我们遇到问题，第一件事就是去诉讼，现在这变成了最后一件事。公司也因为员工参与而大获受益。自从1989年员工参与计划开始实施，时间损耗下降74％，生产力上升26％，材料损耗减少39％，能源用量减少22％。由于盖得斯登厂的改善，固特异自1991年再投资3500万美元于这座工厂，并且重新雇用原来被裁减的800名员工。
员工参与计划使全公司团结一致，果特异的十二个目标都有惊人的成就。负债减少了将近三分之二，每年节省3．5亿美元的成本，在此过程中销售毛利则由6％提高到10％。1993年，每季纯利率增加40％，而全年3．8亿美元的纯利润，更是公司创立以来第二高的纪录。
员工参与计划所带来的成果不仅使果特欣喜，更使他高兴的是管理高层的认同：“过去一年来，大家的态度有显著的改变。一年前，固特异的总部是一个黑暗、忧虑、沮丧、绝望的地方，员工不喜欢工作。如今，员工会停下来告诉我，他们喜欢上班，而且非常乐于为固特异工作。”
并不是只有总裁提及员工的改变，联合橡胶工会总部的一位代表，对固特异的评价更高：“我们曾经和一些雇主成功地达成一些合作——不过，我们最大的成就就是固特异轮胎公司。固特异经验的最关键因素就在于，公司认识到惟有团结才能在全球市场有效竞争。他们很明智地采用员工参与作业的哲学与承诺……固特异显然认为现在是一个新纪元——需要崭新的思考方式，崭新的生产与经营方式。”

创新经营策略三：营造公司的学习文化
——“如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。因此，一个组织的竞争优势最终将取决于该组织学习的能力，以及将学习到的知识快速转化为生产力的能力。通用电气就是这样一个充满想法与学习气氛的地方，成千上万名员工同时扮演着老师与学生的角色。”

壳牌石油公司总裁曾经说：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”《财富》杂志也有类似的话：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！20世纪90年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。”
20世纪末，全球企业正在形成一个共同学习的社会，以往那些在全球各行各业称雄的超大企业，一家独霸的局面已发生改变，例如IBM、柯达、宝洁、施乐等已不再独领风骚。特别是在制造业，新兴企业成长茁壮的例子愈来愈多。美国与欧洲的公司学习于日本公司、而日本公司又学习于韩国和欧洲的公司。
随着信息社会的到来，世界更息息相关、复杂多变，学习能力也需要增强，才能适应此一变局。任何企业都不能再只靠像福特、斯隆那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业家，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的人。
学习已经成为领导职能中不可缺少的一部分。不肯学习的领导者绝对不可能生存。今天的领导者必须同时领导和学习。这显然是一种必须面对的重大改变，也是重大的挑战。杰克·韦尔奇说：“一旦我停止学习新的事物，开始谈论过去多于未来时，我就会退休了。”
麻省理工学院的彼得·圣吉教授表示：“我们对领导者的传统看法是，确定方向、做出关键性决定，并激励团队的特定人物。这种看法深深地根植于个人主观和非系统的世界观之中。特别是在西方世界，领导者等于是英雄，他们常常在危机时刻挺身而出。我们对领导者的向往，仍然停留在骑兵队队长率领麾下部队冲锋陷阵、从印第安人手中救出移居者的印象。只要这种传奇存在一天，它们就会强化那种大刀阔斧式的具有传奇色彩的英雄形象，而不是去强调依靠制度的力量和集体的学习精神。”
英国管理学家贺森曾经分析过一些企业领导者，最后得出的结论是，旧式的领导方法和风格再也无法适应当今的局面。新时代的领导者必须同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值；必须让我们因为成败而接受奖励和承担责任；而且必须持续地评估并强化本身的领导角色。
按照专家的观点来衡量，如果要在全球评选一位这样的企业领导人的话，最能够高票当选的，就是通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇。为什么这样说呢？因为杰克·韦尔奇在领导通用电气的20年，始终在全力追求把通用电气这个百年企业巨人塑造为一个学习型组织，一个思想和智慧超越传统的新型企业。韦尔奇喜欢说，通用电气竞争力的核心在于通过商业活动，通过他所谓的“无界限的组织”共享好主意，他把公司看成一座大本营，共享思想、金融资源和管理人才。

“让创新的思想在公司内自由流动”

通用电气是一个多元化的机构，它制造发电机、灯泡、飞机发动机以及机车；通用资本服务公司是全美最成功的金融服务公司之一；通用电气麾下的NBC则是全美主要的电视网之一。很多分析家认为——在杰克·韦尔奇就任之前，鉴于通用电气高度的复杂性和其庞大的组织规模，通用电气将很难实施有效的管理。
1981年，当杰克·韦尔奇开始出任通用电气首席执行官的时候，他脑海中并没有在通用电气建立学习型组织的念头。当时，韦尔奇首先将注意力集中于并不符合其标准的公司业务组合上，一旦在其硬件（例如重组、裁员、并购和“数一数二”）阶段进行了重要的改造以后，他就可以将注意力转向培育学习型组织的内部结构。
华尔街总是爱批评大的组织，说这些所谓散乱的集合体缺乏一致性。杰克·韦尔奇反对这种说法，他正告世人，通过营造一种“互相学习的公司文化”，通用电气的多样化和复杂性完全有可能转化为公司无可比拟的无形资产。
互相学习的文化，将促使通用电气的各个事业部门广泛地吸收来自通用电气内部（或是外部）的各种好点子、好主意，并将其中最优秀的想法付诸实践。
韦尔奇一直强调一种类似于“融合性多样化经营”的业务组合思想。就任通用电气首席执行官初期，杰克·韦尔奇便提出了这种观点。它有效地帮助通用电气进一步融合了其各种业务组合，或者说，它至少给人留下了这样一种印象：大规模组织和多样化经营的组织仍然有它自身的价值。然而，仍有许多人怀疑这样一个拥有350个事业部的巨大公司怎么能够有效地交换信息。通用电气某一事业部的人如何从另一个迥然不同的事业部学到东西呢？
对此，杰克·韦尔奇说，这些事业部之间互相学习非常简单。即通用电气的各个事业部门来分享各自所拥有的知识。这样，知识共享将有可能赋予公司强大的竞争优势，并最终带来年增长率的大幅度攀升。韦尔奇力劝雇员不要把事情搞复杂。当然，韦尔奇心里明白，庞大的、多样的公司本质上存在难以克服的缺陷。不仅需要强有力的业务之间的融合，更需要强有力的多样化业务组合的个体，才能够实现整个组织的有效运作。只有这样，或者说惟有如此，才有可能实现整个组织的运作有效性优于各个业务部门运作有效性的简单相加。
韦尔奇一直提倡好学精神，不过早些年里他使用“协调的多样化”的概念，把它描述为“消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动”：通过共享思想，寻求先进技术的多种应用方式，和在事业部间保持人员流动以开发新见解、拓宽经验，从而把通用电气各个事业部门有机地结合在一起，而协调后的多样化使我们的公司比各部分单纯的叠加更为强大。
杰克·韦尔奇经常提到，通用电气的独一无二之处在于它是一个具有好学精神的多元化企业，这使它的多元化成为竞争优势，而不是相互牵制。“必须强制分享和运用那些新主意。这种无界限的好学精神否定了通用之路是惟一的道路、甚至是最好的道路的观点。如今，－个重要的假设是，别的人，别的地方，会有更好的办法；一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它讨诸实践——而且要快。”
杰克·韦尔奇经过仔细的观察，发现只有在多样化经营组合的各个组成要素——即通用电气的各个业务部门本身具有强大的实力时，融合性的多样化经营组合才能够奏效。杰克·韦尔奇对华尔街声称，这便是自己为什么在80年代大力提倡各个业务部门自身必须成为业界强者的一个重要原因。为了说明自己的观点，韦尔奇解释说：“有许多公司在多样化经营方面做得很好，而同样也有许