创新经营实战全书-第23章

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解释说：“有许多公司在多样化经营方面做得很好，而同样也有许多公司在业务的融合上十分出色，但是却只有为数很少的公司意识到融合性多样化经营的真正价值所在，那就是建立真正有效的互相学习的企业文化。”
对于营造企业的学习气氛，杰克·韦尔奇的评价很高，认为它至少能够从以下多个方面有效地促进公司业绩的提高：
1、毛利率的有效提高。在过去近百年的时间里，通用电气的年毛利率都少于10％，1999年，这一数字提高到17．3％。2000年第一季度，通用电气毛利率水平首次突破18％大关，同年第二季度，该数字继续攀升，首次超过了20％。
2、库存周转率的有效提高。库存周转率是衡量公司资产运作有效性的一个重要指标。在过去的近一个世纪里，通用电气的年周转率只能达到3次或4次的水平，而1999年，这一数字被提高到每年8次。
3、公司总收入的有效提高。在整个80年代，公司总收入只能达到个位数的增长，但自1992年起，公司总收入开始获得两位数的高速增长。
90年代初，杰克·韦尔奇提出了“合力促进”计划，标志着通用电气开始张开它渴求新思想、好主意的巨大胃口。“合力促进”计划最核心的理念基于这样一个假设之上，即不仅仅只有高层管理人员才知道什么是最好的选择。正如杰克·韦尔奇所说的：“无边界的互相学习的文化，杜绝了人们‘通用电气就是最好、最佳’的主观思想。当今剧烈变革的市场环境下，现实而客观的看法是，我们必须接受和承认某个其他地方、某个其他个人，他们拥有比通用电气更好的主意、更好的办法。所以，对我们来说，现实的做法就是力图找到这些优秀思想的发源地，学习它，并把它付诸行动，而且是快速地付诸行动。作为企业领导者，特别是像通用电气这样的超大企业的领导者，一定要知道，想法的质量并非与人的地位高低成正比，好的主意存在于任何地方。所以我们说，让我们搜寻世界的各个角落，并获得好的主意。我们愿意与别人分享自己的知识，更希望从别人的知识中汲取营养。我们将建造一个知识共享的‘酒廊’，在那里，我们相互交流和沟通，并在品尝美酒的同时共同分享知识和信息。”
通过“合力促进”计划的推动，通用电气掀起了一场公司上上下下、各个层级之间的广泛的知识共享运动。“合力促进”计划的最佳运行状态是一种无边界、无壁垒的知识的交流和共享，就像杰克·韦尔奇所大力倡导的那样：不仅是通用电气公司内部思想的自由交流，而且是通用电气公司和其他公司之间自由的沟通。
“我们的确把通用电气和它的各个事业部看做是一系列的实验室，在那里，大家充分而自由地交流思想，共享财务资源，并接受相同的领导和管理理念。不论是家用电器事业部，还是照明事业部，或者是塑胶材料事业部及其他，它们的成功都离不开三个最基本的要素，那就是：建立良好的团队，广泛交流信息，并给予行动所必要的资源——就这些！”
谈到公司内思想的自由流通，杰克·韦尔奇最津津乐道的，莫过于通用电气各个事业部门之间充分的资源共享——技术、设计方案、人事报酬制度、考评制度、制造工艺、用户以及本地化的信息等等各种资源，都是通用电气各个部门共享的对象。而像燃气涡轮事业部与飞行器引擎事业部共享制造的相关技术，或是发动机事业部与交通系统事业部联手研制火车头推进系统，以及照明事业部与医疗仪器事业部合作改进X射线管的工艺等等相互学习和知识共享的实例，在通用电气早已屡见不鲜。为此，通用电气特地成立了通用金融事业部，以资助各事业部之间的创新与合作项目。
通用金融为通用电气的快速发展立下了汗马功劳，与其说它是一个金融部门，倒不如说它更像是一个信息和资源的集散与分配中心：通用金融首先得到来自电力系统事业部的市场情报。由于身处公用事业行业，所以该部门提供的市场情报翔实地反应了电力发电站的行业情况。然后从该市场情报中，通用金融了解到，电力系统事业部在系统控制操作方面遇到了麻烦。于是，由通用金融牵头，一个新的、专门针对电力系统操作控制产品的事业部门正式成立。
90年代中期，杰克·韦尔奇开始向通用电气的所有员工灌输一种相互学习以及向外学习的责任意识。“总体而言，通用电气的核心竞争能力就是各个事业部门之间的知识共享，以及一种无边界、无障碍的、自由的知识共享体系。”这句话，差不多成了杰克·韦尔奇的口头禅。他希望，通用电气能够真正把自己看做是一系列的实验室，在那里，大家充分而自由地交流思想，共享财务资源，并接受相同的领导和管理理念。
1999年底，韦尔奇在年度管理会议上这样说：“我们很快发现，开放和相互学习对于一个多样化经营的组织来说，是何等的重要。人们能够从很多途径学习知识，譬如说向那些伟大的科学家学习，或是从历史上那些伟大的管理实践和市场推广的理论中汲取营养等等方式。但是，我们更应该注意，单纯的学习是没有意义的，我们务必做到融会贯通，并把学习到的东西运用到具体的实践中。”
2000年4月，杰克·韦尔奇对通用电气股东大会发表演说，再次强调了贯彻相互学习的企业文化的决心。“我们坚信学习的力量，于是我们采用了组织扁平化的策略，并打破了组织结构中存在的各种本位主义壁垒，构建了一个无边界、无壁垒、能够促进知识自由流通的组织形式。我们试图使得无私的思想交流和永无止境的对新思想的追求成为公司所有员工的本能行为。我们彻底清除了那些传统的‘防疫’措施，而开创了一个开放的、对信息和知识‘贪得无厌’的全新的公司风格。这一工作进行得非常艰苦，直到因特网的出现。现在，通过因特网无所不在的触角，信息的传播变得快速而畅通。在新兴的因特网时代，那些不积极搜寻新思想的公司，不采取对外开放思想的公司，注定将落伍于时代，最终将被时代的脚步所淘汰。”
当杰克·韦尔奇注意到通用电气已经培养起他期待已久的、独特的学习气氛时，他由衷地感到欣慰。当然，让杰克·韦尔奇最为自豪的，不是通用电气拥有众多的市场领导型的业务，也不是通用电气非凡的多样化经营组合。通用电气——全美惟一的，拥有如此大规模的多样化业务组合的同时，还具有学习型企业文化的杰出企业，这，才是杰克·韦尔奇的骄傲。
对杰克·韦尔奇来说，主意是有价值的，但如果没有被实施，那么它就一文不值。必须确保那些最优秀的思想精髓真正地贯彻和实施，用他自己的话来说：“通用电气之所以能够出人头地，能够有别于其他的公司，就在于公司具有这样一种文化氛围：我们把公司多样化经营的舞台当做了学习的无限机会，当做思想的仓库，在这里，人们不分地位和贫富，自由地交流与沟通。这种学习的企业文化的本质便是要求人们真正地理解：一个组织最终、最持久的竞争能力，就在于该组织学习的能力，在整个公司范围内推广所学习到的知识的能力，以及快速地消化吸收并应用到实践的能力。因为，如果找到了那些最有价值的思想，而就此罢手不加以应用，最优秀的思想也会生锈，也会散失它应有的价值。”

“正大光明地剽窃”

在韦尔奇上任之前，通用电气被《财富》500强执行官选为美国最优秀的公司。韦尔奇的前任雷格·琼斯在同一次调查中被选为顶级首席执行官。通用电气的逻辑就是：如果公司能够获得所有这些荣誉，那么一定有其很好的理由。假如通用电气不能知道答案，那么任何人也不可能知道。
这种回避现实的自满自大是学习型文化的对立面，因为他的领导层竟然弥漫着这种“我知道一切”、“我就是老大”的氛围！杰克·韦尔奇坚决反对这种盲目自大的态度，他认为，真正的真理其实是：你总能够从别人那里学习到有用的东西。“一个主意的好坏与它的出处无关……好立意可以来自任何地方。我们必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。我们希望不断达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。”
然而，杰克·韦尔奇在上任之初，并未着力于建立一个学习型组织。因为他知道，萎缩的业务以及官僚主义正困扰着通用电气，学习型文化不会在一个自大而逐步萎缩的组织中建立。因此，要在通用电气建立一种学习型文化，必须首先解决通用电气自身的问题。
韦尔奇将一个官僚习气浓厚、等级森严、以命令和操纵为主的组织转变为无界限的、开放的、学习氛围浓厚的组织，这是他创新经营最具开创性的成就之一。
在通用电气，一个员工可以获取他想知道的重要信息，并可以提出解决问题的创造性办法。韦尔奇致力消除通用电气的界限并塑造一个相互信任和协作的氛围。在通用电气，信息是属于大家的，是可以分享和获取的。韦尔奇说：“每次得到一个想法，我们就追不及待地把它宣扬出去。有些想法宣传太早了点，最终没有淘出金来。不过，当我们看到一个想法真的为我们所喜欢，它就会被提交到博卡的会议进行讨论。”
在一个学习型的文化中，学习被置于企业的中心。韦尔奇从没有停止谈论学习以及新思想的重要性。他通过投资于学习，也得到了丰厚的回报。
为促进员工坚持不懈地分享各自的最好思想，通用电气建立了一个公司行动集团，即业务招展部。这是惟一一个经韦尔奇批准可以扩大人员编制的公司部门。
1991年，韦尔奇聘用了波士顿咨询集团的加里·雷纳担任业务拓展部的总负责人，将该部门的主要任务从收购、兼并转变为促进各种好思想在公司内的流动。加里的集团由20名左右的MBA管理人员组成，这些人已经做了三到五年的咨询工作，他们都在这方面拥有丰富的经验。
加里·雷纳的公司行动集团并不仅仅传播思想，他们也会创造自己的思想。加里发现，通用电气的销售价格每年下降1％，而进货成本却在持续上升。他用一个简单的示意图来说明这个趋势，这个图表被称为“怪物图表”。之所以说它是个怪物，是因为销售价格和进货成本之间的差额日益减小。自然，利润也就越来越低。
加里把他的这一分析结果提交到9月份的公司会议上。在10月份的执行官会议和1993年1月份的博卡会议上，通用电气两名最优秀的主管物资供应的领导参加了会议，他们在会上提出了如何降低进货成本的方案。
在随后的4年里，各部门负责物资供应的领导每个季度都要到费尔菲尔德参加物资供应季度会议，每次会议都有一位副董事长或者韦尔奇本人出席，大家在会议上一起分享各个公司最好的物资供应管理办法。
按照杰克·韦尔奇的想法，学习型文化的关键点之一是不仅要鼓励从竞争对手那里“剽窃”最好的思想，还要确信员工们知道挖掘伟大的思想是他们的责任。
在以前的通用公司，一直倡导一种称为“NIIH”（“不是土生土长的”）的理念。假如某种想法不是产生于通用电气内部，那么公司便不会对它感兴趣。
如此的自大与韦尔奇的想法背道而驰，他觉得在一个学习型组织中，思想是至高无上的。韦尔奇实施了自己的无边界规则来鼓励员工们汲取最好的思想，而不必在意它们来自哪里。
韦尔奇说：“最重要的假设是某些人、某些地方有更好的想法”。通用电气核心价值的内容之一就是要“对来自任何地方的思想进行开放”，这是通用电气学习型文化的根基。
杰克·韦尔奇推翻了那种认为最好的思想只来源于公司内部的狭隘观点，要求各部门领导应使员工都意识到，应该把目光放眼到世界的各个角落，并从中汲取最优秀的思想精髓。
杰克·韦尔奇鼓励他的“部队”经常地、快速地扫描公司的各个角落，以搜寻那些有借鉴意义的东西，并加以研究，最后把其中有用的部分应用到公司的经营活动中。韦尔奇为这种积极吸收外界思想的行为取了个专门的名字，叫做“合法的剽窃”，并鼓励员工“正大光明地进行剽窃”。即积极采纳那些最优秀的思想——而不必考虑它来自何处。
这看起来似乎很奇怪，杰克·韦尔奇怎么会要求他的员工从外界“剽窃”信息和思想呢？通用电气难道不是全美最强大的公司吗？而多年来，令整个商界的领导者们趋之若鹜的，不正是通用电气的战略和战术吗？难道通用电气不正是教导别人“什么是经营”的最佳人选？
“事实绝非如此”，杰克·韦尔奇正告世人，“我们千万不要被这些愚蠢的念头所蒙蔽。你们为什么会主观地认为我，杰克·韦尔奇，就知道如何经营呢？我自己从不认为自己通晓经营的秘密，相信我，我真的不知道。”
杰克·韦尔奇还认为剽窃点子并不可耻。通用电气采用过克莱斯勒和佳能公司的新产品研发技巧；从通用汽车和丰田汽车学会了有效利用资源的技巧；从摩托罗拉公司学到了品质提升的方法。韦尔奇说：“撷取好点子，加以利用，不管来源是哪里，这才是真正的荣誉象征，本质上没有错。确实，这该是一种美德。”
对于杰克·韦尔奇而言，能够吸取外界的养分，并付诸实践，而不考虑它的出处，是件很光荣的事情。从本质上讲，这绝对没有任何错误。相反，这正好是个难得的优点。
1991年10月，沃尔玛公司的老板萨姆邀请韦尔奇去阿肯色州的本顿维尔出席沃尔玛的高级经理会议。早在1987年纳什维尔举行的一次沃尔玛公司地区经理会议上，韦尔奇就认识了萨姆。
在参加本顿维尔会议的那天，韦尔奇“剽窃”到了一个他最喜欢的“沃尔玛理念”。
每个星期一，本顿维尔的沃尔玛各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随后的4天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的各种经营情况。星期四晚上他们要飞回本顿维尔，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，向他们汇报自己从基层得到的各种信息。
如果某个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖得特别火，总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。在那次本顿维尔会议上，沃尔玛的经理们报告说，天气在中西部已经非常暖和，但在东部还很冷。他们的防冻剂在一个地方出现过剩，但在另一个地方却很短缺。沃尔玛的与会人员当场便解决了这个问题。
最基层水平上的用户、在每一家商店柜台旁的消费者的脉搏随时都会被沃尔玛的最高管理层准确地感受到。来自业务一线的经理对市场高度敏感，负责信息管理的人员则拥有高科技，将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。
作为美国乃至全世界的一个大型商业连锁销售公司，沃尔玛拥有非常先进的计算机控制系统。在本顿维尔会议上，来自全国各地一线的销售经理们，一个接一个地讲述各个基层单位的销售情况。出席会议的公司信息系统的高科技人员则随时对地区经理的各种要求做出反应。
从本顿维尔回来后，杰克·韦尔奇非常兴奋，他一直思考着一个问题，那就是如何学习沃尔玛的做法，如何在通用电气公司应用沃尔玛的这种做法。在萨姆的同意下，