创新经营实战全书-第3章
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“我终于抓住了这样一个机会，从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出了一群英雄，这是一个重大的转折点。它清清楚楚地向人们传达了这样一个信息：为了在新的通用电气公司中获得成功，你不必刻意把自己改造一个什么特定的类型。不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为通用电气的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实并开始行动。”
此后的几年里，韦尔奇经常引用核能部门的这个故事，极力强调做事情一定要从现实出发的重要性。他说：“面对现实听起来简单——但事实上决非如此。恰恰相反，我发现，让人们从现实的实际出发，而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。”
“通用电气要想健康而敏捷，必须进行‘瘦身’手术”
新的时代要求通用电气健康而敏捷，积极而具有竞争力。为了达到这个目的，除了彻底地变革通用电气之外，还必须对其进行“瘦身”手术——大举裁员。
韦尔奇接手时，通用电气公司由2．5万多名经理管理者，这是韦尔奇变革最大的拦路虎。因为公司的每一名管理者，要么是有一定专长的技术专家，要么是对公司有过突出贡献的功臣，如将这些人解雇，哪怕仅仅是其中的一小部分，都将会在公司内引起多大的反响？而且如何妥善地安排这部分人的去向，如何保障他们的生活待遇，这问题如果解决不好，公司都永远难有安宁，想要谋求更好的发展更是无从谈起。
但是商场如战场，竞争是残酷的，任何犹豫不决或怯懦都将一事无成。所以，韦尔奇还是下定决心，“瘦身”手术必须做！
为了给通用电气“减肥”，韦尔奇废除了许多不需要的层次，将大量管理人员“闲”起来。他的目标非常明确，就是对那些虽然整天忙忙碌碌地生产，而且业务暂时也有盈利的企业，若不采取改革措施终将有一天会陷入困境的企业预先进行整顿、出售或者关闭。虽然人们在理智上可以理解韦尔奇的做法，然而，变革措施一旦付诸实施，各种感情上的原因却使他们的行动面临困难。韦尔奇花费了极大的心血与员工们沟通。
通常情况下，变革都是始于底层，而韦尔奇却反其道从顶层开始，他通过精简机构、裁减事业部经理、部门经理和员工来使通用电气公司更加简炼、强壮和富有竞争力。事实也的确如韦尔奇所愿，通用电气公司通过韦尔奇的“瘦身”疗法，重新焕发了生机，大大增强了市场竞争能力，但韦尔奇最初的尝试却得到了一片刺耳的喧哗，许多人恶意地指责韦尔奇在制造混乱，当时的美国舆论甚至把杰克·韦尔奇推举为美国历史上最有争议的企业家之一。当然，杰克·韦尔奇最终成为美国乃至全世界最受人尊敬的企业家，这是后话。
虽然韦尔奇认为他所做的是完全正确的，而且事实上他除了按预定计划实施下去之外也别无选择。韦尔奇知道自己的决定是令人痛心的，但在日趋变化的市场压力下，他必须将通用电气这头笨重的大象变成灵巧的羚羊。韦尔奇明白，只有顶着压力，克服一切困难，重新塑造公司，并且让它进行一次大规模的“瘦身”，才能实现这样的目标。因此，为了坚定自己的信心，韦尔奇常常在心里对自己说：“累赘的肥肉必须除去，通用电气必须变得健壮而富有战斗性！”
杰克·韦尔奇明白自己已经别无选择，虽然他明白自己正在做一项痛彻心扉的决定。但是，杰克·韦尔奇觉得这样做值得！
“能够带领通用电气迈入21世纪的事业，才是我们真正应该大力培养的事业。这些事业就在圈内。至于那些圈外的事业，我想，我们最好不要再耗费精力了。我们不是抛弃员工，我们是抛弃那些业务岗位，因此岗位上的员工只能走开。”
韦尔奇认为：向工人们提供固定的工作是一种失败的经营策略。通用电气公司的主要竞争对手来自外国公司，它们的工作劳动效率要高得多，为了与之匹敌，进而超越它们，通用电气公司就需要靠提高设备档次和裁员来使自己的企业合理化。韦尔奇将“适者生存”的法则运用到他的经营之中：在通用电气公司，每一个部门和员工都是因为需要才得已生存，否则将被完全淘汰。韦尔奇在一次对股东的演讲中指出：“这个管理体系的设计与规划，最适合用于一个拥有30万名员工左右的公司。”在短短的两年时间里，韦尔奇将员工总人数从41万余人削减至22．9万人。
对于韦尔奇来说，一切似乎都在意料之中，通用员工对他那令人不安的变革的反应是担忧甚至是怀疑。毕竟，在他们看来，变革通常就意味着厄运的降临，只不过是工厂关门和解散的代名词而已。
杰克·韦尔奇实施的通用大裁员计划，在当时，显得如此的孤立和突出，这与其他美国企业领导人的做法是如此的不同：杰克·韦尔奇成了惟一一位在公司并未遇到经济危机的情况下，积极裁员的企业领导人。
特别是在美国，裁员向来惹人厌烦，提到它，总是给人一种深刻的印象：失业、没有任何收入以及痛苦绝望和惘然煎熬。
80年代以前，传统的管理哲学认为，解雇员工应该是企业对付经济危机的最后一招，它是只有在公司遭受严重的财务危机、走投无路之时，才“可以”采取的做法。
因此，裁员便总是带上企业经营失败的印记，它是企业的耻辱，也是企业低头认输的象征。此外，裁员还意味着企业对肩负的社会责任的逃避，因此，裁员是各个企业都非常忌讳并且极力避免的做法。
而仅就裁员本身而言，解雇员工也不是一件简单的事情。20世纪60年代和70年代，美国企业所雇佣的员工享有各种各样的工作保护。工会在20世纪美国人的心中深深印下了一个“黄金定律”，那就是每个人都有权拥有一份工作。
在这个强有力的主张下，既然每个人都有权拥有一份工作，因此，每个人便有权不被解雇。
另外，华盛顿的政客们也普遍接受了这样的观点，他们认为员工的工作保障确实要比公司的承受能力重要得多，于是，人们便常常可以看到或者听到，某某政客正为某家公司的被裁员工充当说客的故事。甚至，企业内部的管理层也不希望公司实施裁员的举措。他们认为：员工喜欢、需要一种工作有保障的感觉，这有助于他们提高生产的效率。
然而，杰克·韦尔奇却始终坚持自己的看法。他认为，“大锅饭”的雇佣政策只会是一个失败的策略，只会白白地耗费掉通用电气大笔大笔的金钱。
80年代初期，通用电气面对的竞争主要来自海外新兴的公司，这些公司在员工的生产效率方面，取得了如此突出的成绩，通用电气必须想出办法来应战。韦尔奇质询股东们：
“更新设备，同时精简机构，大举裁员！——惟有如此，通用电气才有可能迎头赶上、甚至是超越竞争对手。除此之外，还能有什么其他的办法吗？今后，通用电气不再提供具有一辈子保障的铁饭碗！”
这些观点和看法便构成了杰克·韦尔奇创新经营哲学的一块重要基石，它极大地改变了通用电气的经营理念。
当时，美国商界没有任何一位业界领导人认同杰克·韦尔奇的想法，或是赞同他对于现代企业的观点。更没有企业领导人敢承认自己的企业需要进行大手术。至于像杰克·韦尔奇那样，坚决地实施大裁员行动，更是大部分的首席执行官们望而却步，不敢涉足的。
而杰克·韦尔奇的“瘦身”手术，最终将导致成千上万名员工失去工作。
杰克·韦尔奇决心背水一战！在内外多重压力下，“固执”的杰克·韦尔奇坚持了自己的做法。或许正是因为这份“固执”吧，杰克·韦尔奇也因此而得了个绰号——“中子弹杰克”，暗喻杰克·韦尔奇就像一枚中子弹，具有将人杀死，却让建筑物完好无损的能力。
不过，杰克·韦尔奇却很讨厌“中子弹”这个绰号，他愤愤地对好友说：“居心不良！我觉得‘中子弹杰克’是个刺耳的词，它给我一种卑劣的感觉。把我叫成‘中子弹杰克’是因为我解雇工人，可是我已经给予了这些员工他们这辈子都不可能再遇到的、最好的解聘福利！”
1984年秋天，《财富》杂志评出“美国十大最强硬的老板”，杰克·韦尔奇被列在了首位。
在巨大的压力面前，韦尔奇丝毫不为所动，因为他知道，要想根本扭转局面使通用电气成为全球最具竞争力的企业，这种付出是必需的。只有大规模的手术才能保证通用电气长期的成功与发展。1984年底，哈佛商学院的MBA学子们问韦尔奇，在担任通用电气CEO的头几年里他最后悔的事情是什么时，韦尔奇幽默地说道：“行动时间拖得太长。”引起了学生们的哄堂大笑。
虽然在韦尔奇的内心深处，他对别人十分关心，但作为通用电气公司的掌门人，韦尔奇更清楚他的首要职责是将通用电气公司建成精悍敏捷的公司，而不是将它变成一个福利团体。因为一个福利团体最后必将变得迟滞萧条，而精悍敏捷的通用电气却有机会写下辉煌。
通用电气通过韦尔奇大规模地“瘦身”手术，使自己变得更精炼、更敏捷，从而仅需要最少量的管理便能够正常运作。杰克·韦尔奇认为，这一精简的效果是十分积极的：“我们的员工必须学会分清事情的轻重缓急，对于那些毫无意义的任务，尽管放到一边去好啦。精简的目的，不是说要让更少的员工去完成同样繁重的任务，相反，我们希望通过精简，公司能够做到：‘行动更敏捷、更迅速、更集中、更有的放矢！’”
“变革不是猛虎”
经过数年持续不懈的努力，通用电气的各项财务数字实质性地不断攀升，都清楚地告诉杰克·韦尔奇，他的变革奏效了。
到了90年代，通用电气已被冠以全美最杰出的公司，这无疑也表明杰克·韦尔奇变革的巨大成效。然而，即使是这些令人羡慕的巨大成就，也仍然无法阻止杰克·韦尔奇展开下一轮的公司变革。
1995年，杰克·韦尔奇的另一场大规模变革正式启动，这一开创性的变革战略旨在提高通用电气产品及工艺的质量。当时许多人都认为，通用电气也许根本没必要发动这场提高品质的变革。毕竟，正如杰克·韦尔奇本人所说的那样：“今天，通用电气是一个高品质的公司，事实上，它一直以来都是一个高品质的公司。”那么，为什么不保持现状呢？
因为在杰克·韦尔奇的眼里，通用电气在产品的品质方面，还存在大量改进的空间和余地，他觉得，离可以拍着胸脯夸耀自己产品的时候还早着呢！韦尔奇这样对人们说：“我们期望超越过去，期望把我们的产品提升到一个全新的品质水平，并以此改变竞争的格局。我们对自己的要求，不仅仅是简单地比竞争对手做得好而已。我们还期望，我们的产品能够带给用户充分的价值，以及某种区别于其他公司同类产品的特殊意义，并能够为客户的成功贡献力量，从成而为客户的第一选择。”
2000年4月26日，通用电气在弗吉尼亚州里士满市召开公司年会，杰克·韦尔奇在讲话中提及“居安思危，率先变革”的经营战略。他强调，当代社会高速变革的市场环境下，企业应对变革的难度将越来越大：
“在过去的20年里，我们总结出一个十分有用的经营概念，即坚信并坚持企业组织不仅大可不必畏惧变革，相反，应该充分地利用变革。也就是说，把变革视为机遇，而不是威胁的那些企业，往往能够适应和利用市场环境的高速变革，并因此获得明显的竞争优势。”
70年代末、80年代初，美国传统企业遭到了来自日本新兴企业的强烈冲击。美国传统企业此刻才清醒过来，意识到公司的前途已经不再固若金汤。为了生存，美国企业不得不实施组织再造，不过，这一再造工程花费了整整10年才基本完成。
90年代初，欧洲经济出现了停滞和混乱的局面，美国企业这一次快速行动，纷纷与那些具有优良品质的欧洲公司建立起合作伙伴关系，这一百年难遇的契机仅维系了2至3年；90年代末，亚洲经济危机密布，契机再次出现，美国企业快速找到有价值、有前途的合作伙伴，涉及从日本到泰国的广阔范围。这次契机维系的时间更短，仅为1年左右。由上面的事实，我们似乎看到了市场变革的速度规律。
对于变革，杰克·韦尔奇一向很乐观，他认为：“变革总不会太坏，它每时每刻都带来机会而不是危机。充分利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为变革而瘫痪！许多企业组织往往视变革为猛虎，怕得要命。我们则要使变革成为充满活力、令人振奋的事件。把握变革，适应变革，我认为这是通用电气的最强项。”
对于有些人害怕变革，杰克·韦尔奇说道：“倡导变革，积极进取。在变革面前决不惊惶失措，视变革为机遇，而非威胁。有些人得知国防预算减少，大惊失色：‘啊，天哪！世界末日要到了！’归根结底，问题出在领导身上。重新洗牌不值得大惊小怪——现在要摸大牌，因而存在机遇。对通用电气来说，每次看到变革发生，都是改变手中持牌的机会，所以不必惊惶失措。一切都可以推倒重来。”
目前，市场的整个大环境正处于网络革命的高潮阶段，商机的涌现和消失的速度已经达到了前所未有的“快”，一周甚至一天便是一个变革的轮回……”
为了适应如此“恶劣”的市场变革环境，人们惟一的应对措施便是：乐于并勇于接受变革。而这则正是杰克·韦尔奇所极力提倡的核心经营战略的内容：居安思危，率先变革！
精典案例解读：西尔斯公司——“时时如履薄冰”
西尔斯公司（Sears）是美国，也是世界最大的私人零售企业之一。它拥有30多万名职工，仅仅印刷在商品目录上的连锁商店就有1600多家，另外还有800多家供应契约商，其子公司遍布欧美各大城市。
西尔斯公司由理查德·西尔斯于1886年创建，如今已有106年历史。它经历了美国社会生活的几次大变革，跟上了潮流，在稳定中增长和发展，成为美国经营最成功和最赚钱的企业之一。据统计，美国人日常的商品消费，西尔斯控制了8．8％，换句话说，每七个美国家庭中，至少有一个使用的是西尔斯的信用卡。
西尔斯历经百年不衰，其主要成功经验就是：“时时如履薄冰”，适时变革。因此，在西尔斯100多年的历史上，多次面临危机都能转危为安。其中，最近一次使西尔斯摆脱危机的功臣是亚瑟·马丁尼兹。
亚瑟·马丁尼兹，出生于布鲁克林的一个渔市批发商家庭。中学毕业后依靠贷款完成大学学业，服完兵役后进入哈佛商学院。之后，马丁尼兹曾效力赛克斯公司并出任副总裁，后加盟西尔斯公司，1995年出任有美国“零售业旗手”之称的西尔斯公司执行总裁， 并把西尔斯公司从39亿美元的亏损中拉出来到1996年西尔斯已经盈利13亿美元，成功完成公司的转型与重组。
不过，亚瑟·马丁尼兹的目标是向所有人兜售他的品牌。他并不想成为第二个沃尔玛，只是想把西尔斯变成像可口可乐、迪斯尼和通用电气那样的集团公司。
很难说马丁尼兹有什么独创的管理风格：他似乎深诸过去10年商界最有效的管理策略：从削减经费到鼓舞士气，从售后服务到树立品牌，但与其他执行总裁不同的是，马丁尼兹不喜欢同别人谈论�
