创新经营实战全书-第8章
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他指出能够公开发表成果是非常重要的，费佛说：“沟通是我们最大的需要，也是在最初二百天最大的挑战，从公司领导阶层改变那天开始，我们就承受来自各方不同的压力，每个人都在问我们，会发生什么事，我们要怎么做？”
康柏从1992年开始进行制造革命，那是第一次把组装工作外包。这对该公司而言是很大的转变，因为该公司的声誉建立在康柏制造的标签上。但是该公司对供应商及产品仍维持严格的测试标准，以确保康柏的品质、可靠度及诚信。
公司在1992年开始推行“客户导向”的革命。我们说革命是因为如同客户服务及训练部副总裁加斯·卡立亚斯所说的：“我们以往以对客户不友善出名”，但新政策以服务客户为主，并立刻在1992年扩大40％的客户群。在当年的12月，公司把免付费电话服务时间延长为每周7天、每天24小时的不间断服务，在一年内，电话增加了81％。
同时也使它的产品更接近潜在客户，仅仅二年内它在北美洲的销售通路便由二千个增加到一万零五百个，增加了四倍，在全球有二万一千个行销伙伴，在1994年初，零售商占了康柏事业伙伴的20％，相较于1992年的5％增长了数倍。
在发展新产品及进入新市场方面，康柏则藉助于策略联盟。它和微软及网威合作成功，使它成为联结办公室网络伺服器的最大制造商（在1993年时占市场销量的37％）。
同时，康柏毫不停歇地制造新产品、进入新市场、并且降价。在1994年6月，它做了最大胆的尝试，引进用来取代大型主机、近2米高名叫ARMADA的伺服器。它在1995年对选视服务锁码器、电视游乐器、家用个人电脑等市场发动突击。全面性的目标是使电脑成为家用电器的中心。同样在1994年6月，它又再度降低电脑价格，降价幅度高达29％。
费佛在经历了荒乱但成功的第一年后，认为这些经验让康柏学到一些适应变迁的珍贵教训。这四个重要的心得是：
·时时把对未来的期望放在心中。
·在适当时机采用适当技术。
·与其他公司联盟以应付未来的挑战。
·期待并致力于改变。
1993年初第一个赞美来自《工业周刊》：“这是有始以来改变最快、最好的公司。”在1994年初《财富》杂志评论道：“在艾卡·费佛成为康柏总裁的2年间，他执行了令人耳目一新的全新改变，并使公司声誉维系不坠。”
重要成果之一已在上面提过，公司改变策略九个月后，在1992年6月推出45种新产品。在第一年，康柏产量增加了三倍，所有产品均删减了成本及售价，同时销售网络也增加了二倍。
注意费佛接管的二年后，康柏在个人电脑及工作站的市场占有率增加了二倍。从2．8％上升到10％；1993年8月新推出的消费性产品Presario，售价1500美元，由于价格低，很快便成为销路最好的电脑。1993年，营业额由41亿美元提高到72亿美元，成为《财富》500强中营业额增加最快的第六名，足足比1992年增长75％，同年，它赚的钱比另外两大竞争对手IBM及苹果电脑合起来还要多。
同时，它的净利润持续增长，在1994年第一季度，公司净赚了二亿一千三百万美元，比1993年同期多了一倍；营业额则是23亿美元，增长了41％。第二季度的获利为二亿一千万美元，许多人由此估计1994年的销售额将会达到100亿美元。而每一员工的营业额也不差，每人为71万美元，是电脑业中最高的，比IBM和戴尔电脑整整高出一倍，也比它1991年的数字多出一倍。
值得大书特书的是，在1993年产量加倍及推出35种新产品时，全部生产成本也降低了1000万美元，主机板成本削减成果惊人，在1992至1993年，合并人工及制造费用成本共降低了75％，它的整体目标是每年删减成本15％到20％。
基于种种原因，费佛在1993年9月宣布，康柏要在1996年成为个人电脑及工作站最大市场供应者就不稀奇了。没有人笑他，有些人笑，也只笑了一下，因为在不久之后，也就是在1994年的前三季度，每一季度它都把IBM和苹果电脑远抛在后，成为世界第一的个人电脑制造商。
创新经营策略三：追求量的突破
——“我们的规模允许我们这样做，因为我们知道，我们不必事事都求完美，我们可以去做更多的冒险，我们知道不是凡事都能成功。这一切都是因为我们的规模———不仅不会像人们一般所想像的那样阻碍革新，而且还会使我们能够采取更多、更大的行动。我们做不到枪枪命中，但关键是，我们的规模使我们可以有几枪脱靶———却无损大局。”
纵观通用电气的历史可以看出，该公司向来崇尚自我发展。在通用电气人的心目中，并购外面的公司，而不是靠自身的发展而成长，似乎并不是件光彩的事情。然而，对于杰克·韦尔奇来说，如何不断“培育”通用电气成长最快的业务才是最需要考虑的核心问题。他已来不及考虑公司所谓的神圣传统！只要从外面并购业务对公司的发展有利，能够达到成长的目的，杰克·韦尔奇就会毫不犹豫地推行并购战略。
对此，杰克·韦尔奇解释说：“我们的规模使我们能够花费上亿的美元，投资于雄心勃勃的大项目，如世界上推力最高的GE90喷气式发动机，还有世界上最高效的H型气轮发电机。我们的规模使我们可以每年在医疗影像诊断的每一个方面推出至少一种新产品，可以花费成亿的美元开发塑料的新用途，可以在不景气的情况下继续投资于某项业务，或者年复一年每年进行100多项收购。我们的规模允许我们这样做，因为我们知道，我们不必事事都求完美，我们可以去做更多的冒险，我们知道不是凡事都能成功。这一切都是因为我们的规模———不仅不会像人们一般所想像的那样阻碍革新，而且还会使我们能够采取更多、更大的行动。我们做不到枪枪命中，但关键是，我们的规模使我们可以有几枪脱靶———却无损大局。”
当然，并购并非是简单地扩大规模！对公司的盈利有所贡献才是杰克·韦尔奇所追求的最高目标。至此，并购那些能够增加公司盈利的业务，便成为了杰克·韦尔奇式的公司文化的新特征。
一般来说，对于传统的大型公司来说，在经济低速增长时期，企业兼并是在短期内提高公司成长率，改善产品结构的理想方法。如果你的公司准备开辟或迅速扩大某一产业领域的话，固然方法有许多种，但其中最干净利落的就是把原来就在这一领域占有优势、市场占有率高的企业买下来，兼并为自己的企业。
企业兼井的好处不仅仅在于可以充分甚至可以原封不动地利用被兼并的有形或无形资产，作为兼并一方企业的经营者来说，更为重要的是，被兼并企业的经营财务指标可以比较平稳地过渡，不必出现大起大落。被兼并企业原来是盈利的话，被兼并后仍盈利。兼并企业的经营者对此非常感兴趣，在某种意义上来说，这也是兼并企业的经营者热衷于兼并其他企业的主导动机。
之所以如此，其内在原因是很显然的：如果公司的董事会决心开辟一个新的领域，经营者为实现老板们的构思，如果不采用兼并那些已在该领域站稳了脚跟并具有较强竞争力、较高信誉且有盈利的企业，而是从头开始，大兴土木、招聘、培训、进行从零开始的技术开发或市场开发，势必花费较长的时间和精力，而且即使建成投产，在开始阶段也往往亏损。
企业亏损对于经营者来说是最忌讳的。兼并则不一样，作为兼并的所有费用，是公司老板们认可的。即使被兼并企业原来是亏损的，在兼并报告书中也清楚地记录在案，与经营者本身无关。兼并后一旦减少亏损，则意味着经营者经营有方；扭亏为盈，则经营者功加一等。
作为通用电气的CEO，杰克·韦尔奇不仅对兼并方式的这些优点了然于胸，而且还非常精通关于兼并的种种玄机。因而，他的购并招术运用起来得心应手。1985年的美国无线电并购案和2000年的霍尼韦尔并购案，可谓韦尔奇带领通用电气走出平凡，脱胎换骨成为卓越公司的重大举措。
并购美国无线电公司
1985年，在产业结构调整进入第四年的时候，通用电气公司非常明确地将组织分成核心事业、高科技事业、服务业三大领域的15个事业单位以及支援性事业。把收入来源的中枢——服务、采掘原油所获得的资金，用来支撑加速高科技化之所需。
杰克·韦尔奇给通用电气制定的终极发展策略，在于结合资讯与金融服务。以高科技部与通用金融公司为中心而形成的服务事业部门，即为最明显的例证，并分别扮演“半导体”和“商社”的功能。然而，韦尔奇并不满意，用他的话来说：“我们努力了半天，生产力增加了四五个百分点。但是，美元却升值了10％到15％，通用电气公司的产品在国外市场上的竞争力反而被削弱了。我们增加生产力的努力每迈出一步，汇率变动却使我们倒退两步。”
韦尔奇的这种说法并非毫无根据。1981至1985年，通用电气在国外市场上的销售额从43亿美元下降到40亿美元，美元升值的负面影响是一个非常重要的因素。
几年来，韦尔奇始终在千方百计地寻求能使通用电气的体制脱胎换骨的路径，极力要把他建设通用电气的宏大构思付诸实践。20世纪70年代中期的一次对日本某制造厂的参观，坚定了韦尔奇的这一决心。
当时，通用电气与日本横川医疗设备公司建立了一家合资企业。韦尔奇去参观位于东京郊外的横川制造厂，在参观过程中，他被超声波探测器车间的情景震惊了。韦尔奇发现，装配完成以后，一个工人解开衬衣，在自己的胸部抹了一些油膏，然后拿超声波探测器在自己身上试测，迅速地完成了质量检查。接着，下一环节的工人——还是同一个人——把产品包装好，送到成品仓库。
同样的事情在日本其他行业同样存在。他们极力压低成本，严重冲击着美国的各行各业。
为了应对来自日本的残酷竞争，韦尔奇一直想找一个避开竞争的行业，以增强通用电气的实力。食品行业首先进入韦尔奇的视野。在他看来，每个人都要吃饭，美国农业又占据世界领先地位。但评估了几家食品公司后，得出来的数字令通用电气无法接受。制药行业亦是如此。
广播电视行业颇具吸引力。这一行业受到政府保护，而且现金流十分大，有助于加强和扩展通用电气的业务。
考克斯广播公司首先进入杰克·韦尔奇的目标范围，但由于种种因素，未能成功。
1985年春天，时代华纳正在努力进行对哥伦比亚广播公司（CBS）的收购。CBS董事长汤姆·怀曼准备让通用电气参与进来。不过由于后来怀曼击败了时代华纳的威胁，通用电气对CBS的收购也就不了了之。
但这一点动向并未逃过华尔街的眼睛。在并购专家菲利克斯·罗哈金的介绍与撮合下，韦尔奇结识了美国无线电公司（RCA）董事长索恩顿·布菜德。和韦尔奇一样，布莱德对来自亚洲的竞争也很忧虑。他也力图成为行业中数一数二的角色。因此，布莱德此时也正考虑RCA的战略选择问题。
虽然第一次会见只有短短的一小时，而且双方谁也没提及具体的交易问题，但两人早已是心知肚明。会谈之后，杰克·韦尔奇心里明白，他买定了美国无线电公司。
如同通用电气一样，美国无线电公司也是声名显赫。多年来，美国无线电公司已成为全美最著名的公司之一。1926年，美国无线电公司旗下的国家广播公司（NBC），正式宣告成立；1930年，美国无线电公司挺进唱片业；同时，美国无线电公司还是第一家营销家用电视机的公司。
特别是美国无线电公司和通用电气公司的国防事业部门可以相辅相成，其属下的国家广播公司正向北美三大电视网排名第一的目标迈进。更为重要的是，美国无线电公司主要利润源泉的这两个部门，并没有外来竞争的问题，只要管理上再做有效的调整，就能让它们成为源源不断的生产现金的机器。
当然，最让韦尔奇感到满意的是美国无线电公司的国防事业和国家广播公司。通用电气公司和美国无线电公司在国防业务方面似乎是天生的合作伙伴，前者在飞机引擎及雷达导航系统方面是市场霸主，而后者则可以提供精良的电子仪器和巡洋舰导弹发射器。两家公司合并，就可以使通用电气公司在国防合作方面的竞争力得到强化。对此，韦尔奇充满乐观地说：
“两家经营状况良好的公司合二为一，它们将发挥良好的互补性。这两家公司的国防业务将可以发挥‘综合效力’。甚至在消费性电器事业上，尽管经营环境困难，也将有效益可以产生，而国家广播公司已在三大电视网中排行第一。”
就在韦尔奇与布莱德第一次见面后的第二天，通用电气的收购行动即进入实质性阶段。
韦尔奇首先成立了一个负责收购的专项工作小组，小组成员包括首席财政官丹尼斯·戴默曼和业务开发部的负责人迈克·卡彭特。韦尔奇给这个工作项目命名的代号为“岛屿”。
“岛屿”成员的第一项工作是研究RGA，之后，在是否采取下一步行动的问题上，小组成员进行了认真的分析。对通用电气而言，收购RGA并不只是把眼睛放在广播电视业务方面，还有更多的东西值得关注。通用电气有一个规模不大的半导体公司，RCA也有；通用电气有航天业务，RCA也有；通用电气生产电视机，RCA也有。如果合并成功，在这些业务领域，双方都将变得更强大。不过，韦尔奇最为关注的仍是RCA旗下的国家广播公司（NBC）。尽管1985年NBC的信用等级很高，但有线电视网络正侵蚀着它的市场。但即使在最坏的假设下，NBC仍然值得收购。
就这样，小组成员经过详细地研究，大家一致认为：RCA的交易可以进行。
1985年12月5日，韦尔奇与布莱德在中间人的促成下，再次见面。简单寒暄过后，双方直入正题。 韦尔奇的出价是每股61美元，这个开价已经高出当时RCA股票市值13美元。经过一番讨价还价，会谈结束，然后双方约定继续再谈，但价格未能敲定。
没想到，事情却出现了一个小小的波澜。
原来，RCA旗下的NBC，对于通用电气成为新的母公司反应十分强烈。NBC的经理们担心通用电气会插手新闻业的经营。韦尔奇让他们放心，并保证NBC新闻的独立性将会继续得以保持。
NBC的主播汤姆·布罗考承认，在他最初听到这个消息时心里一沉。他认为通用电气公司都是些工程师和会计师，他们是另一世界的人，通用电气不是传统上的传播公司。
即使杰克·韦尔奇给通用电气带来了新的能量、活力和方向，但人们一直都认为通用电气是个与电器、发动机等产品紧密相连的完完全全的制造商。
布罗考说：“转变观念是很难的，他（指韦尔奇）是个真正有效率观念的家伙。我知道这个公司还有相当多的财务上的麻烦。我们现在干得还不错，但我想还有很长的路要走。”
美国广播公司的员工很难接受韦尔奇将很快成为他们老板的现实。他们心想，难道美国广播公司的招牌、大卫·莎诺夫的婴儿、美国广播公司的吉祥物Nipper的家园，要归到通用标识的名下吗？
最大的险情来自RCA公司首席运营官兼总裁鲍勃·弗雷德里克。鲍勃曾经是通用电气公司的一名高级管理人，竞聘雷格的职务失败后，于3年前加入RCA并担任了首席运营官和总裁。�
