25位商业领袖-第9章
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摆脱他们的控制，不管ＣＥＯ本人的性格和举止有多可爱有趣。董事会应该像那个１８岁的新娘一样有勇气，当８５岁的百万富翁新郎问新娘，如果没有钱她是否还会爱他？年轻的美人回答道：“是的，我仍然爱你，但我会离开你。”
在１９９３年的年报中我也说过：“当能干但是贪婪的ＣＥＯ把手伸得太长时，董事会应该及时掐住他们的手。”从我说过这句话以后，有很多双ＣＥＯ的手都已经伸到股东们的口袋中，但是鲜有被掐住的。为什么这些聪明、风度优雅的董事会落得如此悲惨的结局？我认为主要原因不在于法律的漏洞，而在于我所谓的“董事会气氛”。
在一个气氛和谐的董事会例会上，几乎不可能让一个家教良好、受过上等教育的绅士举起手说：“我认为应该更换ＣＥＯ”，或者说：“我不同意刚才ＣＥＯ所做的决策和陈述”，尤其是当ＣＥＯ们的所谓内部和外部的顾问团队都在场，刚刚做完激动人心的讲演。这是令人尴尬和需要勇气的如同在宴会上当着大家的面打饱嗝一样，让人侧目而视。
这也是为什么我在１９９３年的年报中指出：董事会成员必须是说话和行动都能保持独立自由的，同时必须“精通业务，对工作有兴趣和代表股东利益”的人。但是在过去的４０年中，我曾经在１９个上市公司的董事会呆过，和２５０个左右的董事们打过交道，却发现大部分董事都缺乏至少１～２个我刚才提到的必备素质。至于我自己，我必须悲哀地向各位承认：在很多时候，当我意识到ＣＥＯ们的提议是有违股东利益时，我也只是选择沉默。在这种时候，集团意志战胜了独立性。
巴菲特的成功之处除了他独特的长期投资理念以外，更重要的是他把伯克希尔·哈撒韦公司的保险业务与投资业务结合得出神入化：保险业务为公司带来大量的资金，使得公司能大手笔地收购了４０多家公司，这些公司的业务遍及制造业、家具、食品、零售与金融服务业，为伯克希尔·哈撒韦公司提供了稳定的收益，同时也有足够的资金在证券市场上投资股票与高收益债券，在可口可乐、美国运通、《华盛顿邮报》等股票上通过长期重仓持股获得优异的投资回报。
此外，巴菲特在投资新的股票上近几年鲜有动作，因为他一直在等待着合适的入市时机，但是２００２年他在“垃圾”债券上把握了风险与回报的平衡点，获利颇丰。正是这样的独特的商业模式，伯克希尔·哈撒韦公司的市盈率远远地高于一般的保险公司，也高于制造业以及金融服务业的平均倍数。
但是，巴菲特对于伯克希尔·哈撒韦公司的再保险业务还是有着强烈的危机感，他认为不能心存侥幸，因为２００２年没有大的天灾人祸而增加的公司利润不是长久的利润来源，而“垃圾”债券投资上的收益也不能永远地重复下去，他一再强调一个专业的会计术语：“Ｐｒｏ Ｆｏｒｍａ”，即“调整过的财务报表”，他反对那些ＣＥＯ们常说的一句话：“假如没有发生这样那样的事，我们的利润应该更高。”巴菲特对保险业务的真知灼见，实在是对中国保险业的发展与风险管理有着非常高的参考价值。
股神名言录
在巴菲特没有确定自己的投资体系之前，他和绝大部分投资者一样做技术分析、听内幕消息。这就是真实的巴菲特，他可不是一生下来便知道应该以１４倍的市盈率去购入可口可乐股票。不同的是：他自始至终有着对投资行业的独到见解，而且具备强烈的自信，这从他当年的一句戏言里可以看得出：“即使格林斯潘（美联储主席，全世界最具权威的金融业大师）对我悄悄耳语将降息或提息，我也绝对不会改变基本投资经验而动摇心态。”
众多世界知名企业的ＣＥＯ都曾经聘请巴菲特作为投资指导，他的很多话都成为投资行业的经典指南：
“选择少数几种可以在长期拉锯战中产生高于平均收益的股票，将你的大部分资本集中在这些股票上，不管股市短期跌升，坚持持股，稳中取胜。”
“评估投资价值，不是看某个行业是否有利可图，而是看具体公司的竞争优势及其能保持这个优势有多久，从而带来给投资者足够的回报。”
“要成为好的投资者并不需要高智商，需要的是脱离大众的能力。”
“很多骗子都有骗子相，他们有特别的气味。要看谁是骗子，可以从找出谁使用利息、税、折旧和分期偿还前的收益ＥＢＩＴＤＡ Ｅａｒｎｉｎｇｓ Ｂｅｆｏｒｅ Ｉｎｔｅｒｅｓｔ Ｔａｘｅｓ，Ｄｅｐｒｅｃｉｏｔｉｏｎ ａｎｄ Ａｍｏｒｔｉｚａｔｉｏｎ）数字开始。”
经常有人问巴菲特关于投资的秘诀，他的回答是：“股市成功的秘诀有３条：第一，尽量避免风险，保住本金；第二，尽量避免风险，保住本金； 第三，坚决牢记第一、第二条。”
看似玩笑，实则是高度精练地总结了投资行业的最终目的和基本原则。难怪通用电气前ＣＥＯ伊梅特曾至少两次向巴菲特请教，并认为他是全世界最睿智的投资大师。
只要沃伦一开口，所有人都会聆听，这就是沃伦·巴菲特的魅力。他被认为是最好的股票投资商。始于１９５４年，凭借仅仅一窝鸡蛋的价值１００美元，如今成为全世界最富有的人之一。他的公司伯克希尔·哈撒韦有１０００亿美元的市场资金，是一个拥有资金、保险、设备长期投资的控股公司。他具有老式的价值观念、广阔的人才范围以及惟妙惟肖的描述天赋。巴菲特承认他有两条商业的主要规则：规则一，永远也不能没有钱，规则二，永远不要忘记规则一。
第二部分第5节 要么遵守它，要么把它从墙上撕下来
最勇敢的ＣＥＯ
我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责；
我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责；
我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责；
最后，我们要对全体股东负责。
这些信条在由Ｒ．Ｗ． 小约翰逊（Ｒ．Ｗ． Ｊｏｈｎｓｏｎ Ｊｒ．）在２０世纪４０年代制定以来，就一直挂在美国新泽西州强生Ｊｏｈｎｓｏｎ公司总部大楼的大厅里。
时间飞转到１９８２年９月３０日，同样在这个大厅里，强生公司高层人员正在召开一次例会。因为公司的销售额和利润额都在持续上升，形势一片大好，所以与会的高层管理人员兴奋到了极点。
可他们不知道一场几乎是灭顶之灾的大祸正向他们席卷而来。而在这次风波中，是强生公司当时的ＣＥＯ，詹姆斯·柏克（Ｊａｍｅｓ Ｂｕｒｋｅ）站了出来。
事后如果要求人们说出一个当代ＣＥＯ的勇敢行为的话，许多人都会毫不犹豫地选择詹姆斯·柏克，而这不是问题的关键。这个传奇式的睿智人物所做的，正是严格遵守信条，因为只有他清楚地认识到，在金钱至上的资本主义商业体制中，保持凌驾于利欲之上的博爱之心，才是致胜的根本。
两堂教育课
早在詹姆斯·柏克刚刚进入强生公司不久，他所策划的第一个产品就惨遭市场淘汰。当被召见到董事长办公室的时候，他已满怀沮丧并且做好了被开除的准备。
当柏克走进去的时候，老板约翰逊问道：“你就是使我们付出这笔代价的人吗？”柏克点头。约翰逊却说：“好，我正要恭喜你。假如你犯了错，那表示你在做决策并且勇于接受风险。如果你不去尝试错误所带来的酸涩的滋味，那么我们公司就不会成长。”
柏克自此开始真正卖力地工作，专注于市场调查和销售渠道，并且用从约翰逊那里得到的宽容之心处理问题，终于成长为强生公司的ＣＥＯ。
柏克回忆并总结道：“约翰逊先生教会了我什么是宽容。真正的宽容包括‘宽恕’与‘忘却’。有些时候‘宽恕’指的是，当某人犯错时，组织不会因此而将他撤职；但在犯错者的脑海中将始终记得自己是如何把事情搞砸的。因此，真正的宽容还包含抚慰，治疗被错误伤及的组织关系。”
１９７９年，强生公司的业务开始出现有史以来第一次大幅度滑坡。这对于柏克来说是真正的考验。他把２０ 位关键部门主管召集到一个房间里，用手指敲击着强生公司的信条。柏克担心，主管们已经习惯将这一信条当作摆设——它很有意思，但与美国资本主义制度运行中日常面临的挑战没有多大联系。
“我说：‘信条就在这里。要么遵守它，要么把它从墙上撕下来。’”柏克后来对采访他的约瑟夫·巴达拉科和理查德·埃尔斯沃思这样说，二人为写《领导和对正直的追求》（Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ａｎｄ ｔｈｅ Ｑｕｅｓｔ ｆｏｒ Ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）而对柏克进行了采访。
那些经理坐在那里有点发呆，琢磨着柏克的话是否是认真的。的确，他是认真的，于是，房间里的人们开始了一场辩论。最后，大家达成一致意见，要遵守这一信条。柏克和同事们不断在世界各地召集同样的会议，恢复这一信条作为具有现实意义的文件的地位。
就这样，柏克将从老约翰逊那里得来的信条，又传授给了新一代经理们。
力挽狂澜
现在，当人们谈到企业的危机处理艺术的时候，不可避免地都会从本文开头的那一幕开始说起。让我们再次回到１９８２年的那天，由于当时气氛其乐融融，一向以严肃著称的董事长甚至都开始和大家聊起了轶闻趣事。就在这时，一位常务董事闯了进来，告诉大家：公司的拳头产品泰乐诺胶囊卷入一场中毒死亡事件。一时间，在场的所有经理人员都惊呆了。
泰乐诺是强生公司生产的一种乙酸胺基止痛药，在７０年代末和８０年代初所获得的成就曾经轰动一时。
到１９８２年，泰乐诺已占据了止痛药店面交易市场额的３５．３％，总销售额从１９７６年的１．１５亿美元增至１９８２年的３．５亿美元，占强生公司总销售额的７％。更重要地是，它贡献的利润占公司总利润的１７％。
１９８２年９月末的一个星期三的上午，一位名为亚当·杰努斯的患者感到有点胸痛，于是买了一瓶特效泰乐诺胶囊。他服用了一粒，当天下午就身亡了。同一天晚些时候，一个叫斯坦利·杰努斯的人和他妻子也服用了那瓶胶囊，没能活过星期五下午。
到周末为止，又有四名芝加哥地区的居民死于相同的情况。死亡是由氰化物造成的。药检员们从受害者家中又找回了１０粒被氰化物污染的泰乐诺胶囊。每粒样品的外观都变了颜色，并略有膨胀，其通常的白色药粉被换成了一种带有杏仁气味的灰色物质。一般认为此种毒药的致死剂量仅为５０毫克。
詹姆斯·柏克立即下令撤回了成批的产品，并劝告人们事情还未弄清前绝不要购买特效泰乐诺胶囊。全国的药店和超市都从它们的货架上取下了泰乐诺产品。
不久，调查者们得出结论说，毒物污染并不是发生在生产过程中，因为有毒的胶囊是两个工厂生产出的产品，而两个厂的产品同时受到毒物污染几乎是不可能的。美国国家食品药品管理局怀疑有生产者之外的人在商店购买了泰乐诺，并将氰化物掺入其中，之后又退回了商店。否则，伤害的范围会更广，并且不只是在芝加哥地区。 为了把事情的真相弄个水落石出，这次特别调查任务动用了１００名联邦调查局和伊利诺斯州的侦探，他们追查了超过２０００条线索，研究了５７份有关报告。
对于一家超大型的医疗保健品公司来说，这种事简直就是一把双刃剑。名誉和利益，两者无法兼得，甚至可能左右受困，面临倒闭的危机。柏克果断地做出了决定，舍弃利益，保护大众的健康。他把所有的泰乐诺胶囊全部收回，共３１００万瓶，总值超过１亿美元。
公司还向消费者承诺，以新生产的泰乐诺药片换回胶囊，通过发给医生、医院、商家的５０万份电报和对媒体的声明及时传达了这些信息，目的是不使形势继续恶化。
另外他还通过一则报纸广告发出了７６００万张面值２．５０美元的购物赠券以鼓励购买泰乐诺。为挽回给消费者造成的损失，那些在毒害事件发生后将他们手中的泰乐诺扔掉的顾客，只要打一个免费电话，就可以得到一张面值２．５０美元的赠券——这就相当于得到一瓶免费的药。
最后，公司还设计出一种防破坏包装，来杜绝类似芝加哥事件的再次发生。虽然，安全包装使每瓶药的成本增加２．４美分，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产品安全性的信赖并促进销售。公司甚至还向零售商提供了超常的折扣——高达订货额的２５％。
危机发生后，强生公司在止痛药市场上的份额一度由３５．３％急降至不足７％，然而，成功的危机处理策略又很快使强生公司东山再起：到１９８３年５月，泰乐诺已然赢回了几乎所有于前一年９月失去的市场份额，达到了３５％，并一直保持到１９８６年。
强生公司真诚的行动有了回报。从强生公司的危机处理中，我们看到的是一个果敢、有强烈社会责任心的ＣＥＯ形象。
前车之鉴
从柏克以及他所遭遇的事件中，我们能够看到很多值得借鉴的东西：
第一，在现代社会里，企业必须有强烈的社会责任感和形象意识，尤其对药品等关系消费者人身安全的产品，必须把保证使用安全放在首位。在处理危机过程中，更要以消费者的利益为第一选择。一旦产品安全受到威胁，必须马上采取正确的措施，而不能吝惜。显然，收回产品就意味着公司的严重损失，仅此一项强生公司就花费数百万美元。
按一般人的推理，既然药品中毒事件发生在芝加哥地区，况且又被证实不是公司的责任，仅仅收回在芝加哥地区出售的产品就足够了，强生公司则是担心进一步对消费者的损害，最终收回了全部产品以尽力挽回负面影响。
因为公众对危险的担忧常常波及整个品牌的所有产品，而不会再去从中仔细分辨。从整个处理过程看，强生公司简直是不惜血本来承担损失，然而，他们花钱买来的是消费者的信任和对产品的忠诚。
第二，采取果敢、正确的处理危机措施。强生公司在泰乐诺事件中采取的危机处理策略和各项具体措施，可以说是恰到好处、有理有利。尤其是其中的三项计划表现了高超的危机处理技巧。既表现了对消费者负责的一面，又最大限度地减少了公司的损失。当然，主要是对公司形象和产品形象上的损失。其中，以最有力的措施遏止危机的发展，同时以最快的速度弄清事实真相，是成功处理危机的关键步骤。这两步做好了，才能最大限度地减少危机带来的损失，最大限度地取得消费者的谅解并重新建立起对公司及产品的信任。
统观这些处理措施和步骤，�
