在不确定的世界-第13章
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ヌ亍Ｋ戳擞挚矗悴磺宄侍馑凇Ｋ裁挥型萍鑫胰フ冶鸬拇蠓颉Ｔ赬光片上什么也看不出来。过了一会儿，疼痛非常严重，以至于我无法坐下，也无法站着。
我不想让我的背疼影响我在高盛公司内外的活动，所以为了使自己能够正常工作，我尽了一切努力。在许多个月里，我不得不躺在办公室的沙发上工作。有些日子，正在上班的人不得不在下午两三点把我扶到汽车里，因为疼痛太严重了。我住了三次医院——因为需要卧床休息和进行诊断——每一次我都躺在床上运作套利业务。我是斯多德贝克——沃兴顿公司董事会的董事，有一次我躺在会议桌上参加会议。有一次，该公司的首席执行官德罗得·鲁滕伯格打电话找我，要求我在一个星期六到他的办公室和他讨论出售他公司的事。我想，如果我不去，他就会雇费利克斯·罗哈廷。费利克斯·罗哈廷是拉扎德公司著名的投资金融家，鲁滕伯格也提到过他。当时我连几步路都走不了，甚至也坐不下，但我还是去了鲁滕伯格的办公室，躺在办公室内的椅子上。我们得到了那份生意，尽管让我感到郁闷的是，鲁滕伯格给了费利克斯一部分费用（虽然这件事情已经过去25年多了，但我还记得那笔钱数）。鲁滕伯格说因为费利克斯在世界上很有影响，所以他想让费利克斯满意。我的医生一再提醒我，工作紧张对背部的问题不利，想通过躺着工作以避免剧痛不是使病情好转的理想办法。
一方面，我对一直无法确诊和我的病可能好不了感到焦虑。另一方面，每天早上醒来时我都希望几乎是盼望哪一天会好一些。西奈山医疗中心当时的神经外科主任认为我的病是椎间盘突出，想给我做手术。但鲍勃·西弗特认为这种看法不一定正确，并让我等一等。几个月过去了。最后，西弗特给我拍了另一种X光片，在脊椎上发现了一处几乎无法辨认出的裂缝，这是因为遗传缺陷造成的，除了在爱斯基摩人中，这种病极为少见。我不得不做一次脊椎弥合手术，从身体的其他部位取一块骨头以用于修补脊椎的裂缝。
这是一次大手术。术后我穿了六个月的钢背心，用了约一年半的时间才完全康复，但手术起了作用。从那以后，我一直打网球、钓鱼以及做任何我想做的事。但我的背部问题意味着我甚至无法思考卡特政府的职位问题。当我看到《纽约时报》关于被选择担任那项职务的人的报道时，我想，那个位子本来应该是我的！尽管我也承认我几乎已经肯定无论如何都不会去接受那个职位。
1976年11月古斯·利维在患严重中风后不久就离开了人世。他死时66岁，还不到考虑公司领导人继承问题的时候。然而，就在中风前不久，他告诉管理委员会的资深成员乔治·多蒂，说他准备提名约翰·怀特海和约翰·温伯格担任管理委员会的两主席，在乔治看来，显而易见，古斯把这两人看做他的继承人。
我们把这两个人称为“二约翰”，无论如何他们两人都是自然的继承人。约翰·温伯格是西德内的儿子，是一位热情的人，看上去不武断，但办事效率高并且在公司内是一个巨大的高盛文化传承者。温伯格天生有商业头脑，继承了他父亲与客户打交道的本事，客户喜欢他的直率和友好的感觉。约翰·怀特海是一位极其聪明、头脑清楚而且自信的人，有着敏锐的战略眼光。在把投资金融部从一个高度个人运作的部门转变为一个高效的组织的过程中，怀特海发挥了核心作用，而温伯格是核心中的一颗非凡之星。怀特海也开始倾向于使公司进一步面向美国之外的世界。我在高盛公司期间继续朝向全球参与的运动对我在华盛顿期间的工作非常有帮助，当时我通过公共政策的视角对待许多这样的问题。
我从这两个人身上学到了许多管理方面的经验。从怀特海那里，我学到了如何抛开日常业务，抓住战略问题。他一直在思考高盛公司在未来的岁月里应当发展成什么样子。从温伯格那里，我学到了如何与其他客户和同事一起工作，如何认真而尊重地对待其他人的看法。从他们两人那里，我学到了如何处理联合管理问题。最初在高盛公司，人们对双CEO管理是否能有效运作有很大疑问。因为如果两位约翰在管理委员会发生分歧，就没有解决这一问题的明确办法。但他们找到了一个反映他们个性的有效地运转的方法。在每周一的管理委员会会议前，他们两人在每个周末都要在一起交谈，商量解决一系列问题的办法。在大多数时候，温伯格愿意让怀特海发挥领导作用，但如果温伯格觉得自己非常有道理，他就会表明自己的态度。虽然由于他们两人之间有不同意见，一个问题在一段时间内一直无法解决，但他们的共同领导让我看到了双CEO机制可以发挥作用——尽管我后来开始认识到，成功的共同管理是少有的例外，而不是规律。
瑞·扬在管理委员会负责公司所有的股票交易和销售活动。1980年，他退休了，我是取代他进入管理委员会的三人之一。在某种程度上从那以后，我被安排处理J．阿伦公司问题。几年前，在与乔治·多蒂一起共事时，我曾试图将套利思维模式和我们从事金融衍生工具交易的经验扩大到建立一种商品交易方式。后来，在我参加管理委员会一年后，高盛公司购买了阿伦公司，这是高盛公司自30年代以来的第一次兼并。阿伦公司是一家极其成功的家族拥有的商品交易公司，与世界各地都有联系。然而，我们和他们都没有认识到的是，由于各种各样变化的发生，该公司在未来没有可操作的商业模式。阿伦公司的利润在1980年时曾经为6000万美元，1982年下降到3000万美元，1983年则没有任何利润。
多蒂负责处理阿伦公司问题并且首先采取了棘手的压缩规模措施。在采取这一措施之后，两约翰和乔治要求我负责处理这一问题。我本来会对自己说由我接手阿伦公司不会使其有起色，而且有可能会毁了我在高盛公司已经取得的地位。至少我会做一些或然性分析。但在这里，就像强有力地吸引着我的其他主要职业变化一样，我没有计较。我对自己是否有使阿伦公司扭亏为赢的能力一点也没有自信，但我也没有感到焦虑。一旦我接手这项工作，我就全力以赴，努力去做需要做的事。而且我非常希望负责任，因为我认为这非常有意思而且将会扩大我在公司中的作用。而且，阿伦公司是一家有着浓厚套利风格的交易企业，所以我觉得自己适合干这项工作。
在两三个月的时间里，我随身带着拍纸簿到处走，随时记下笔记，并在实际接管之前努力了解这家企业。在我调查的过程中，我发现干这项工作的人，对于如何修正我们的战略和继续发展有许多深刻的想法。我们调整了公司领导班子，让过去一直在固定收入部工作的马克·温克尔曼主持工作，并对我负责。温克尔曼生于荷兰，在来高盛公司前在世界银行工作，他对于正在发展中的债券和外汇交易业务非常老到。他既对阿伦公司的问题有相当的了解，也有帮助解决这些问题的管理技巧。
马克和我一起与阿伦公司的员工们一起反思企业模式。阿伦公司一直在从事传统的套利业务，在一个地方购买外汇或一种商品——例如黄金——而尽可能快地在另一个地方转手卖掉。阿伦公司在为传统的套利业务寻找机会方面是很有想像力的，例如一直保持着与沙特阿拉伯的公开电话线路以从事黄金和白银交易。这种交易几乎没有风险，而且阿伦公司非常重视规避风险——如此的重视以至于当他跟不上交易的进展时，公司会在当天中午歇业，以便把情况搞清楚，并且确信它的账面上没有多出额外的一百盎司黄金。这种模式的惟一例外是咖啡，阿伦公司是咖啡的大进口商和交易商。
其他人使我们得出的最早的结论之一是，商品价格的相对稳定、通讯条件的改善以及竞争的加剧减少了阿伦公司传统业务的有意义的赢利机会。不同地区商品的差价越来越小，而由于其过去的巨大成功，阿伦公司的领导层忽视了这一现实。我这些年发现，阿伦公司的经历非常有典型性。成功经常导致企业和个人没有注意到变化或适应变化，因此，最终摔了跟头。
第二部
总统对恐怖主义与军事手段回应的决定在政界得到了广泛支持，但如何应对其经济影响的问题无论从实质上还是从政治上来说都要复杂的多。一系列的问题由此产生。政府是否应当支持受9·11事件影响的航空业、保险业或其他行业？政府是否应当采取行动以某种方式来刺激经济？如果应当，用什么样的刺激——紧急支出、减税还是两者都用？如果减税，什么样的减税？我很快就开始接到要应付所有这一切的国会议员电话。在帮助特定产业的问题上，我认为一般原则是除异常特殊的情况以外政府不应对任何产业进行支持。
第二部 第1节
马克和我认识到阿伦公司需要进行一些根本改革。首先是将业务集中于相对价值套利，或相关套利（Relationship Arbitrage），高盛公司已经在固定收入和股票方面开展了这方面的业务。就阿伦公司的情况而言，这意味着在不同商品或货币之间，或在他们与其衍生工具之间寻找存在着的价格扭曲，利用利率和其他因素来评估适当的相对价值。例如，可以针对长期黄金期货进行短期黄金期货交易，以在不正常的价格回复正常时赢利。这意味着要用公司自己的资金冒风险，而阿伦公司的人过去一直以不冒险为荣。我们决定放弃四平八稳的业务，风险投资中不存在这样的业务。我们也决定大大扩大阿伦公司的外汇交易，从纯粹的套汇交易发展为相关套利，采取单笔购进的方式以及增加公司业务。例如，帮助企业和个人对冲金融风险，这使高盛公司增加了能够向客户提供的服务。再后来，我们涉足石油和石油产品交易，为我们公司开辟了一个巨大的新舞台。
在阿伦公司进行这些改革要求对用人制度进行改革，这是我们最精心考虑的事。在经过广泛考察后，我们认为，阿伦公司有一些非常有才干的人，他们已经为反思公司的战略做出了巨大贡献；但其他一些人却完全沉湎于陈旧、没有风险的经营方式，以至于无法转变到以风险为基础的经营方式上来。我们不得不在高盛公司的其他部门安置这些人，或者鼓励他们另寻高就。我们需要制定用人规章。旧的阿伦公司是根据常识招聘员工——某人看上去好像可能会成为一个优秀的商品交易商。我们将用人程序规范化，寻找经验和条件符合我们的新要求的人。通过这些改革，我们重新为阿伦公司注入了动力，企业重新开始运转——尽管是以一种非常不同的方式。第一年我们没有达到我们野心勃勃的赢利1亿美元的目标，但第二年我们超过了这一目标并且为高盛公司以后赢得巨额利润打下了基础。
从事商品和货币交易就像套利业一样，一个优秀的企业要进行成败参半的投资并且有时要承受巨大损失。但阿伦公司的转型也说明，在大机构进行改革是多么得困难。哈佛大学商学院的一位教授米歇尔·波特认为，规模庞大的公司所以会破产，是因为他们一旦成功后，就满足于自己的成就，固步自封，结果沉舟侧畔千帆过。阿伦公司的情况就是这样，它一度失去了战略动力。但即使有有效的经营模式和有干劲的战略思维模式，一个公司也需要有一个运作的架构，一个能够吸引有才能的人并把他们安排到可以让他们施展才能的位置的机制以及一种人们在工作中相互支持和配合的企业文化。
但也许对阿伦公司来说最重要的管理问题是，重塑业务的思路主要还是来自在那里工作的员工，这一事例证明了我的职业经验即：在一个企业第一线工作的人经常对发生的事情以及如何应对比企业高层更为了解。我们在阿伦公司的成功进一步证明了瑞·扬和迪克·蒙希尔的建议：要进行最有效的管理，我应该大胆放手，让自己身边围绕着精明强干的人，听取他们的意见和看法，小心对待他们所关注的问题和他们个性的怪癖——就像他们不得不小心对待我的关注和个性一样。
根据鲍勃·斯特劳斯的建议，民主党邀请我在华盛顿主持他们1982年的国会竞选晚宴。因为从来没有做过这样的事，我不知道自己是否能够募集到足够的资金。我没有马上应承下来，我想弄清楚我个人募集到多少资金会被视为是成功。我所请教的人说了一个10万美元的数。这样我便打电话给佛罗里达的一位亲戚和他的合伙人，这位亲戚曾根据我提供的套利建议挣了很多钱。他和他的合伙人说他们每人出20000美元。根据法律规定我也可以捐款20000美元，再加上我打听到其他一些捐款来源，这样我觉得肯定能够募集到的钱接近了10万美元，因此我便答应下来主持晚宴。结果这次晚宴非常成功：我自己募集到了10万多美元，而整个晚宴募集到的资金有100多万美元——在当时这可是一笔非常大的数目。鲍勃·斯特劳斯对我说，主持这样的晚宴会使人们对主持人在党内的地位刮目相看。他说的没错。不久，沃尔特·蒙代尔和约翰·格伦都请我帮助他们进行1984年的竞选。
我从根本上认为，里根政府的预算赤字对未来的经济状况造成了严重威胁，我们迟早会为此付出代价。我记得我在1980年代末的一次众议院民主党议员团会议上提出过这一问题。巴尼·弗兰克（来自马萨诸塞州的民主党人）尖锐地反驳说，虽然我对赤字问题已经关注了一些时间，但经济仍在持续理性地增长。我回答说，经济规律会发挥作用的。市场发挥作用的时间是复杂的，但在某一时间点将会不可避免地发生——的确，以后不久就发生了。
许多保守派人士也有这样的担忧。当时担任里根经济顾问委员会第二任主席的著名经济学家马丁·费尔德斯滕强烈反对大规模的预算赤字政策，但他的反对没有成功，而他也在里根第一任期临近结束时辞职。高盛公司备受尊敬的首席经济学家加里·温罗斯基说，他认为里根的经济政策是自胡佛以来最糟糕的。当时，一些保守派人士认为，在减税的同时应当减少政府开支。但那样就需要制定一项减税计划，而两党都不可能支持这样的计划，尤其是在国防和社会福利支出正在迅速上升时期。另一种观点认为，减税会造成经济足够的额外增长，反过来又增加了收入，乔治·布什在他1980年的总统初选时提到了这一观点，他称之为“伏都经济学”——我认为这种观点是正确的。
里根政策令我最关心的另一方面是没有解决国家的社会问题，其中许多问题明显地恶化了。大约在那个时候，我读了肯·奥勒特的书《下层社会》。奥勒特用生动的笔调，描绘了贫穷在一代代人之间的循环。这部书集中表现了我对这一问题的许多想法——尽管后来，当我在民主党政府工作时，我听说“下层社会”已经是个政治上不正确的词（我被告知，可以被人们接受的替代说法是“生活在农村和都市贫困地区的人”）。
70年代我在位于哈莱姆中心地区被称为“第28 区社区委员会”的一个邻里团体会议上直接感受到了市中心贫民区的问题。为�
