向温商学习-李凤伟-第17章
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25岁的王钧瑶成为了中国私人包机第一人，并创办了中国第一家民营包机公司———温州天龙包机有限公司，王均瑶在打破民航历史的同时也为自己赢得了“胆大包天”的个人品牌形象。到1992年，王钧瑶总共开通了400多条包机航线。美国《纽约时报》评价：“王均瑶超人的胆识、魄力和中国其他具有开拓和创业精神的企业家，可以引发中国民营经济的腾飞。”王均瑶的“发家史”证明一点：有想像力和坚忍不拔的毅力就能成功。弱者自重、哀兵必胜、险境求生，这种被逼出来的创业精神似乎总能在温州商人身上体现出来，不由得令人钦佩。
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《向温商学习》上 篇（2）《向温商学习》 先做后说
先做后说
林肯谈到幼年时的一段经历：“我父亲在西雅图有一处农场，上面有许多石头。正因如此，父亲才得以以较低的价格买下它。有一天，母亲建议把上面的石头搬走。父亲说，如果可以搬走的话，主人就不会卖给我们了，它们是一座座小山头，都与大山连着。有一天，父亲去城里买马，母亲带我们在农场里劳动。母亲说，让我们把这些碍事的东西搬走好吗？于是我们开始挖那一块块石头。不长时间，就把它们给弄走了，因为它们并不是父亲想像的山头，而是一块块孤零零的石块，只要往下挖一英尺，就可以把它们晃动。”林肯强调：有些事情一些人之所以不去做，只是因为他们认为不可能。其实，有许多不可能，只存在于人的想像之中。很多事情都是在没有做之前以为是不可能而放弃了，失去了成功的机会。
有人是敢想但不去做；有人是敢想敢做，先做后说，成功理所当然的属于后者。对创业，周成建有自己的独特认识：“如果说，一个企业家刚刚起步的时候是属于吃苦创业的话，那么到了一个适当的阶段就应该转化为大胆创业，这个大胆不是李逵黑旋风的斧头，不管三七二十一，扔出去就是，而是要有创新的意识。这就是为什么那么多的企业家在刚刚起步的时候，资金、学历、经历甚至是经验都差不多，但在三五年之后却有的倒下了，有的原地踏步走，有的却是一日千里。”
在1994年周成建开始了自己的品牌制造的道路，“我们先推出了美特斯·邦威的牌子，然后联合身边的一些摆摊的朋友，一起做专卖店。”取名“美特斯·邦威”，周成建曾煞费苦心，“刚开始也没想到有国际化这一天，只是想起个洋气点的名字”。现在，他逢人便阐释美特斯·邦威的含义：创造美丽独特的产品、品牌、企业文化，扬国邦之威。自创品牌之后，有限的资金成为企业发展最大的瓶颈，启动资金只有几百万，这让周成建左右为难：满足市场需求需要成倍购买机器，扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，其他工作就做不了了，更别说创什么品牌。
能否找到一条借力打力的路子来实现自己的跨越式发展？带着这个问题，周成建先后投入上千万元，与广东、上海等地80多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服1000多万件的强大产能为美特斯·邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。随后，周成建一鼓作气，又把借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略，“共担风险、实现双赢”的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威交纳5万～35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯·邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。一无厂房、二无设备，总部只有几间业务洽谈室和几台电脑的美特斯邦威，在短短数年中实现了产品市场的快速扩张。
“借鸡下蛋”和“借网捕鱼”的服装产业供应链就这么搭建起来了。今天，美特斯邦威集团用200多人的管理团队代替数千人也难以完成的服装工厂化大制作，并且在服装行业成了“虚拟经营”的代名词。谈起这一在美特斯邦威发展历史上最重要、也最为精明的一步棋，周成建笑到：“当时这条路也没有现在这么清楚，我是初生牛犊不怕虎，只想换一个做法。在这个过程中，我们是在不断地适应、不断地变化，从而摸索出了适合自己生存的方式。”美特斯邦威在前无古人和前无借鉴的路上，是第一个成功实施虚拟经营的企业，到底是偶然的成功还是必然的成功呢？周成健回答：“我认为任何事情没有必然就没有偶然，所以作为任何一个企业，作为任何一个人，你不管运作什么模式，只要你是认真的做事的，我认为你就有机会有可能成为状元。”
周成建的身上体现了温州人的性格特点：能吃苦、头脑活、能赚钱、点子新。他把美特斯邦威取得的成绩和发展空间归结于业务模式和管理模式的创新，“一个人要生存，必须要不断地回顾、总结自己，不断地去寻找新的思想观念，不断创造赚钱或者生存的机会。这段积累的过程，一方面是建立在前面失败的基础上，另一方面自己也要不断去学习人家成功的经验。”不冒风险才是最大的风险，周成建在不断创新中走出了一条不同寻常的道路。
心理学研究结果表明：人对于未知的事情会有一种陌生感，陌生感会产生恐惧感，恐惧感会使人裹足不前，不敢去接触那件事情，越不接触就越恐惧，形成恶性循环。使人消除恐惧感的惟一办法就是去接触那件事，而且越快越好。大诗人歌德曾说“勇敢里面有天才、力量和魔法”，由此可见行动、行动、不断行动，日日重复能突破任何看似不可能的拦路巨石。
英国哲学家培根说：“如果问在人生中最重要的才能是什么？那么回答则是：第一，无所畏惧；第二，无所畏惧；第三，还是无所畏惧。”只有无所畏惧地去想、去做，才能赢得最后的成功。
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《向温商学习》上 篇（2）《向温商学习》 质量=饭碗
温州人经商规则之二十三
人品决定产品
提高经济效益的巨大潜力隐藏在产品的质量中。
———美国著名质量管理专家朱兰博士
20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，在这个时代，质量等于利润，正如华硕总经理徐世明所说：“全世界没有一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来”。
王振滔认为：“人品决定鞋品。”在一片对温州皮鞋的打压声中，他把为温州鞋正名作为奋斗目标，从哪里跌倒，从哪里爬起来，他点燃杭州武林门的第二把“火”，把从全国各地收缴的数千双假冒奥康鞋付之一炬。王振滔说：“对于奥康来说，最值钱的是消费者的信任，决不能干杀鸡取卵的事。”他严把生产质量观，带领温州皮鞋走上了光明的大道。
20世纪80年代，各大媒体争相报道了温州的一日鞋、黄昏鞋、星期鞋，温州鞋立刻臭名远扬，温州鞋成了假冒伪劣的代名词。1987年，上海南京路百货商场打出“本店无温州鞋”的标语。同年，杭州人在武林门广场点起大火，把5000多双产自温州的假冒伪劣鞋付之一炬。全国各地同时开展了对温州鞋的围剿，温州鞋如过街老鼠，无处藏身。
质量=饭碗
墙倒众人推，专家预言：温州完了！1987年8月8日之后，围剿“温州鞋”的暴风骤雨席卷全国，正在湖北鄂州商场租柜台卖鞋的王振滔被撵出了商场，价值20万的皮鞋全部被工商局没收。小人物王振滔只得卷起铺盖回老家，遭遇无妄之灾的年轻人，这时有点钻牛角尖：“温州人如果连鞋子都做不好，还能干什么？”他决定逆风而上，自己做鞋。1988年3月，王振滔东拼西凑筹集了3万元资金，招集了三个合伙人，几位制鞋匠，他在家里一间房子的一角，开始了最初的创业。“鞋厂不大，但这是我梦想开始的地方。”他为自己的产品定下的商标是“奥康”，取自“发扬奥林匹克精神，推进企业健康发展”，他顽强地等待着为温州鞋雪耻的那一天。
此时，为温州鞋正名是王振滔的奋斗目标，“从哪里跌倒，从哪里爬起来”是王振滔的壮志豪言。凡接触过王振滔的人都认为他随和、不摆架子，但牵涉皮鞋质量问题时，他就固执得像是见了红布的西班牙斗牛，绝对没有丝毫的退缩。奥康集团曾因皮鞋质量问题一举解聘了8名高层管理人员，其中5人在集团分厂担任正、副厂长。王振滔痛心疾首地说：“我最害怕的就是员工的质量意识淡薄，现在奥康有几千人，质量没有保障，大家就要丢饭碗。谁让我们丢饭碗，我们就先砸他的饭碗。”
有一次与香港公司合作，王振滔在第一批正待装运的鞋中发现有180双鞋商标贴歪了，他毫不犹豫地操起剪刀，将180多双高档皮鞋全部剪毁，并陈列在工业园内，让全体员工参观，不少工人都掉了眼泪。王振滔说：“对于奥康来说，最值钱的是消费者的信任，决不能干杀鸡取卵的事。”
在王振滔的办公室里，他特意把书法家的“言必信，行必果”装裱在办公室座椅后面，不是为了欣赏书法艺术，而是让这几个字时时鞭策自己。生意场上，王振滔宁肯自己受损也要严格履行协议的承诺。一笔意大利客商的订单，投产时发现按实际成本计算，出口价格每双鞋最少还要增加1美元。王振滔认为：“既然签了合同，就是亏本了也要做，奥康多赚1美元少赚1美元并不重要，重要的是要恪守信用。”王振滔提出了一个1∶10∶100质量监督理论：1块钱成本的商标标志问题，到了客户那里被发现再处理，可能要耗费10块钱；如果卖给了消费者，可能就需要耗费100块钱。因为他可能拿过来退，或者因质量问题要起诉，那成本就更高。所以，如果在生产环节上就用好这1块钱，就能避免以后100块钱的赔偿。
十年的“卧薪尝胆”有了回报，1998年2月，王振滔终于梦想成真，奥康皮鞋被中国皮革工业协会评为“中国真皮鞋王”。1999年2月15日，王振滔和浙江省、温州市领导一起，点燃了第二把“火”：把从全国各地收缴的数千双假冒奥康鞋付之一炬！这一举措带给了温州皮鞋一片新的蓝天。
在四面楚歌中，温州各界都加入了以“质量”兴温州的战斗中。六部委清查之后，温州多数制鞋企业聚集的鹿城区举办了制鞋质量管理培训班，每个鞋厂的法定代表人必须参加。1991年，温州市鞋革工业协会成立，立即主动协助有关部门关停了300多家经整顿仍不合格的鞋厂，同时在温州开展全行业产品评优和评选信得过企业的活动。1994年10月，温州市政府颁布了《温州市质量立市实施办法》。在一片嘘声中，知耻而后勇的温州鞋如凤凰涅槃般复活了，并且焕发出更加绚丽的光彩。
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《向温商学习》上 篇（2）《向温商学习》 质量就是生命
质量就是生命
张瑞敏说：“在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”海尔集团成功的根本是什么？完善的质量管理。海尔为了抓好产品质量管理，制订了一套易操作的以“价值券”为中心的量化质量考核体系，行使“质量否决权”。简单地说，如果干一件得一分钱的活，干坏了一件则罚一元钱，即干坏一件等于白干了100件，并即时兑现。“质量否决权”的管理方式在每一位员工心里深植了“质量第一”的观念。生产中，员工把下道工序想像成用户，产品依次流转，质量层层把关，环环扣紧，保证了出厂的都是全优的产品。即使是在电视机、电冰箱、洗衣机等极为抢手的第一次家电消费浪潮中，不少企业日夜加班向市场倾销产品，“萝卜快了不洗泥”，而海尔集团总裁张瑞敏却领着员工砸了76台质量有问题的冰箱。正是这种“零缺陷”的质量管理，使得海尔产品的消费“投诉率为零”。“有缺陷的产品等于废品”，海尔人人人在质量上争第一的观念是海尔的核心竞争力。
南存辉对质量的追求到了令人叹服的程度，他有一句有名的话：“宁可少做亿元产值，也不可让一件不合格品出厂。”有一次，正泰一批货物出口时，在运输过程中偶然发现有一件产品不合格。南存辉得知后，毅然要求全部开箱检查。为了不影响交货，这批货物由海运改为空运。仅此一项，企业的运费就多花了80万元。
湖北兴发化工集团股份有限公司董事长李国璋提出了“谁不重视质量，谁要是砸牌子，我就砸谁的饭碗”的口号。在兴发，上至董事长，下到一线的操作工，视质量为企业的生命。在兴发有四“最”：主办的质量知识培训班最多，开的质量研讨会最多，改革中关于消除质量隐患的合理化建议最多，公司批准实施质量改进的工程项目最多。坚持以“顾客为关注焦点”，兴发人抓质量紧紧围绕如何使顾客满意来做文章。为了实现这一目标，他们充分了解用户的需求，不厌烦地走访用户，与对方的生产技术人员进行面对面的交谈，了解产品的使用情况，熟悉客户的工艺流程和设备状况，做到“知己知彼，百战不殆”。
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《向温商学习》上 篇（2）《向温商学习》 人品决定鞋品
人品决定鞋品
为了保证产品质量，康奈集团实施了一系列的措施。“做中国最好的鞋，做世界最好的鞋。”这是康奈集团董事长郑秀康的奋斗目标。为了达到这个目标，二十多年来，康奈的制鞋装备始终本着一个原则：不惜代价选用世界上最先进的、最精良的。如今，意大利、西班牙、英国、德国、中国台湾等国家和地区的各种制鞋机械在康奈都能找到它们的踪影。据了解，从创业至今，康奈用于更新技术装备的资金高达一亿人民币。温州鞋业第一个实施机械化制鞋的、第一个拿到“中国真皮鞋王”和“中国驰名商标”的都是康奈。“高品质的鞋是由高素质的人造出来的。我们公司在人才培养上舍得花钱的。”郑秀康对人才的培养绝不含糊，最近十年间，康奈用于员工国内国外培训的资金总额超过1000万元。在业界大刮“挖人”风的时候，康奈却每年都要办几期技工培训班，培训内容涉及制鞋的整个流程、各个岗位。2005年年初，康奈集团包括郑秀康总裁在内，共有66名员工被温州市人事局认定为制鞋专家，占全部认定人数104人的一大半，足见康奈强大的人才优势。中国真皮领先鞋王、中国名牌产品，全国“守合同重信用”企业，等等，近300项的荣誉是对康奈最好的认可。
六西格玛理念把质量控制提高到了战略高度，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在20世纪80年代末的摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从4西格玛减少到5。5西格玛，在此过程中节约的成本超过20亿美金。
美国通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇是一位卓越的企业家，他曾公开地表示“讨厌质量”，六西格玛流程的有效应用提高GE的质量、速度以及效率，使通用成为六西格玛的最大受益组织之一。杰克·韦尔奇曾评价说：“6Sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6Sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。6Sigma是管理工具中最强有力的、最有
