19个成功创业者的真实故事-第3章
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1996年4月，他们在南墨尔本的克拉伦敦大街开办了第一家美容院，1998年在波尔克大街开办了第二家。2000年，第三家开在阿姆代尔的主街。“接下来我们还要在里士满、卡姆维尔和布里顿开办美容院。这些店不是特许经营的，全都属于我们。”他们现在雇用的员工有23人。
开始创办美容院的时候，寻找一个恰当的位置是很重要的。他们找到合适的房子租下来，接着就购买设备，开始只用最基本的几件。罗兰说：“杰拉德的原则是，在花钱之前先要赚到钱，所以让我们只购置必需的东西。我们开办第一家美容院花了约20 000~25 000元。而且我们确信，在头一家美容院盈利之前，我们是不会再开第二家的。”他们设法让每家美容院在营业12个月之内还清为购置固定装置和其他设备而贷的所有款项，并且第二年内开始赚钱。从那以后，他们每年都能成功地开设一家新的美容院，计划最后达到每年可以开两家。？塞马恩理念
塞马恩美容院是在一套特殊的理念指导下运作的，即他们所谓的“透明化”管理方法。他们的管理体系建立在密歇尔·格博的著作《“E”神话》的基础之上，“E”代表的是“企业家”。格博说，你不应该被陷在自己的企业里工作，而应该在你的企业之上工作。据罗兰·塞马恩的观点看，“透明化”管理就是应当把与企业有关的所有事情和员工分担。在塞马恩工作的每一个人，在公司里都会发挥必不可少的作用。“我们认为不管你是一个初来的学徒，还是一个高级美容师，都要有所进步，那样才会有负责的精神和对个人事务的负责能力。”
每个美容院都有团队领袖。通过这种方法，他们试图使人们都对自己的团队负责。如果他们雇用了一个行动不合标准的人，那么团队就会经常提醒他，让他做得更好。“我们训练员工，让他们明白反馈信息不是对他们的个人攻击，他们要正视这一点，这是团队理解他们的一种方式。如果他们的表现仍没有进步，那么在例会中，员工们就提起这件事。他们积极有效的行为管理与布赖恩·克拉克在这个体系中所提供的组织和支持是密不可分的。”
通过这种与员工的积极约定，公司还没有解雇过谁。然而在某些时候，有些接到反馈意见的人更愿意换一个不同于塞马恩美容院的地方去工作。罗兰说：“那是可以的。即使他们做出这样的决定仍然会受到尊敬。而且我们会鼓励他们在余下的时间里愉快地工作，直到他们离开的那天。我们不希望任何人在离开塞马恩时有不愉快的感觉。我们认为不论他们的个性如何，都应该得到尊重。我们甚至会鼓励一些人到不同于我们的美容院去工作，因为我们的经营模式不一定适合每一个人。我们甚至多次把几位美容师安排进管理上比我们更公开的美容院去工作。”
一个人要成为团队的一员，必须能自我激励，并且能在无人监督的情况下作业。因为最终你是为自己负责的。自我管理就是要对自己和你的团队负责。他解释说：“如果你在一个十个人的团队工作，那么就有十个人为他们自己的美容院负责，而这些人正确地行使权力是很重要的。他们每个人每月都可以从中得到利润奖金。”
罗兰感觉到他们的每一位员工都把自己看做是大家庭的一份子。通过谆谆教诲，他把这种感情灌输给每一位员工。“每家美容院都把自己看做是他们这个大家庭延伸的一个部分，这使得所有的美容院在另一种层面上达到团结。”
一个先前调到州际美容院的员工最近给罗兰写了一封信，她在信中说：“这里的朋友问我为什么你们这些人如此特别呢？我回答说，我从未在一种工作环境中看到过这样一群精力充沛、乐于付出并充满爱心的人。一想起这些，我的脸上就挂满笑容，内心感觉十分温暖。”
他们和员工也有社交聚会，如去野餐、打保龄球、赛车等，而且每一个美容院也举行自己的宴会、烧烤、小型会餐，社交活动非常愉快，并不仅仅限于工作。
关于这个管理体系的另一特性，罗兰夸口说：“作用显著，甚至比我想像得还好，就是每一位员工都分享企业的利润。为了特别的乐趣和极优秀的训练业绩，每个月我们在纳税之前拿出总利润的12。5％用以奖励美容院里的所有员工。一旦一个员工超额完成了他的周定额，我们将把超出部分的25％奖励给他们，累积到月末，当我们计算所有员工应得的12。5％的生产率奖时，一并发给他们。”罗兰是这样看待这个问题的：“这些不仅仅是激励他们，让他们做得更好，而且是教给他们一个企业是怎样运作的。我们把盈亏财务报表给每个员工看。我们有一个账本，全部向员工公开。我们想让他们明白，如果一个人在企业里一周内创造12 000元的价值，那么大概会有10 500元的管理费和行政开销需要支付。所以说我们可以教会他们如何经营一家企业。”
罗兰承认许多别的美容院的业主都认为他这样做是愚蠢的，但是他认为：“如果没有什么可遮掩的，为什么不将它与你的员工一起分享呢？如果你不与他们分享，你怎么还能到处对人们讲你们是一个团队呢？我们努力做到公平。”罗兰说这种做法是他的合作伙伴布赖恩·克拉克带进这家公司的。“这是一个工作的好地方，我渴望人们加入，我们坚信这样的观点，即最初的顾客就是我们的员工。我们和只有CEO是惟一得到奖励和荣誉的人的大公司不同。我们相信如果帮助员工获得成功，我们所有的人自然都会成功。”
罗兰说：“这种特殊的企业管理方法是我曾体验过的最了不起的事情。这是一种开放的、非常诚信的、由价值观念驱动的管理体系，它是为了塞马恩美容院的人，事实上是为了任何与塞马恩有关系的人—它的合伙人、指导者、员工、临时工、学徒而设立的。”？以顾客为中心
塞马恩的管理方法是双向的：一个焦点是员工，另一个焦点是顾客。他们被给予了同等的优先权。同时，塞马恩用以让顾客满意的方法超越了绝大多数其他美容院。其所采用的策略是由罗兰的两名合伙人杰拉德和布赖恩制定和设计的。罗兰说：“我们所做的一切就是让顾客十分着迷，为达到这一目的，我们积极地培养顾客，并且发现我们所确立的管理体系和方法是起作用的。”例如，当人们第一次光临这家美容院，为表示谢意，美容院会送给他们一件小礼物。他们被邀请填写一份自己的基本信息表。这些信息将被存储在计算机里，当他们第二次来时，员工只要扫视一下数据库就知道那位顾客喜欢什么杂志，乐意喝什么样的茶或咖啡。他们初次光顾之后的一周内，将会接到一个电话询问他们是否满意自己的发型，随之也会收到一封短小的感谢信。顾客生日时，美容院会发出贺卡，请他们来领取一份小礼物，比如一张签名票或一瓶香氛治疗精华液。人们因为推荐其他顾客而会得到奖励。他们的顾客几乎有70％是被推荐来的，顾客保持率达到85％。据罗兰说，这大概要比业内的平均水平高30％。
每个周日，美容院会向顾客提供优惠服务。罗兰解释说：“到时我们就把这个地方设计成一个纵情享受的地方，有自由流溢的香槟和水果切片。”他们向顾客提供的另一种特殊服务是，下雨的时候，向顾客提供雨伞并提供免费补妆服务。其他的服务正在考虑中，如当顾客在美容院坐定以后，给他们做电子足部按摩。
他们偶尔举行特殊的顾客聚会，顾客会被邀请来加入塞马恩员工的行列，大家围着桌子一起吃喝。顾客的反馈意见无论是正面的还是反面的都会受到欢迎，而且这些想法的90％已经付诸实践。
罗兰说：“我们所做的这些事情可能很小，但正是这些小事情支撑着我们的事业。我们创造一种氛围，当顾客离开这里的时候都感到自己有魅力、与众不同、心满意足。有这样一句措辞得体的职责陈述是必要的。但是我们还必须建立起一套体系，让顾客真的感到与众不同。”很明显他们的方法已经奏效了。“我们的大部分新生意靠的是顾客的口碑。”
由塞马恩美容院的员工所实行的特殊方法已经获得了应有的回报。1998年，营业后只有一年，塞马恩美容院就获得了全国惟一的小企业类顾客服务奖，裁判还称赞了这家企业热情而受人欢迎的气氛。库博斯·里兰德咨询公司被请来就塞马恩的顾客做了一次样本测试。他们随机调查了50名顾客，还与专业水平各异的员工谈了话。对于员工而言，这是对他们成绩的一种认可。罗兰说：“得奖并不能说明什么。能否取悦顾客决定着我们能否在这一行生存与发展。这个奖只是征途上的一个路标。”（当时，为了坚持他们在企业里人人平等的主张，几个合伙人邀请了他们最年轻的学徒上台领奖，并代表整个企业和团队的成员在坎塔斯举行的正式集会上做感谢演讲。）
塞马恩每年都会因入围兰蔻彩妆大奖赛而受到高度评价。最令人得意的成绩是他们的一个新学徒当选了年度最佳学徒。毕业后，这个年轻人去了伦敦进一步发展他的事业。2000年，这位年仅23岁的青年成功地在世界领先的一个美容院—伦敦的维达·莎宣美容院得到一份工作，而且他可以选择到莎宣遍及世界的任何一家美容院去工作。他是因为对顾客的关注而优于其他20位申请者得到这份工作的。罗兰说：“我们为他所取得的成绩、他的成熟和发展而感到骄傲。我们给了他机会和成长的氛围，但我们不是为他一个人而做的。当他离开时，公司捐出一笔钱帮助他去伦敦发展。这是我们给他的谢礼，因为他走到这一步是从我们这儿开始的。”
塞马恩的合伙人还有一种为社区服务的理念。每个月，他们的每家美容院都会给从妇女避难所选出的一位匿名妇女进行一次免费的头发护理：剪发、洗发、染色，任她选择。他们还支持政府的青年培训计划，从1996年到1999年，直到这个计划结束，吸收了不少长期未被雇用的青年来做学徒。？挑战
他们发现最大的挑战就是为新美容院找到合适的人选。“最近我才认识到，决不要用一队新人去开办一家新的美容院，这给了我很大的压力。现在我还不知道如何从各家已营业的美容院抽调出一人，把他们放进一家新美容院里，但是将来我肯定会这样做的。我独自开办了主街的美容院，用的是一支全新的团队。我发现他们非常拘束，我得教会他们企业的管理体系、文化和理念。现在我们已准备开第四家美容院，并决定要从我们的另外三家抽出一位作业员，在新美容院开展工作，这意味着，要让塞马恩美容院和它的文化从第一天起一同起步。现在主街的美容院还有很长的一段路才能赶上另外两家。在那里，为了创造利润，我们所雇用的团队工作非常紧张。我们雇用的人数确实是适当的，因为薪金总额不能超过全部开销的40％。”
“偶尔会有顾客利用我们的关心。我曾经不得不对一位顾客说，这家美容院可能不适合她。我认为作为一家以顾客为中心的企业，人们可能会想当然地滥用顾客的特权。令人感到欣慰的是这种事不常发生。但是遇到这种事情，我们会毫不犹豫地建议一些人最好另找别家试试。过去有个家伙经常来我们美容院，他正好是一个令人不快的人，不论他什么时候来，都会使整个团队没精神。我很有礼貌地请他不要再来了。我想他生气了，但是他的行为举止使我的团队情绪低落，团队对我非常重要。他每六周40元的消费，不值得我有十个不愉快的员工。所以我让他离开。更重要的一个原因是顾客告诉我们，他们愿意光顾是因为我们有一支快乐的、相互关怀的团队，所以精心维护我们的企业形象是很重要的。”？合伙人
罗兰的合伙人个个都有专长，有助于增进业务和加强合作。
罗兰在美容上有精益求精的热忱，他在现场工作并进行业务指导。
杰拉德·雪莉用他的财政学背景，一直在密切关注和增进公司的支持体系，以加强财政基础的稳定性。罗兰说：“当我们为一些狂热的想法插翅欲飞时，他让我们脚踏实地。这个世界上所有的好主意，如果没有可持续业务来支持的话就等于乌有。”
布赖恩·克拉克负责员工的挑选和发展，保证新员工理解他们的使命陈述不仅仅是写在纸上的字句而已，由他来进行入门和顾客服务培训，设计并帮助组织召开团队成员的年会，参加团队的会议。他的主要精力放在顾客服务、营销和人力资源方面。在与人协调方面他显示出突出的才能，据罗兰讲：“当布赖恩面试新员工的时候，更像是一次一小时的长谈，他集中于探知人的性格，探知他们的生活方式和他们的背景。事实上，选择员工时，我们看的不是他的资格，而是他的性格。我们可以把人培养成好的美容师，教会他们好的技术，但是培养一个人的友善是非常困难的。所以我们乐于选择友善的人来培训。”布赖恩还编辑了《片断》—塞马恩美容院的简讯，这是一份光亮的四页的新闻报纸，上面刊有美容指导、新闻花絮和一些与该行业相关的信息。
当三个合伙人意见完全一致时，他们才会做重大决定。罗兰坦言他们也有意见上的分歧，但是任何分歧都与企业的问题有关，而不是个性上的分歧。布赖恩这样说：“我们的分歧产生于不同的观念，但我们总能找到共同的交汇点。我们不掩饰任何冲突，并不害怕分歧；相反，我把它视为一次成长、学习和解决问题的机会。”布赖恩强调他尊敬合伙人的能力和正直品格。？个人的力量
罗兰认为他将一种强烈的热情带进了他的企业。“我对我所做的工作有一种很强的热情，我的事业因它而兴旺。我喜欢被有素质的人包围着，我指的是善良、诚实、用价值观念驱动的人。我寻找那些善良的、易于共事的人，他们想在自己的事业上出人头地。我喜欢有自己的价值观而且关心别人的人，经营美容院也是本着这样的原则。我本可以通过做老板赚更多的钱，不要合伙人，付给员工最少的薪水，把每样东西都留给自己，但是我想要的是一种双赢的局面。在我们的公司里，每个人都应是那种乐于帮助他人的人。我不是一个笃信宗教的人，但我认为，如果你关心他人，他们就会以自己的方式来回报你，这就是人性。我相信人人都有一颗善良的心，如果你努力寻找，它就会随你而来，正如谚语所说的‘真心付出，才有所得’。”？成功的秘诀
罗兰·塞马恩坚信，应该向生活中的其他人学习。“我15岁离开学校，而现在经营着一家非常成功的公司
