科龙变局-第3章
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第二，这次会议通过媒体记者的提问，也让公众侧面了解到：虽然同为制冷企业，格林柯尔赖以生存的制冷剂能对科龙产生多大的协同效应，能否运用于科龙的主营产品冰箱和空调中，徐铁峰虽然没有给予正面的答复，但已经让人们明白，不见得！格林柯尔制冷剂多是运用于商务大型空调中的，能否用于家用冰箱及家用空调，两者是否匹配，还需要日后论证。而这次会议，让人略微了解了制冷剂应用、匹配的一些消息，纠正了公众理所当然地认为格林柯尔制冷剂会全面应用到科龙冰箱和空调上的假想。那么，下次呢？下下次呢？还会有怎样的内容会不经意间披露出来？
业绩之变：扭亏神话的背后业绩之变：扭亏神话的背后
科龙2002年的业绩是充满梦幻色彩的。此前，刚经过了连续两年的高额亏损，尤其2001年披露巨亏达15亿元之多，而顾氏入主科龙后，便在2002年实现了净利润1。01亿元。
媒体惊呼，这是“格林柯尔的扭亏神话”！在为数不多的质疑声中，顾雏军俨然成了能给科龙带来光明的民营企业保护神！
业绩之变：扭亏神话的背后扭亏，并换血（1）
回顾那段惊心动魄的历史，顾雏军不止一次对下属说过这样的话：“假如冰箱降价、空调价格战不是发生在2004年，而是2002年的话，我的3。5亿元肯定掉水底去了。”
顾雏军此话语给人的感觉不是在事后庆幸时机选择对了，而是宛若假如前面有一块大的顽石，他也会把这块顽石崩裂，闯出一条畅通无阻的路来。这就是他的性格！这一性格，某种程度上也代表了顾氏科龙的性格。2004年10月，在科龙的一次全体营销干部大会上，顾雏军激昂的话语还犹在笔者耳边：“我很感谢市场给了我两年时间！今年我们能有100多亿销售额，而3年前我们刚进来的时候只有大约30亿。30亿元规模的公司和100亿元规模的公司在2004年的根本差距就在于：前者只有死亡，后者可以牵着别人走！”
2002年的及时扭亏，可以说是格林柯尔送给科龙的最好礼物了。连续两年的巨亏，使科龙在2002年已是岌岌可危，如果不能迅速扭转局面，科龙将面临的结果就是暂停上市。这对于顾雏军、对于格林柯尔来讲，显然是最不愿意看到的。就像当时的科龙总裁刘从梦在接受广东卫视《财富故事》栏目访谈时说的：“（顾雏军）到科龙以后就是机制的转变，使科龙在巨大的亏损下面扭亏为盈，这是最重要的，使这个企业有了持续盈利的能力。”扭亏这场及时雨，对科龙人的信心无疑也起到了非常关键的作用，而事实也证明，这只是格林柯尔先给科龙下的一点“毛毛雨”。
科龙神奇扭亏，给了人们大量的可以想象的空间，也给了新闻媒体探明扭亏原因的欲望。紧接着，外界便四处充斥着科龙扭亏的报道，科龙为什么会亏损？是由于“充斥家电行业采购、渠道、销售的灰色腐败”所致，当然，这是科龙方面给出的原因。科龙到2002年为什么会梦幻般的翻身？是“严格控制成本，并改善管理水平”所致。
就现在看来，科龙给出的扭亏的原因无疑也是很贴切的。也正因为贴切，符合多数人心里感性的逻辑，所以这次得到了媒体、公众的接受和认可。
当然，亏损是亏损，但究竟亏多少？当科龙报亏15个亿的时候，人们的反应是一片哗然，当格林柯尔宣布扭亏并有一亿多的盈利时，人们又开始欢欣鼓舞。当顾雏军在舆论的风波眼中一次次的被曝光，一次次的被追问，人们的思绪才又落到了地面，于是，一波波的狂热的指责声中，顾雏军被“骂”下了台！
格林柯尔只是一个企业，不可能充当一个神话；同样，顾雏军只是一个人，不可能是一个神。从2001年底入主科龙，到2002年的扭亏，市场给予顾雏军的时间本来就不多，纵然戴着民营企业家灵活的光环，纵然有天大的本事，要想将一个沉疴已久的躯体闪电般地医治妥当，猛火高药，哪里会有那么容易？
在遭受证监会调查、科龙轰然倒地之前，在一次小范围会议上，顾雏军曾回顾起当时扭亏为盈的经过。
他说：“2001年9月27日签约的时候，我们只知道可能亏损1个亿，所以还是有信心做好这个企业的。到11月底，我们跟顺德容桂镇政府官员一起听报告，告诉我们亏损可能超过6个亿。当时我们也吃了一惊，管理层也吃了一惊，政府也吃了一惊，政府认为不卖肯定是不行的，管理层也认为他们没有办法在去年亏损8亿后今年再亏损的情况下做好这个企业。而我们签的协议已经公告。这种情况下，我们回去开了一个会。最后得出一个结论，科龙的成本控制是有大问题的，如果成本控制能做得很严格，盈利是有可能的。我2002年1月1日进入科龙，1月7日正式上班，2月份我还到加拿大度假，从3月份正式开始工作。3月份的时候审计报告出来，也就是说科龙会亏损15亿。开始报告是18亿，后来我们认为亏那么多的话，可能这个公司的债权银行都会对这个企业失去信心。我们跟财务审计部门多次探讨，最后决定购并，做很多的购并可能会收回几个亿。这个亏损对我们来讲也是非常大的。大概有半年到8个月的时间银行对科龙都是只收不贷。我可以告诉大家，我所有的白头发可能都是从2002年1月份到9月份生出来的。那时候最大的担心就是16亿亏损公布的时候这个公司还在不在！”
从他的话中可以看出，从一开始，顾雏军及其管理层就认为：科龙的成本控制是有大问题的！这也和人们普遍认为的科龙的大企业病的病情相符。
当时科龙负责营销的副总裁严友松，也不止一次的对新闻媒体透露——“家电业里面实在太黑了！这是个无底洞，不少企业就是这样被拖垮的。营销费用居高不下，容易滋生腐败的商业环境，各自为政的混乱局面，家家都有本难念的经。另一方面，在激烈的市场竞争下，家电业的外部经营环境也大不如从前。以前我们卖一台七八千元的空调，多的时候能赚5000元。现在家电早已步入微利时代，成本控制不好，就要被淘汰出局。”①
这一点，几乎所有的科龙人都有体会。笔者无论是在一线市场和营销中心人员在一起，还是和经销商谈论，或者和科龙集团总部的一些同事闲谈，无一例外的，他们都表现出了对科龙那个时代的羡慕。
一个经历过那个时代的老科龙告诉我：“那时候的科龙，哪里有现在这么多的业务员，差不多一个人就负责了一个地区。出入都是住高级宾馆的，一般的旅馆大家都觉得住进去是掉价，是给科龙这个牌子丢份。每个月的薪水加上其他的一点点外快就能拿到一万多块，还不算自己从这费那费中揩的油！”
一个主推了十几年科龙、容声的经销商在吃饭时，也向我感叹：“科龙的变化太大了。你还是个新人，根本不知道前几年的科龙业务员的牛气。下来跑业务总是开着车，挎个公文包，像个小老板似的。如果自己不开车，也总是打的来来回回的转悠。缺钱了，就和我说这个专柜破了，要不要换一换？周六周日要不要搞搞促销？声势要不要造得大一点？就向上面打个报告，过了一段时间，大笔大笔的银子就批下来了。不过，那时候，做容声也真的是非常赚钱。”
业绩之变：扭亏神话的背后扭亏，并换血（2）
在这样的情况下，企业哪有不亏之理？虽然，当时的家电业还是暴利行业，业务员的薪酬也随着水涨船高。但混乱的管理、审批制度的宽松、盘根错节的利益关系等等，无疑为科龙日后的困局种下了祸根。在单台利润率颇高、现金流颇为宽裕的情况下，这股暗流还可以被掩藏在地下，但随着市场的成熟、竞争的加剧、家电薄利时代的来临，这种所谓的大企业病就会从暗河中汹涌而出，缺口一一暴露出来。原管理层在错综复杂的利益群体当中，左右周旋，已经失去了回天之力。
科龙的水很深，直到2005年科龙内外交困之时，同城的美的还这么认为。而在当时，入主科龙的顾雏军，从一个新的管理者的角度，对认准了的企业最主要的弊端进行大规模整治，自然势不可免。何况，在他眼里，科龙这样一个优良的资产，主营的冰箱、空调在国内又有着很高的知名度，销售良好，却亏损那么多，人的因素是巨大的。于是，那些看上去似乎很正常，但工作效率低下、市场敏感度下降、牢骚很多、对上司的命令都喜欢讨价还价、收取回扣的员工，在开会时，都不止一次被顾雏军拍桌子、指着鼻子骂：“你们这些黑头！”
在格林柯尔刚进入科龙时，顾雏军召集科龙营销系统所有中心主任以上干部回总部来开会，当时，有些营销干部对他居然毫不在意，有的在他讲话的时候在台下左右窃窃私语，有的在回答他的问话的时候神情不严肃，有的甚至以为他从来没有做过家电业，对行业不熟，言辞间极尽敷衍之能事。这些现象深深地激怒了老顾，引发了他对科龙管理系统的不放心。所以，有一段时期，顾雏军是事无论巨细，都要亲历亲批。自身纵然受累，但累得明白，忙得放心。
这种状况，如若《三国演义》中北伐中原的诸葛亮，在小说第一百零三回“上方谷司马受困 五丈原诸葛禳星”中，有这样的描述：“且说孔明自引一军屯于五丈原，累令人搦战，魏兵只不出。孔明乃取巾帼并妇人缟素之服，盛于大盒之内，修书一封，遣人送至魏寨。诸将不敢隐蔽，引来使入见司马懿。懿对众启盒视之，内有巾帼妇人之衣，并书一封。懿拆视其书，略曰：‘仲达既为大将，统领中原之众，不思披坚执锐，以决雌雄，乃甘窟守土巢，谨避刀箭，与妇人又何异哉！今遣人送巾帼素衣至，如不出战，可再拜而受之。倘耻心未泯，犹有男子胸襟，早与批回，依期赴敌。’司马懿看毕，心中大怒，乃佯笑曰：‘孔明视我为妇人耶！’即受之，令重待来使。懿问曰：‘孔明寝食及事之繁简若何？’使者曰：‘丞相夙兴夜寐，罚二十以上皆亲览焉。所啖之食，日不过数升。’懿顾谓诸将曰：‘孔明食少事烦，其能久乎？’”
这样诸葛亮式的事无巨细，均由自己操办，“其能久乎？”对于顾雏军来说，在抓人权的同时，还集中起财权。鉴于科龙账务的不清晰，他对营销系统实行相对集权的阶段管理，曾一度将财务大权全面回收，凡是10万元以上的费用支出，一律必须经过顾本人的签字！
灵魂深处的不放心，使他迫切的要按自己的意图进行换血、进行调整。于是，紧接着，就有了董事长MBA营销培训班这一新生事物的出现。也造成了众多怀了一颗天真、美好的心灵来科龙讨生活的MBA日后的坎坷发展。
业绩之变：扭亏神话的背后整风运动的功过是非
依顾雏军不服输、不低头而又桀骜的个性，就在他入主科龙后不长的时间里，很快发起了“整风运动”。这次整风，成了后来一些媒体历举的顾雏军“独裁”的罪状之一：
从2002年8月开始，科龙电器内部掀起文化整合运动。据介绍，人人过关的文化整合运动，首先从科龙空调公司开始，此后迅速波及开去。白天自我揭发、互相揭发不说，晚上还得写检讨和自我反省，第二天再拿到会议上评议，通不过的得继续写。
经过一轮文化整合运动后，科龙电器员工的面貌发生了变化。除王康平外，科龙电器副总裁兼冰箱生产业务主管蔡拾贰、科龙空调公司总经理陈少民、科龙空调公司营销本部总监张铸、科龙空调公司生产经营副总经理郑碧林、科龙电器技术副总裁黄小池等众多高管相继离职。而一些在评议大会上痛哭流涕的人员得到了重新任用……①
对于这次是非争议很大的整风运动，许多曾经身处其中的科龙人都有着非常难忘的感受。很明显，这是一次烙上了很深的顾氏风格的整风。身处科龙庞大的利益体系之外的顾雏军，对全科龙存在的种种灰色、裙带利益关系是深恶痛绝的，在还不是完全了解科龙内部利益“山头”的情况下，在对家电行业的员工深感不放心的前提下，采取了这一矫枉过正的做法。这种矫枉过正，不可避免的伤害了一些好员工，导致了一些优秀员工的出走。
但正是这种顾氏革命的雷厉风行，也唤醒了许多老员工的灵魂。当时的科龙队伍，已经呈现出了一种很重的病态。许多老科龙不关心企业管理水平的提升，不关心市场的优胜劣汰，却热衷于相互之间结成一种较为复杂的非正式的帮派团体，互相通气、互相依存。顾雏军的整风运动，就是要将那些已经没有了发展动力的、富足的老员工驱动起来，让科龙上下保持一种虎虎生气，让营销队伍成为一支善于攻城拔寨的虎狼之师；就是要将营销队伍中失去的冲劲和创新精神找回来，将不思进取的风气扭转过来，让那些曾经有过赫赫战功，但现在已经给企业发展拉后腿的“功臣兵”警醒过来！
那次整风运动，就是要让所有的员工明白，科龙从今天开始提倡什么，反对什么。无论是反对官僚作风、懒散应付等的七个反对，还是提倡勤奋敬业等的七个提倡，都是为了增强员工的责任心、做事的主动性。
“很多员工用工作之便捞取好处，觉得是正确的，现在告诉他是错误的。小学生都知道的东西，现在在科龙要重申这个问题，所以讲究企业文化需要很多的课程要补，科龙创造这样的企业文化，我相信每一个企业都不会拒绝它的。科龙进行两年的文化重构。很多事情小学生都知道，但有些员工就不知道。这个活动就是让他们知道我们原来的文化有多么的糟糕，因为这样的糟糕文化使科龙亏损，由于这样的糟糕文化和文化背景，很多国有企业效益低下，企业的改制也好、改造也好，文化最难！”人力资源部的一位领导在一次公开场合这样讲。
而从顾雏军的性格解读那场整风运动，也可以说，是顾雏军借整风来确立个人威仪的一大举措。虽然带有个人唯我独尊的意味，但在当时的环境下，在科龙处于两年巨亏的巨大压力下，如果不能镇住下面的兵，让大家力往一处使，心往一处想，那么，旨在拯救科龙的一场战役怎么能打好呢？
在开会或其他场合下，身为科龙的董事局主席，居然有小部分人明里暗里表现出对自己的不够尊重，在那样敏感的时刻，以顾雏军那样倔强而又极度自尊的性格，肯定是难以容忍的！
也就是在整风运动开展的那个时候，科龙上下两万名员工开始流传顾老板的一句名言：“你们每花一块钱，其中就有我的两毛钱。”这种让人听起来有些不爽的话，却也可以看作是顾雏军对科龙员工的提醒，是对不好好干活的人的警诫，是资本意志赤裸化的反映。
就像《再造科龙》这部一直被认为是由顾雏军御用枪手操刀的书籍中，后来被外界广为引用的一句话：“当真正的科龙革命开始以后，身陷变革之局的每一个人，不管他愿意抑或不愿意，他都只能按照革命者设计的步骤化作局中一枚或轻或重的棋子。如果反对，他的结果只会有一个，就是出局。……而这个局，完全掌握在顾氏手中。”
经过一番整风，科龙的面貌给人的感觉也确实是焕然一新了。每个人的工作面貌不同了，采购部�
