哈佛管理技能培训教程 全集-第116章
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群体冲突理论对领导者如何正确处理与下属之间的冲突，正确对待下属成员间的冲突，正确处理与同级领导以及组织之间的冲突，有着重要的借鉴作用。它对于提高各级领导干部对所属人员的心理和行为的预测、引导和控制的能力，及时地协调个人、群体、组织之间的相互关系，充分调动和发挥人们的积极性、能动性和创造性等，具有重要的意义。
领导者应随时密切关注组织内部潜在的或已发生了的冲突，努力找出冲突的发生根源，采取适当措施加以处理。对于可能带来不利影响的破坏性冲突，更应予以密切关注和重视。处理破坏性冲突，操作方法是多种多样的：
（1）协商解决法。即经过冲突双方或多方协商，以求达成一致的意见。
（2）仲裁解决法。在双方争执不下时，由领导或权威机构经过调查研究，判断孰是孰非。
（3）权威解决法。有时对冲突双方很难立即做出对错判断，但又急需解决冲突，这时就需要由权威人士（机构）做出并不代表对错的裁决。但裁决者应负起必要的责任。
（4）调整政策法。如果是在工作或分配上确有不合理之处，就需要调整政策，使之合理，这样才能使冲突得到良好解决。
（5）另寻出路法。冲突双方各有某些道理，但又都有明显不足，这时就要考虑寻找别的途径。
（6）暂缓解决法。有些问题双方存在冲突，但一时又难以断定是非，如果不是急需解决的问题，不妨先放起来“冷却”一下，暂缓解决
（7）求同存异法。这一方法尤其对于解决“鸡毛蒜皮”一类的冲突有必要。就是对解决重大问题的冲突，也有积极作用。冲突不应只是对立，还应相互启发，相互谅解和让步。
对于带有一定破坏性的组织冲突，处理办法最关键的是防患于未然。即预防为主，及早预测，及早发现，及早解决，不使之加剧、升级、恶化，造成大的损失。这就需要灵敏的信息、深刻的观察、正确的判断、恰当的方法。那种麻木不仁、推诿扯皮、官僚主义的作风是十分有害的。
一般说来，冲突预后有两种可能性：即或者激化，或者解决。具体地说，冲突的结局可能有以下几种情况：
（1）一方克服一方，或一方服从一方。冲突双方经过斗争（谈判、裁决、投票表决等），一方被证明（或裁决）为正确（或可取），则居主导地位；而另一方则服从之。
（2）双方僵持不下，继续维持现状。冲突的双方，或势均力敌，或分歧太大，或互不相让，一时解决不了，就有可能僵持下去，另寻时机解决。
（3）双方意见各有道理，不易统一，也不宜统一，可各自保留意见，随着时间的推移在实践中解决。时间和实践或许证明，双方的意见并不互不相容，都是可行的。
实质上，冲突的出路只有一条，那就是解决问题。因为，矛盾激化的最后，还得解决；双方僵持不下，坚持下去，也不是长久之计，最终还要找出解决的方法。所以，冲突一经发生，就要想方设法予以解决。至于用什么办法为佳，那要看领导者的水平与艺术以及有关条件；至于什么时候能解决问题，那就要看时机了。
□ 哈佛经理处理与下属之间冲突的方法
领导者对下属实施领导，是一种法定的权力。这种权力规定，领导者应该按照一定的目标、任务、标准、程序等，去要求下属做什么、怎么做，并规范下属的行为。由于领导者与被领导者是一对矛盾，所以二者之间有时难免会发生冲突。
领导与下属发生矛盾冲突的原因可以说是多方面的：有领导者自身素质的缺陷，有思想方法和工作方法的不当，有交换、协调、沟通不及时，有在利益处理上的不公正等等。由于上述原因，领导与下属之间发生某些矛盾是正常的，有时是不可避免的，问题在于怎样处理这些矛盾与冲突。我们认为以下几点应该注意：
（1）公正。这是领导者职业道德的核心内容。它要求上级领导在处理与下级关系时公平合理，不偏不倚，一碗水端平。
（2）平等。这是上下级关系的基本要求。这里既要警惕权力效应，反对“有权就有真理”；也要警惕地位效应，反对“官大一级压死人”。如果领导者由于地位的优越、权力的拥有，不尊重下属，轻视下属的人格、劳动、作用等，并总是以高人一等的身份出现，盛气凌人，那么久而久之，冲突是势在难免的。
（3）信任。信任往往是和授权联系在一起的。上级越是信任下级，越愿意授权给下级，而下级就越尊重上级，使上下级关系处于一种良性循环之中。特别是对那些能力强、有主见、自信自重的下属，领导可以放手让他在职权范围内独立工作，使之产生因领导充分信任和器重而获得的自豪感，更加积极主动地工作，从而避免因能力得不到发挥、信任感得不到满足而产生的隔阂与不满。当然，领导授权也不应是盲目的，而应遵循责权统一原则、适当控制原则、量力授权原则和相互信任原则。
（4）及时。应该说，上下级关系，双方都有责任。如果只有一个方面的主动性与诚意，而没有对方的积极性与配合，其结果就可能是难以协调。一般说来，无论是领导者或下属，主观上都希望与对方建立良好的关系，希望消除误会与隔阂。但在客观实践中，却常有上下不和，彼此争斗，旧隙未弥，新怨又添，虽两败俱伤而不肯罢休的状况。其重要原因之一，是上下级关系的沟通不及时，不主动，往往只有一个方面的努力，而对方则意气用事，消极处之，待对方醒悟，再寻弥补时，这一方又早已心灰意冷，另生他念。由“一头热”变成“两头凉”，结果双方愈闹愈僵，不可收拾。
□ 哈佛经理化解与下属矛盾的心理学原则和技巧
（1）疏导的原则。对于下属的矛盾焦点，不能堵，不能压，要坚持又疏又导，在疏能中引导，在引导中疏通。既要广开言路、畅所欲言，又要循循善诱、说服教育，提高下属的觉悟，让其实事求是地分析和认识问题，把思想引导到正确的方向上来。
（2）发泄的原则。下属有怨气，要采取一定的方式让他们“出气”，有多少出多少，出错了也不要紧，就是一些过火、“走板”的话，也要让人家讲完，然后选拔适当的时机和方式，进行引导和教育。这种发泄，实际上是一种“安全阀效应”。
（3）升华的原则。对于下属的某些需求（很可能是正当的、合理的，然而又是一时解决不了的），要通过强有力的思想政治工作，使其认识到，限于某些条件，这些需求无法实现或者无法全部实现，应当用一个新的、有一定社会价值的目标来代替原来的需要，借以减轻心理痛苦，化解矛盾。
（4）转移的原则。当着下属十分激动，任何说教都已无济于事，矛盾冲突已经发生的时候，应当设法转移下属的注意力，弱化乃至减轻矛盾。
（5）自我控制的原则。这是指领导者在解决下属的问题和困难，化解矛盾、处理上访等事情时，必须善于控制自己的情绪、语言和行为，设法避开焦点，防止正面冲突。这样才能有效地控制事态向冲突以至恶化方面发展。
□ 组织中下属之间发生矛盾冲突的原因
（1）由于认识上正确与错误、先进与落后、创新与守旧等因素造成的冲突。
（2）由于个人价值观的不同造成的冲突。价值观反映一个人对事物的是非、善恶、好坏的评价。评价不同，当然难免发生冲突。
（3）由于信息沟通不良造成的冲突。一个组织中不同的人有不同的信息沟通渠道（正式的或非正式的），彼此之间又互不通气，从而容易造成冲突。
（4）由于个人的本位主义思想造成的冲突。组织中每个成员都在一定的部门、岗位上工作，在处理问题上有时首先想到的是本部门、本岗位的利益，而对组织整体利益或他人利益考虑较少，这样不同部门或岗位上的成员就可能产生冲突。
（5）由于人的心理行为习惯的差异造成的冲突。人的心理行为习惯多种多样、各不相同。比如有的人性情温和，有的人性情暴躁；有的人性格内向，有的人过于外向等等。当不同心理行为习惯的人相处或共事时，有可能引起冲突。
（6）由于工作竞争引起的冲突。社会中普遍存在着竞争的现象，组织中成员之间也有竞争。正常的竞争能促进成员积极向上，奋发图强。但如果过于片面强调竞争，不注意处理好相互合作的关系，可能会引起成员间的冲突。
□ 解决组织中下属成员间冲突的方法
（1）调查法。下属之间的矛盾冲突往往是事出有因的，因此作为领导者在处理此类问题时，必须遵循唯物辩证法的原则，既不能出于个人的好恶，也不能偏听偏信，更不能单凭想象或经验，自以为是，随便决断。正确的做法是要先做好调查研究，通过对事实的了解，弄清冲突的内在原因，双方应负担责任等等，然后作出应有的决定。这样才可能做到公正合理。
（2）劝导法。下属之间发生矛盾冲突，领导进行适当的劝导是很重要的。下属之间发生冲突后，内心一定很苦闷，也积淤了很多话，甚至有许多思想疙瘩没有解开。在这种情况下，领导者如果能及时地找他们谈谈，即使有些问题一时难以解决，也可以起到缓解矛盾、减轻郁闷的作用。当然，劝导也不是一件容易的事，其中有很高的艺术性。
□ 产生部门矛盾的原因
组织是由若干个部门或团体组成的。组织中部门与部门、团体与团体之间，部门、团体与组织之间，由于各种原因也常常发生冲突。组织理论研究者卢桑斯通过研究认为，组织中团体之间的冲突一般有四种情况，即组织不同层次间的冲突、不同职能间的冲突、指挥系统与参谋系统的冲突，以及正式组织与非正式组织间的冲突。形成这些冲突的原因，一般有如下几点：
（1）各团体之间目标上的差异。组织由于分工划分成不同功能的各个部门、单位，每个部门、单位在组织设计时就已确定其目标，各个子目标的组合就构成组织大目标。但在执行过程中，各部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心，可能会忽视组织大目标与其它部门和单位的协调，使各部门和单位相互隔绝，致使冲突产生。
（2）各团体之间认识上的差异。例如甲单位的领导者认为实施A方案最好，乙单位的领导者则认为实施B方案最好，由于彼此认识上的差异，致使两单位意见一时难以协调，有可能引起各团体的冲突。
各团体之间的职责权限划分不清。例如，对于不断发展而出现的新任务应该由哪个部门或单位承担，存在着不同的看法；尤其是一些麻烦事出现之后，部门或单位互相推诿，都说不是自己职责范围内的事；另外，并非在多数组织都能制定完善的部门责任制或岗位责任制，有的即使制定也贯彻不力。诸如这些职责权限的不明确，都容易引起团体的冲突。
（4）各团体的利益需要没有获得满足。组织中的部门或单位为了完成各自的任务，总需要一定的资金、原料或人力。而组织领导者一般要从大局考虑，根据该部门或单位对整个组织的贡献大小来分配资源，这就难免造成某些部门没能获得利益满足，可能导致部门或单位之间的指责、争吵甚至攻击。
□ 哈佛经理处理部门之间矛盾的方法
组织系统部门之间的关系，在很大程度上是部门领导人之间的关系问题。领导人能否顾全大局，他们之间的人际关系是否融洽，对部门关系影响很大。因此，作为领导者来说，要处理好部门之间的关系，就要加强配合与协调，具体说来有以下三点：
1强调相互沟通
这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调各部门领导关系的重要基础。
2倡导相互支持
各部门领导之间在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样肯定其它部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的给予，并用以取代“鸡犬之声相闻、老死不相往来”的自我封闭状态，以及“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的狭隘做法。
3促进合理竞争
由于各部门在组织系统中处于不同的地位和功能，部门之间不但具有共同的利益和目标，而且还具有各自不同的利益和目标，因此必然存在竞争。组织内各部门的地位差，功能差，既反映了相应的权力和义务，也反映了相应的责任和贡献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化，使组织的作用充分发挥出来，也可以使组织系统发生破坏性变化，造成组织系统的不稳定，产生结构性内耗与功能内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，求同存异，互相支持，密切合作，千帆竞发，百舸争流，最大限度地发挥积极性和创造性，努力实现组织系统的整体目标。
第四章组织管理与系统运筹（下）
二、系统运筹的艺术
在决策的实施中，领导者面临的因素极为复杂，领导主体、领导客体和它们的外部环境都是一个巨大的系统，都是建立在现代高度社会化大生产、大科技这个基础上的系统。一个领导者要是不了解这些要素，不能全面分析和综合这些要素，并把它们组成一个有机的整体，不能抓住其中的关键因素，就谈不到有效地实施决策，实现有效的领导。现代新兴科学，如运筹学、系统论、信息论、控制论为领导者提供了可靠的科学方法，运筹学中的运筹网络和网络中的关键路线就是领导者运筹帷幄的科学工具。
运筹的对象
领导者正确的运筹，可以使人、财、物、时间、信息等资源得到最合理的运用，使其发挥出最大的
作用，避免资源的浪费。运筹的对象指领导者在运筹时应考虑的各个要素。早期的领导理论认为领导的对象是人、财、物三大要素；后来有人加上了信息和时间，成了五大要素；后来又有人加上了士气和方法，发展为七大要素，还有人把领导的对象分得更细密、更繁多，列出一个长长的单子。这种对领导运筹对象的要素不断增加的认识，反映了现代领导工作的内容更丰富、更复杂了，也反映了人们对领导工作的认识在逐步加深。
□运筹对象的要素之一——人
领导在运筹时，最难处理的就是人的要素。人是一个活的因素，是很不确定有时甚至是很难捉摸的；人除了一般的共性之外，具有更多的个性和特性，而这些又是多变的因素。人们付出了巨大劳动所研究的现代领导与管理科学上的问题，归根到底，其中最重要和最复杂的也就是这个问题。尽管现代领导和管理学的许多办法，如各种人际关系理论，X—Y理论，行为科学理论以及现代系统管理理论，都试图对人与人之间的关系等予以定量化和规范化，并取得一定的成效，但是离人们比较彻底的了解人类本身这一目标，迄今还有相当大的距离。战争胜负、商业竞争的成败、政府政策的效果，都非事先所能完全准确地预测的，运筹方法只能摸索出一般规律。
□运筹对象的要素之二、之三——财、物
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