哈佛管理技能培训教程 全集-第197章
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3。复合问题的处理
顾客：“你卖给我这台复印机不好。”
业务员：“听到你这么说，令我感到很遗憾。它究竟是哪里不对劲呢？”
顾客：“它老是发生故障。”
业务员：“我也很遗憾听到这一点。你所指的故障，是需要更换部分零件，或是只要修理就行了？”
（请注意，销售员并不是在抗议顾客，而是提醒顾客这两种故障的类型，以及其中有所差别。）
顾客：“别在那儿罗嗦。我不管你如何称呼它，反正只要是机器不能动，我就说它是故障。”
（注意，顾客想表明自己的强硬态度，这里策略的效果好坏不一，视业务员的反应而定，他或许会相信对方深感不悦而设法平息，也可能会恼怒地放弃与顾客沟通的希望。）
业务员：“好，我明白你的意思，你所指的故障频率有多高？”
顾客：“我不知道，大概是每隔几星期吧。”业务员：“每隔几星期？的确相当多。”
（注意，虽然业务员尚未确定复印机的问题何在，和自己是否应该负责，但仍以这种方式表示他愿意负责让顾客满意，留给后者亲切的印象。）
业务员：“你认为大约多少张呢？我是指每印一百张，一千张或一万张便发生故障呢？”
顾客：“我想大概一万张左右吧。”
业务员：“我可以理解这的确令你很不高兴，尤其是当你正在进行重要工作的时候。可是无论信不信，以这个价格范围内的机器来说，每隔一万张的修理机率十分少见。事实上，消费者基金会曾经调查5万元以下的复印机——那比你的机器贵了一倍半，平均损坏的间隔只有3000张，而你所拥有的机种在消费者基金会的调查中，平均最高比率是7000张，你的机器性能比那优良了将近50％。
顾客：把你这份推销口才用在别人身上吧！总之，这台机器损坏的次数超出它应有的程度（业务员有效地解除了顾客抱怨机器故障的理由，顾客视之为“推销言论”而仍然抱着反感。业务员原可如前述情形一般视之为单一问题的对立来处理，并且宣称自己获胜，然而……）业务员：“这么办吧！如果你让我看看服务上的记录是每隔不到一万张便需要修理，那么我就以你当初购买它所付的金额向你买回来。可是在我们更进一步地说下去之前，我想知道更多关于你的抱怨。最常造成故障的原因是什么？挤纸？漏印？”（注意：显然业务员想碰碰运气，假使顾客真的要他以原价买回机器，他只好损失金钱。但是业务员更相信这位顾客真正要的不是退钱，而是要业务员尽力使机器达到令人满意的操作状况。）
顾客：“呃，有几次是挤纸，漏印的情形不太多，有时候机器就是不能动，此外，纸经常皱成一堆。”业务员：“是只有在印双面的时候，或是连印单面的的时候也会这样？”
顾客：“主要是印双面……大概是只有在印双面的时候吧！”（请注意谈话气氛的转变。销售员显得热心帮忙，顾客则不知不觉地开始叙述症状。）
业务员：“噢！如果在你购买这台机器之前我曾和你谈过话就好了。老实说，它并非设计用来做大量的双面复印，难道我们的推销员没有告诉你这一点吗？”
顾客：“没有。不过，我也不记得是否曾提及我将会使大量的双面复印，所以我想这也不能怪他。”（请注意，销售员毫不辩驳，愿意负责的态度使顾客产生信心）。
业务员：“噢！无论如何，我希望多知道一些关于你的抱怨。你有没有和我们订立服务契约？”
顾客：“有的。”
业务员：“我懂了，那么你的抱怨与修理费用无关，因为无论修理多少回，你付的是相同费用。你最关切的是当机器使用时，严重影响了你的工作。”
顾客：“完全正确。”业务员：“我们的服务反应通常有多快？四小时？或六小时？”
顾客：“差不多是那样。”
业务员：“换句话说，当天以内——除非你的电话是过了中午。”
顾客：“通常如此。”
业务员：“如果你是在中午以前打电话，我们是否曾经没有当天就派人去修理？”
顾客：“顶多一两次吧，现在我一下子想不出来具体的时间。”
业务员：“好，那么最短的时间呢？是否曾经在两三个小时以内赶到？”
顾客：“有时候。”
业务员：“你想有没有一半的次数？或三分之一的次数？”
顾客：“也许有三分之一吧！”
业务员：“哦，那么我不能太责怪我们的维修人员，毕竟他们的反应和我所知道的任何同行一样迅速。工作时间以外的服务如何？换句话说，假使你是在中午以后打电话，而维修人员没有在你们五点半下班之前赶到，你是否有兴趣签订一份提供紧急服务的契约？维修人员一定会在晚上赶去，使你的机器能在第二天早上九点派上用场。”
顾客：“不，我没有兴趣，下班后没人留在公司让维修人员进去。”（注意，谈话持续友好的气氛，双方似乎已开始试着共同处理问题。）
业务员：“好，在我当试建议一些解决方法之前，先让我确定一下我了解整个问题范围。维修人员是否礼貌周到，有所帮助？”
顾客：“他们都很好，关于这一点没有任何问题。但是你们有一位电话接线生需要纠正一下礼貌。”业务员：“请告诉我有关她的事。”
顾客：“她实在很聪明，总有借口，而且她做事懒惰，数不清有多少次让我等在电话另一端，有时候甚至长达四分钟。”
业务员：“这个我一定查清楚。我不会让任何顾客受伤害。至于拖延电话这一点，偶尔总是无法避免，但不应该经常发生，更不该让你等上四分钟。我怀疑接线生是否在上班时间打私人电话，或者是那个部门需要加派人手也说不定，我必须调查这件事。对了，你是否知道那名带给你这么多麻烦的接线生叫什么名字？”（注意这名销售员指派自己扮演判决顾客不满的仲裁角色，连其他员工的责任也一并担负，这种策略相当冒险，也许会激怒某些能识破它的人。）
顾客：“我从未问过她的名字。”
业务员：“那么请帮我一个忙，万一再度发生这种事情，问问对方的名字，好吗？然后直接打电话给我。我真的很庆幸有这个机会抓住问题核心。现在，你是否还有任何别的问题？”（其言下之意，假使顾客想不出别的问题，就等于没有其它问题。）
顾客：“没有，此刻我想不出来。（顾客聪明得不愿上当，故而限定‘此刻’）”
业务员：“好吧！如果你想到任何问题的话，请立刻通知我本人。”（即假使没有你的消息，就表示没有问题。）
顾客：“一定。（无合理方式避开这项结论。）”
业务员：“谢谢。现在我把你的问题和我们的协议做个总结。你说我们的一名电话接线生对你礼貌欠佳，我将处理这件事情。另一个问题是你的电话经常被延迟回话，而且有几次时间过长，我也会加以处理。我提议安排下班的修理服务，以免机器故障隔夜，但你因为那段时间内公司无人留守而不感兴趣。你想做大量的双面复印，但这台机器不是纯粹为此而设计，我们尚未决定如何处理这项问题。此外，它的机种亦非设计用来承受你的工作量，因负荷不了而需要超过你所希望的修理次数，这个问题我们也还没解决。我这么说，是否将一切问题网罗在内？（意谓着“如果还有问题就趁现在提出来。”）
顾客：“啊，我猜这些就是全部的主要问题了。（顾客仍然不上钩，所以用‘主要’一词来加以设限。销售员原可以要求确认其它问题来箍紧对方，却明智地适可而止，避免招致不必要的反应。最重要的是，他把最初单一项目的不满解开为四项不满，现在准备将自己针对其中几项的行动与顾客针对其余几项行动联在一起。）”
业务员：“好，那么我尚未令你满意的两点是关于双面复印，以及由于你的高工作量而造成势所难免的频紧修理次数。”（含意：“你接受了我在其它项目的让步，所以现在轮到你来合作了。”）
业务员：“噢！恐怕你所拥有的机种在这两方面均将无法表现得比目前更好。因此这里是我给你的建议：先去瞧其它价钱贵五成的机种，再回到我这里。假使你发现一台优于你目前持有的机种，而我又无法提供你比那更佳的机器，但价钱较好，那么我就以全额向你买回我的机种，如此便解决了这个问题。同时，我很希望请你到展销室看看我们目前拥有的一些机器，或许价格比你的贵了一点，但性能也相对地提高甚多。我想我可以替你介绍一台将符合你一切需要的复印机，万一我错了，我愿意立刻买回你现有的机种。等你参观过其它复印机后，给我一通电话，我们再安排会面？”
顾客：“呃，此刻我实在不觉得有必要去看看其它机器。你看起来像是个讲道理的人，而且我认为我们相处得还不错。就让我到你们的展销室参观一下吧。（老实说，顾客不想浪费几天时间去比较竞争商品，而销售员一开始便看穿了这一点。）”
业务员：“太好了，让我们安排个会面时间吧！下星期二早上如何？”
总之，高明的谈判者懂得如何“解开”单一问题的对立，使针对某一问题的让步相互联结、制衡。
□配合极限
解决任何对立最简单的方法，就是设法了解对方真正的不满，然后化解其不满的根源。这种方法通常无须花费多少成本，而且可以在不牺牲重要事物的情况下完成。
譬如一名雇员要求从一个部门转往另一个部门，或许并非真的想转换部门，而仅仅是反对目前所部门里的某种状况。举例来说，一个生性害羞的人多半不喜欢用电话，甚至当面向客户催收账款，除此之外，他对目前的工作内容并无其它任何不满，可是他讨厌该项职责的程度已经到了宁可抛弃目前所享有的一切利益的地步。运用利益谈判手法，探讨这名雇员心中真正的不满，我们发现只要把催收帐款的任务交给另一名不在乎—或甚至喜欢—这类事情的员工，即可圆满地解决这件事。化解不满的原因，即可解决对立。
□消除不满
在这项手法中，我们把某种对自己来说并不昂贵，但是对接受者而言却意义重大的事物给予对方，而避免造成相反的情形。
譬如，汽车公司维修部门的高级技师或许会忿恨于初级技师的工资与他相同。为了寻求上下等级的清楚职别，高级技师也许会要求加工资、额外假期或有权使用公司的车辆等等。
非利益型谈判者的上司遇到这种场合，大概会依其表面价值而接受这些要求，以为这就是技师真心想要的事物。然而，一名合格的利益型谈判者却会探索技师为什么会表示他想要这些事物。
如果利益谈判者所下的结论是该技师只是追求一份能够提高自我地位的工作，那么他可能会提供后者一种满意的回答，例如“维修部副经理”的头衔，或员工更衣室里的特大号衣柜等等，既可满足对方，又不致于负担答应对方要求所造成的损失。
□化解对峙
在条件交换的策略里，我们掌握某项对方重视的问题，以在这方面的让步来使对方交换另一项对我们重视问题的让步。当然，其前提在于并非一切条件对全部当事人而言都同等重要，但事实上，它们极少如此。
即使在最高度组织化的谈判里，个人和个人的喜好依然扮演着重要角色。请回想在越战期间，美国表明不愿撤退的的主要理由之一，是因为这种做法有失颜面。我重复一遍，这是一项表明的理由，而不仅仅是存于某人心中的想法。美国的领导人士自己承认他们不会停止该场战争是因为他们害怕显得愚蠢！
日常生活中也有数不清类似这样的例子，人们固执于某些其实对他们并不重要的主题。
举例如下：
办公室大楼的房东宣布组织上涨。你虽然了解这次涨价是随着房地产的上升而涨，却依旧表示反对，原因是你对房东有一些别的不满，例如你不喜欢房东把你上次提出的抱怨交给秘书办，而不是亲自处理等等。
邻近一带的屋主协会主席为了一项附近的开发计划，而游说会员支持“地目设定于例许可”。你对这件事情抱着可有可无的态度——事实上你甚至不知道反对或赞成的理由何在，但事实上却是因为你不喜欢主席的为人。
一个大量输出某产品的欧洲国家对于相同产品的输入对美国设下关税壁垒。美国的该产品制造业者通过公众团体要求予以撤销。其实如果真的撤销这些壁垒，恐怕该国就不会从美国进口任何该项产品，因为当地的产量供给既丰富又便宜，并且较适合其国民的喜好。然而，该国为了取悦国内厂商而维持这项不必要的贸易障碍，美国企业界人士虽然明知（或应该知道）此举无利可图，却依然主张撤销。
这种交换方式的关键在于掌握某些项目来换得对自己重要的项目的让步。
譬如，假设上述最后一个例子的产品是酒。实际上，80年代期，酒类的确是美国和欧洲某些国家之间的争议对象。当欧洲酒类在美国市场占有率节节高升时，美国的国内酒业仅能维持极低的销售成长率。因此，美国制酒企业全要求政府干预，阻止输入，除非欧洲国家降低对美国酒类的关税。
对欧洲国家而言，这件事情应该是非常轻而易举的，反正它们的国民也不会去购买这些酒类。况且，解除对美国酒类的武装，正好替它们赢得在与美国进行别的贸易关系交涉时的有利筹码。（“瞧！各位，我们已经给你们酒类的通行证，尽量卖给我们的人民吧！现在我们希望你们在别的方面如：磷酸肥料、汽车、新鲜水果……给予帮助。”）
可惜欧洲国家不够聪明，未能如此处理，反而把一项原可在弹指之间解决的问题长年拖延，直到目前仍在继续纠结中。
□授予虚衔
人与人或团体之间的冲突，无论为何而起，都值得去探寻发生的原因。基本上，第一步是要争取对方的合作，认清彼此的立场，彼此意见相同的有哪些，又有哪些意见不合。接下来分析意见不合的原因，若是能找出意见不合的症结所在，想要联合对方的力量，通力合作谋求相互的成功也就不是难事了。
一般而言，纷争之所以出现，都是由三种因素衍生而来：经验、资料、角色。
现就三种因素分别来谈：
1。经验
每个人的价值观念不同，对同一件事就有不同的看法，好似瞎子摸象，各人有各人的感受，不同的结论。显然地，每个人的观念都是由自己经验所塑造而成。世界上没有两个人有着完全相同的经验。两个相差一岁的兄弟，生长在相同的环境里，对事情的看法都不尽相同。若是在同一屋檐下长大的兄弟都是如此，对于两个处于完全不同环境的人，又能有多高的期望呢？眼见为信是一般人的观念。
因此，要了解你的思想，我必须先了解你的背景。要想了解你的行为，必须先引出你的感觉、倾向及信念。套句年轻人的术语，我必须知道“你是哪儿来的”。
2。资料
个人所搜集的资料因进行方向的不同而有所差异是很正常的，“依据我的资料”也是经常听到的词句。擅长演讲的人，通常不去理会别人的想法，只顾陈述自己所整理出的资料，诸如此类情形很多，每个人都会基于自己的资料对事情发表意见而
