哈佛管理技能培训教程 全集-第208章
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在莫斯科决斗场
出售奥运会电视转播权，一直是主办国的一项重大权益。1980年奥运会在莫斯科举行，苏联人当然不会放过这一机会。
在苏联人出售莫斯科奥运会电视转播权之前，购买奥运会电视转播权的最高价格是1976年美国广播公司购买的蒙特利尔奥运会转播权，其售价是2200万美元。那么苏联人该怎么干呢？
早在1976年蒙特利尔奥运会项目比赛期间，苏联人就邀请了美国三家电视网的上层人物到圣劳伦斯河上停泊的苏联轮船阿列克赛·普希金号上，参加了一次十分豪华的晚会。苏联人的做法是分别同三家电视网的上层人物单独接触，提出的要价是21000万美元现金！这个价可比历史上最高的奥运会转播权的售价要高出近十倍。不管别人如何想，苏联人就是这么出价的。之后，苏联人就把美国国家广播公司、全国广播公司和哥伦比亚广播公司的代表请到了莫斯科。请他们参加角逐，用美国广播公司体育部主任茹恩·阿里兹后来的话说：“他们要我们像装在瓶子里的三只蝎子那样互相乱咬，咬完之后，两只死了，获胜的一只也被咬得爬不起来了。”
这一招似乎很灵，三只蝎子互相乱咬的结果，在谈判进入最后阶段时，三家电视网的报价分别是：全国广播公司7000万美元，哥伦比亚广播公司7100万美元，美国广播公司7300万美元。
这时候，一般人认为美国广播公司会占上风。因为他们以前搞过奥运会转播十次中的八次，经验最丰富，而且这时的报价也最高。可是哥伦比亚广播公司突然从德国慕尼黑雇来一个职业中间人鲍克。在鲍克的帮助下，1976年11月苏联谈判代表同哥伦比亚广播公司主席佩里进行了会晤。会晤时达成了一项交易，哥伦比亚广播公司同意把价格再次提高，甚至还提出了更多的让步条件。
谈判进行到这个阶段，人们都认为哥伦比亚广播公司已稳操胜券了。可是苏联人在12月初又宣布了另一轮报价。哥伦比亚广播公司的经理们坐立不安了。于是又返回莫斯科准备最后摊牌。
最后摊牌的日子是12月15日，苏联人向三家电视网表明：时至今日所得到的结果只不过是每家都有权参加最后一轮报价。这使美国人极为愤怒，苏联人的这种蛮横无礼的做法一时把美国人气跑了。
可是苏联人还是有办法的，第一，它宣布转播权已名花有主，属于美国SATRA公司。这是家极小的公司。苏联人的话听起来就象宣称大美人已与一位两岁的婴儿定婚那么荒唐，苏联人要的就是这个，它又使众多的追求者看到希望。第二，请中间人鲍克再次与三家电视网接触，鲍克能言善辩，长于周旋，是个架梯子的老手。经过这一番努力后，奄奄一息的斗士们终于又爬回了竞技场……。
最后，苏联人以8700万美元的价格把1980年莫斯科奥运会的转播权售给了美国国家广播公司。这个价格是上届奥运会的四倍，比苏联人原先所实际期待的还要高出2000万美元。
哈佛寓言
两面人的防范
一只狐狸被猎人追赶；它看到樵夫；赶紧向他求救。樵夫让它躲在自己的小茅屋里。不久；猎人追到；问樵夫有没有看到一只狐狸经过？樵夫既虽然说没有看到；手却指向狐狸躲藏的地方。
可是猎人没有看到樵夫的手势；就离开了。狐狸看到猎人走了；立刻跑出来；没有向樵夫道谢就要离开。樵夫责备它不知感恩；狐狸回答说：“如果你的心口如一；我就会向你道谢了。”
原意：
口蜜腹剑的人不可不防。
新意：
发现隐私不如扶公议；欲使人知恩；不若无恶无结。
说明：
笑里藏刀；言行不一致；便是两面人。故事中樵夫嘴里想讨好甲；又想讨好乙；想两边都得到好处。公司里也有许多这种两面人；在大家的面前假装很讲义气、够朋友；但在私底下却揭人隐私；到处告状。
更多精彩，更多好书，尽在华夏网china8第十一单元 哈佛经理手册
第一章 哈佛经理会议通则
第二章 哈佛经理会议要点
第三章 哈佛经理会议准备
第四章 哈佛经理会议问题分析
第五章 哈佛经理会议处理方案
我们的大厦宽敞而开放，它向一切人开放，无论他们是持相同意见还是持反对意见。
——林顿·B·约翰逊
忙碌和紧张，能带来高昂的工作情绪；只有全神贯注时，工作才能产生高效率。
——松下幸之助
在哈佛经理交流信息、制定战略、下达命令的过程中，会议是一个有效的但不是必需的手段。一个成功的哈佛经理的每个会议既是最必要的也应是最有效的。
——编者
哈佛语录
在一个管理系统中，效率的降低有时是由于单个领导执行者或团体领导执行者的情绪动摇的结果。
吉诺夫
有两种效率：一种只是表面上的效率，而且只是通过纪律约束才在组织中产生的。它只是另一种真正的效率的模拟。
迪克·卡尔森生产率和创造性一样是取得进步的主要工具。
伊桥俊彦
第一章 哈佛经理会议通则
一、会议准则
会议的特征
会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。其特定功能，即指下列五项功能中的某一项或某几项：
①提供信息；②汇集信息；③解决问题；④宣传政策；⑤培育训练。
会议只是一种管理工具，一般人对它有着热衷与厌恶两种极端的态度！热衷会议的人认为会议不可缺少，他们能够举出许多冠冕堂皇的理由，来维护自己的观点；厌恶会议的人则将会议看作浪费时间与浪费精力的一种活动。他们也能够举出许多耸人听闻的理由，来支持自己的见解。在这两类人士之中，厌恶会议者似乎比热衷会议者更多，极具讽刺意味的是：诅咒会议的人往往是些最不懂得开会，甚至是最喜欢滥开会议的人！
客观地说，会议本身并不具备被热衷或被厌恶的理由。因此，我们有必要恢复会议的真面目。
热衷会议的人总是强调会议的必要性，甚至认为它是不可缺少的。这未免言重了，因为就算不召开会议，一个机构照样可以存在下去，更何况我们总能找到一些可以取代会议的途径。
让我们探索一下不用开会，却照样可以发挥会议功能——提供信息、收集信息、解决问题、宣传政策、培育训练——等诸种途径。
1提供信息
我们可凭便条、备忘录、甚至正式的书面报告从事信息的交流。这样做，显然要比开会更加经济划算。但值得注意的是，人们对书面的东西有时不一定看，就算看了也不一定能完全理解。从这种意义来说，则开会不失为提供信息的一种明智的举措。在会议中，主席不但能当面澄清与会者的疑问，而且可借助视听器材，以增进与会者对信息的了解与兴趣。
2收集信息
召集能够提供信息的人开会，是收集信息的一种有效的方法。你可以请求信息提供者，用书面的方式将信息传递给你。如果有必要让其他的人了解这种信息，你也可将它复印然后分发出去。另外，可通过个别约见有关人士，当面向他们收集信息，这样做效果极佳。
3解决问题
当一位主管面临问题时，他可当机立断地亲自加以解决，也可将它授权给别人代为解决，而不需付诸于会议。但若问题紧迫度不高，同时主管希望获得集思广益的效果，则最好是能邀请部属开会解决。邀请部属共商问题、解决方案，不但可让部属感受到尊重，而且也能表现出对协商解决的热情。
4宣传政策
当一位主管准备将既定的政策传达给部属的时候，他可以采取三种途径：第一、书面宣传；第二、面对面个别宣传；第三、凭开会宣传。书面宣传虽然最符合经济原则，但却不如面对面个别宣传那样有说服力，因为若采用面对面方式，则主管可根据每位员工特点以调整其宣传方式。至于接受会议形式与否，最主要考虑在：与会者之间的交流是否足以产生良好的说服效果。假如主管认为交流有利于说服效果提高，则采用开会宣传方式；但若主管认为可能导致与会者矛盾，则宁可采用面对面个别宣传或书面宣传方式。
5培育训练
由于人力开发重要性已被企业界所确认，因此员工的培育训练也越来越普遍。大多数企业除采用专门会议的方式，为其员工实施培育训练——除却一般所谓的会议培训之外，尚可采取以下五种措施：
（1）指定员工阅读书刊；
（2）要求参加函授课程；
（3）主管或其他有训练专长的人，为员工进行个别指导；
（4）派遣员工学习外界训练课程；
（5）以“企校联合”方式，派遣员工到教育机构进修。
尽管培训会议已逐渐受企业界所重视，但该种会议兴办，至少应能满足下列六个条件：
（1）需要培训人数甚多（至少在10人以上）；
（2）培训会议可以满足培训人员真正需要；
（3）企业可以提供或租到良好的培训场地及设备；
（4）企业可以腾出上班时间供员工培训；或员工愿意利用私人时间接受培训；或企业愿为员工提供私人时间接受培训，而给与津贴；
（5）企业内部能够物色到合适人选，来从事培训工作策划及实行；
（6）培训会议效益大于培训会议成本。
如果这六个条件未能同时满足，则不应轻易采取培训会议作为培训手段，而应选择其它的替代途径。
就厌恶会议的人来说，会议不但没有什么益处，而且有害。但是当我们面对滥于开会的现状后，将不得不承认这种态度的产生并非毫无根据。只要仔细观察，不难发现有许多会议是基于不正当的理由而召开的。它们至少包括下列六种：
（1）为满足无聊的愿望而开会——有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚，不拘形式地谈一谈与大家有关的问题”而召开。这一类的会议其实与交际或聊天，并没有多大差别。
（2）为符合惯例或传统作风而开会——有些会议是因“历来都利用星期三下午那段时间开会”而召开。这就是一般所谓的“例会”。例会召开与议案有时无关，因为它基本上是一种为开会而召开的会议！
（3）为攀比而开会——有些会议是因“人家部财务部每星期都举行一次会议，咱们人力资源又岂能落后”而召开。这一类会议在目的不是为处理实际问题。
（4）为表功而开会——有些会议是因“若不多开会，则上级领导会以为咱们偷懒”而召开。这一类会议被当作取得上司信任与好感的手段。
（5）为推却责任而开会——有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯用的伎俩。
（6）为逃避个别接触所可能产生的难堪局面而开会——有些会议是因“我不想让少数人太难堪”而召开。例如某位管理者在他所管理的15位部属之中，有两位经常迟到早退。他于是召集会议，在全体部属面前重申准时上下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。但是那两位部属因见其他同事在场而产生一种错觉，以为其他同事不守时的恶习与自己不相上下，因此对自己的过失不太介意。至于其他守时的13位同事，则可能因无辜受责备而士气低沉。因此，这一类会议除了平白浪费了16个人的时间与引起13个人士气低沉之外，将无实际效果可言。
为了消除基于不正当的理由而召开的会议，目前一般机构所采取的对策是：
（1）偶而取消一两次会议，以检验这类会议需要程度；
（2）将预定会议延期举行，或将其议程并入下次会议的议程之中，以减少会议次数；
（3）局部或全部取消例会，将需要开会讨论的议案集中在一起，等议案积累到相当程度再开会。至于重要且紧迫的议案，则可随时召开会议讨论；
（4）在机构内部制定这样的政策：所有的会议都要获得上级的批准才能召开。只要上级主管对属下所要求召开的会议不是有求必应，这种政策才能发挥实效，属下若无充分的正当
理由，将不敢随便开会。
最后，让我们总结一下：会议是一种可以帮助我们发挥“提供信息、解决问题、宣传政策与培育训练”等功能的手段，但它并非是发挥该功能的唯一手段，也未必是最好的手段，应设法减少那些基于不正当的理由而召开的会议。同时在考虑召开会议之前，应设法探寻取代会议的更有效途径以提高工作效率。
会议实效性
1什么样的会议才算富有实效
如何使会议富于实效？在寻找这个问题的答案之前，须先了解什么样的会议才算富于实效。严格说来，符合以下三种要求的会议才算富于实效：
（1）目标能被实现——会议既然是一种用以发挥特定功能，或更确切地说，用以实现特定目标的手段，因此评测会议是否具实效，其首要的标准便是审视开会之前为会议所设定的目标有实现的价值。
（2）目标能在最短时间内被实现——这个要求本身颇具争论性。有些人认为开会过程中的讨论甚至争议，是一种必然的事情，因此对这些人来说，尽管是冗长的讨论或争辩，也不可能被视为违背“在最短时间内实现目标”的要求。但是另一些人则认为，会议中的讨论或争辩并无实质的意义可言，因此对这些人来说，就算短暂的讨论或争辩，也可能被认为浪费时间。但不管怎样，绝大多数人都同意：越能在短时间内实现会议目标越好。
（3）与会者对会议感到满意——所谓满意，并不意味与会者对会议的主题或决议感到高兴。例如当会议的主题在于探讨裁减，与会者对这样的会议一定不会感到高兴。但若能设法令与会者了解裁员的理由，并令他们有机会发表意见或提出实施办法，这种作法多少会使他们感到满意。所以想使与会者对会议感到满意，则应提供机会让他们尽量吐露心声，并参与讨论。
以上三个要求中，（2）与（3）在相当大的范围内是相互冲突的。这是因为若想使与会者感到满意，就不能不花时间讨论，但是若想在短时间内实现目标，就必须剥夺与会者自由讨论的机会。
总之，真正富于实效的会议所应具备的条件是：在与会者均感满意的情况下，以最短时间实现会议目标。当然，要使会议全部符合这些要求实在不容易，但这些要求至少应成为会议主持人及与会者共同努力的方向。
2不切实效的会议有何危害
富于实效的会议，可以帮助我们发挥“提供信息、收集信息、解决问题、宣传政策、培育训练”等功能。这显然是有益的，尽管其效益大小很难衡量。而不富实效的会议，将有三大危害：
（1）会议目标无法实现。会议是以目标的实现为导向，一旦目标无法实现，那么为会议投入的一切时间、精力及金钱将全部“泡汤”。
（2）会议所承担的机会成本相当可观。所谓机会成本，即指投入于会议的时间、精力及金钱改变使用途径所能产生的效益。时间、精力及金钱本来可以充作多种用途。倘若不将它们投入于徒劳无功的会议，而将它们导入其它途径，则可能因而获得某些效益。这些可能获得的效益，就是召开会议所必须承担的代价。尽管会议的机会成本难以衡量，但可从一场会议花销，对它作初步的估计。假定：A、某场会�
