哈佛管理技能培训教程 全集-第217章
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会务物品
为了做到一切物品都在手头，应在会前及早将大部分供应品运出。每个纸箱拴一张存货管理清单，上面写上发运日期、时间和发运地点、保险号码及其它识别标志。事先应与会议地点商妥在你的工作人员到达之前接收和储存运送的物品。每个纸箱上均应清楚地标明“某年某月某日为某某公司的大会掌管”。一般运往企业外面的会址的物品为：
（1）有公司名衔的普通信纸、白信纸和信封，以及其它特别印制的物品。
（2）标准的打字纸。
（3）有横格的便条纸。
（4）标准的和特大的纸夹。
（5）便笺簿（数量应足以供应所有登记者）。
（6）削尖的铅笔（数量应足以供应所有登记者）。
（7）开支帐目表、订购单和旅行申请的格式。
（8）公司电话簿。
（9）公司管理部门的花名册及地址。（10）公司内部便笺和信封。
（11）硬纸夹。
（12）剪刀。
（13）钉书器及钉书钉。
（14）尺。
（15）工具箱，内有榔头、老虎钳、铁钉、平头钉以及其它小工具。
（16）绳线。
（17）铁丝。
（18）延长电线。
（19）透明胶带。
（20）空白登记表格及有关材料。
（21）会议证章和证章套。
（22）粉笔。
（23）奇异笔。
（24）黑板架上用的大张空白报纸本。
在开会场所可能难于觅到的设备，如：
（1）有特大号铅字的打字机。
（2）幻灯机。
（3）电影放映机。
（4）复印机。
（5）口述记录机。
（6）摄影机。（7）有配音的电影胶片放映机。
（8）特制实物大模型、陈列品、模型、旗帜、牌示旗子或装饰品。
（9）录放像机。
（10）个人电脑。
第四章 哈佛经理会议问题分析
最好的控制便是避免丧失控制。主席控制会议的最佳举措，便是预防各种问题的发生。一旦无法避免问题的发生，则主席应讲求正确的对付办法。
一般而言，最容易令会场丧失控制的问题有以下八种：
（1）与会者的发言离题。
（2）与会者间交头接耳。
（3）与会者分心。
（4）与会者之间发生争论。
（5）少数人垄断会议。
（6）与会者显露不安并急于离席。
（7）与会者拒绝参与。
（8）主席自己离题。现将以上八种问题的肇因、预防措施及补救途径扼要地陈述如下：
与会者发难
1原因
对会议目标或讨论主题不清楚。
（2）过度关心某些问题，或基于某些迫切的需要而在无意中离题。
2预防澄清会议的目标与讨论的主题。
3补救
（1）主席应具高度的敏感性，以分辨离题的发言。
（2）主席以未能澄清会议目标或讨论主题而当众致歉。举例来说，主席应宣称：“你的发言有点偏离主题，那一定是因为我没有将会议目标或讨论主题诉说清楚。容许我再把会议目标及目前的讨论主题复诵一次……”
（3）主席可以技巧地问发言离题者，他的发言究竟与讨论主题或会议目标有何关系。运用这种技巧的时候，主席在态度、措辞、语气及面部表情上，均应刻意避免令离题的与会者感到主席是在讽刺他或挖苦他。
（4）主席可以技巧地将离题者的言述挡在一边。譬如主席可这么说：“刚刚你提到的这个问题显然非常重要，但是它跟我们的会议目标及讨论主题似乎并没有太大关系。假如你不介意，我希望将它留待会后再详谈。”
与会者分心
1原因
（1）对会议目标及讨论主题不清楚。
（2）感到沉闷无聊。
（3）会议中所涉及的某些问题或意见触发他们交谈。
（4）外界环境干扰。
（5）对会议内容缺乏兴趣。
2预防
（1）澄清会议的目标与讨论的主题。（2）令与会者感到会议有益及有趣。（3）慎选会议时间及地点。
3补救
（1）尽管主席能够确定与会者的交谈与讨论中的主题毫无关系，主席都应先假定他们的交谈与讨论中的主题有关；然后问交谈者愿不愿意说出他们的看法，以便令其他与会者也能分享他们的看法。
（2）作短暂的停顿，甚或稍作休息。
（3）如多数的与会者都分心，则暂停会议，等造成分心的原因消失了再续会。
（4）如少数的与会者分心，则主席可不予理会，亦可就本身的发言作短暂的停顿。
与会者争议
1原因
（1）对会议目标或讨论主题不清楚。
（2）对会议过程中的某些问题，具有不同的看法或感受。
（3）凭会议而相互发泄相互间的不满，甚或借会议而相互挑衅。
2预防
（1）澄清会议的目标与讨论的主题，以避免离题的争论。
（2）事先强调这样的观念：“真正重要的是：什么是对的，而非谁是对的。”这个观念有助于避免题内的争论。
3补救
（1）倘若争论是离题的，则立刻制止，并复述会议的目标与讨论的主题。
（2）倘若争论是题内的，则：①先强调“什么是对的”远比“谁是对的”更加重要，然后将注意力集中在论点本身，不再理会人物本身。②征求沉默的与会者的意见。③主席显示自己的个人观点或个人立场。
与会者拒绝参与
1原因（1）怯场。（2）感到气氛不对。（3）不喜欢主席对待某些与会者的态度——如令某些与会者感到难堪。
（4）会议不具实效。
2预防
（1）创造和谐的气氛。
（2）切莫令参与意见的人感到难堪
（3）令会议具实效。
3补救
（1）倘若与会者因感到沉闷而拒绝参与，则主席应鼓动其兴趣。
（2）倘若与会者因怯场而拒绝参与，则主席应设法排除该种心理障碍。
（3）倘若与会者人数众多，则采取分组讨论方式进行。主席可将与会者分成若干组，每组以不超过六人为原则。每组选定一位组长主持议案的讨论，每组另选定一位成员负责讨论结果的记录工作。分组讨论结束之后，由各组指派一位成员，代表该组向全体与会者报告讨论成果。按此种方式进行，与会者拒绝参与讨论的现象将一扫而空；因为：
①分组讨论时人数较少，与会者怯场的程度可大幅降低。
②各组须要轮流向全体报告讨论成果，这含有竞争的成份在内。因此在荣誉感的鼓动下，各组成员将会比较认真地进行议案的讨论。
③代表各组发言的人的心理负担可以大大减轻，因为他所发表的意见无论是好还是坏，是成熟还是不成熟，都不是他本人的意见，而是整组人的意见。
与会者情绪变化
1原因
（1）会议逾时。
（2）与会者有其它事要办。
（3）会议不具实效。
2预防
定立会议的结束时间，并准时结束。
（2）如会议可能无法按预定时间结束，则事先言明。
（3）选择符合与会者希望的会议时间。
（4）令会议具有实效。
3补救
（1）结束会议并安排续会的时间。
（2）休息。
（3）以小故事、挑战性问题或节奏的改变，重鼓与会者的兴趣。
少数人垄断会议
1原因
（1）多数人并不积极参与。
少数人思考快速，善于表达，且对会议表现热忱。
少数人好求表现。
2预防
（1）开会之前鼓励所有与会者都积极参与。
（2）如已知某人可能垄断会议，则事先与他疏通并请他节制。
（3）报名发问。
（4）要求轮流发言。
3补救
（1）巧妙地阻止。比方说，告诉垄断者：“你的宝贵意见我们已经听了很多，而且我们也都能够领会你的意思。让我们也听听其他与会者是否有其它的看法，好不好？”
（2）指派工作给喜欢垄断会议的人去做。
（3）故意将视线避开垄断者，以免令他误以为主席仍想听取他的意见。
主席自己离题
1原因
（1）资料准备不充分。
（2）与会者发言离题，导致主席本身发言也离题。
2预防
（1）主席本身应充分地准备资料。
（2）主席应随时考虑与会者的发言是否离题。
3补救
（1）主席应鼓励与会者随时指出其离题的坏习惯。
（2）主席一发觉自己离题，应即刻向与会者致歉并改正。
第五章 哈佛经理会议处理方案
对一般人来说，参与会议的机会往往要比主持会议的机会为多，因此不能无视参与会议的要领。尽管可以从前文所介绍的各种主持会议的技巧之中，隐隐约约地看出参与会议的诀窍，但仍想借以下的篇幅，将参与会议的人所必须特别留心的要领，作简略的说明。
建立正确心态
我们必须特别强调的是：在任何一个机构内，绝大多数重要的决策都是在会议中制定的。有了这种认识，我们再不能对会议掉以轻心，而应视之为有助于个人事业发展的一种手段。事实上，会议是说服别人接受你的意见的一种场合，也是令你获取成就的一个途径。
懂得借会议获取成就的人，并不见得比别人更聪明，或拥有比别人更多的内幕消息，甚或比别人更受有权势的人所钟爱，而是因为他比别人更善于掌握参与会议的技巧。但是，参与会议的技巧的掌握并非一蹴而就，而是需要经历长期的磨练才能奏效。有志于培养这种技巧的人，应以下一次所将参与的会议作为起步点。你要下定决心，让下一次会议的成果，与你过去所参与的会议成果有所不同。你更要下定决心，在你未来所即将参与的各个会议里，你的表现要一次比一次更加理想。西德前总理艾德诺曾说：“我坚持今天的我要比昨天的我更加聪慧。”这一句话似可当作有志培养参与会议技巧的人的座右铭。
二、回避失效会议
有两类会议是注定非失败不可的：第一，时机未成熟的会议；第二，与会人选择不当的会议。现分别举例说明如下：
（1）时机未成熟的会议。假如某次会议旨在探讨公司要不要推出一种含润肤效果的新产品。倘若研究发展部门对该产品润肤效果的试验仍未获取具体结果，市场调查部门对消费者试用后的反应仍然未有定论，则在这种情况下探讨要不要推出新产品，显然是言之过早。与会者一旦要在会议中对这个问题作出决策，姑且不论该决策是赞成还是反对推出新产品，他们势必要承担该决策将来被推翻的风险。
（2）与会人选择不当的会议。不适当的与会者所提供的大致都是不适当的意见，这对达成会议目标不但无益，反而有害。例如在讨论运费成本的会议中，倘若运输单位的负责人不在场，则此种会议注定是徒劳无功的。
对付上述两类会议的最佳途径，便是避免置身其间。可能的话，找个借口不参加。倘若你无法不参加这些会议，则设法令会议延期召开。一旦你置身于上述的会议中，可以肯定的是，你本身将不会是一个赢家。
有准备地赴会
为了令你在每一场会议中取得最大的成就，在走进会议室之前，你对以下几个问题，都必须拥有周全的答案：
（1）谁召集这次会议？为了研讨会议的重要性，首先要问会议的召集人是谁。显而易见地，总经理所召集的会议，要比科长所召集的会议更加重要。其次我们要问：召集会议者是自发地召集会议？还是被动地为他人召集会议？前者的重要性往往要比后者更大。
（2）为何召集这次会议？你若不搞清楚会议的真正目的而贸贸然然走进会议室，你将很容易受创。因此，在与会前你应先澄清：这次会议是否为了那些悬而未决的老问题而召开？是否为了摆脱棘手的问题而召开？还是因为某些人想迫使当局下决心作决策而召开？
借用名家之言
在会议场合中，千万不要以为你孤立无援或势单力薄。事实上，可供你借重的外力，经常环绕在你身边。这就是古今中外的名人！例如在开会中，有人强烈地反对你刊登广告的提议，因为这个人认为多数的广告支出都是平白的浪费。此时，你可立刻征召广告大亨约翰·华纳梅克来支持你：
“你的这个见解很对！但是我想提醒你，广告大亨约翰·华纳梅克曾说：‘百分之九十以上的广告支出都是平白的浪费，不过广告的真正效果却来自那不及百分之十的广告支出上！’
因此，我们应该从效益的观点来衡量广告，而不宜老是从成本的角度去评估广告的得失！”
再如在会议中，你为了强调公司应调整工资，以恢复日渐废弛的纪律并提升士气，你可征召管仲到你身边：
“这一年来，员工士气的低沉与纪律的废驰，是有目共睹的。我认为真正的原因在于：工资调整的幅度远低于通货膨胀率。当员工的收入不足以应付日常的开销，则提升士气或维护纪律都将成为空谈！管仲不是说过‘衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节’吗？”
借重名家之言有两个好处：第一、名家的知名度高，而且广受景仰，因此他们的话语将格外受尊重；第二、名家的话语大概是一般人所熟悉的，因此容易引发人们的共鸣。
但是借重名家的话语时，你应特别留意：①只引用有利于你的论点，不要解释这些论点的背景，以免受到质疑或非难。②最好只借重已经辞世的名家之言，这样才万无一失。（因为死无对证！）
只要你平时多搜集一些名人言行录，并在开会前事先选定足以支持你的论点的名言，则你的说服力将大大提升，因为孔子、韩非子、孙子、彼得、杜拉克、亚伯拉罕、马斯洛……等人随时会应你的征召而出现在你左右。
借鉴以往经验
所谓先例，即指同类事物在过去的处理方式。妥善利用先例可令你的主张无往不利，因为别人很难驳倒你那获取事实支持的主张。例如有人反对你所提出的聘用已婚女性的主张，你铿锵有力的答复是：“已婚的女性并不见得就不好。两年前退休的王太太与廖太太的优越表现，相信大家仍然印象深刻！”运用先例来支持自己的论点，等于要求反对你的论点的人答复这样的一个难题：“过去行得通的事，为什么现在行不通？”这一个问题是很难答复的。
作好会前疏通
任何外来的新观念的引进，最容易引起人们——特别是利害攸关的人们的抗拒。例如当你提议将公司的广告媒体由报纸改为电视，以便增进广告的效益时，负责广告的单位却举出许许多多的理由来反对你。又如鉴于国外若干厂商因采用某种产品的新配方而获益，你遂提议引进该新配方，但是研究发展部门的人却提出一些似是而非的理由来反对你。类似这样的情况在会议中层出不穷，原因是：你的提议威胁到另一部门或另一些人的安全感。试想：当广告媒体果真值得由目前的报纸改为电视，或是产品的新配方果真值得被接纳，则负责广告与研究发展的部门，显然有被于现状或工作不力的地方。基于此，为维护自身的形象，这些部门势将竭尽所能地反对你的意见。
在上述的抗拒之下，你的任何方式的辩解或当面还击，均不足以产生良好的效果。你应在会议之前，先与这些可能反对你的意见的人进行疏通，以便安排一些足以维护他们的颜面的措施，甚至取得他们的某一程度的谅解或支持。必要的时候，你也可以让他们用他们自己的名义提出你的观念。尽管这样做，等于拱手将自己的观念送给别人，但是假如你志在令你的观点被采纳，这样做又何妨！？
不论你是否诉诸会议前的疏通（当然希望你能尽量做到！），在会议中，一旦由你提出新观念，则千万不要在言辞上威胁到利害攸关的人士。譬如就上述的广告媒体的
