哈佛管理技能培训教程 全集-第285章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
元老管理者的正面作用是他会把自己过去的体验，以及宝贵的经验，传授给新的经营者。也就是说，他扮演着类似监护人的角色。这时候，一流的元老管理者非但会传授由实际经验中所得到的法则，遇到新经营者要开拓新局面时，也会提出宝贵而且有益的建议。
可是，元老管理者的存在，有时对公司也会出现完全相反的现象。通常有二种情形：一是有意识地阻挠新经营者的运作；二是所做所为一切都在无意中造成不良后果。
所谓元老管理者，通常是指在一个企业的创业期与成长期贡献己力，或和创业者甘苦与共，和企业一起发展至今的资深管理者。他们如果坚持自己的经验正确无误而固执到底，往往成为新经营者的绊脚石。由于他们对辉煌的过去抱无比的自信，认为所做的都是最好的方法，以致于更加顽固不化。即使他本人不怀恶意，有时候也难免造成负面影响。
如果元老管理者有保护自我的心态时，必定会妨碍公司的新陈代谢机能。譬如说，他会反对工厂自动化和办公室自动化，有时甚至否定为了减低成本而采取的新技术或新材料。
赤字中毒症
以公司的新陈代谢来看，当营运已经不适合时代潮流，或由于周围环境变化而致使营
业额出现赤字时，所采取的相应对策是相当重要的。遇到这种情况时，无法采取适当措施的疾病，就叫做“赤字中毒症”。
肾脏的新陈代谢机能发生异常时，本来应该随尿液被排出体外的物质就会残留在血液中，而引起身体机能的各种障碍。尤其是蛋白质因为消化、分解而产生的物质毒性非常强，一旦肾脏的新陈代谢机能受损，无法把这种物质排出体外，有时会威胁到生命，这就是尿毒症。
前面所说的“元老高级干部障碍症”也是属于尿毒症的一种。前者是由于人的因素而导致的疾病，而因亏损的部门或店铺等原因而患的疾病，就是此“赤字中毒症”。
构成企业经营的“人”、“物”、“财”第三大要素，应该使用来创造收益才对，但是由于“物”的老化或状况恶化，有时反而会对收益造成巨大的压力。已经老化的机器设备，或业绩不良的店铺等，都是此症的典型例子。这种“物”不但会失去本来应具备的机能或价值，甚至会慢慢地影响到整个企业，如果不采取对策，那么毒害即可能渗透整个企业，终于夺走企业的生命。由于公司的经营受赤字之害而恶化，所以在此称之为“赤字中毒症”。
□ 事例1 迎合时代并掌握新动向的经营方针被破坏5
位于东京的M商店是创业达一百五十年的老店铺。前任社长为了使M商店从商店蜕变成综合百货店，采取了许多措施，由于战后的高度经济成长，使业绩顺利地提高，甚至在机场开设了分店。
可是，其社长猝然去世之后，由二十三、四岁的长公子继任社长，从此公司的情势开始转变。他接任社长初期，正值消费者嗜好由大众性走向高级化。这位年轻的社长判断，如果继续采取前任社长的大众性商法，必定无法创造业绩高峰，于是打算改变经营方针，出售高级商品。
可是当他在高级干部会议中公开发表这个计划时，立即遭受到全体高级干部的反对。这些高级干部都是和前任社长一起工作，同甘共苦过来的人，大都上了年纪，所以非常保守，希望公司的经营尽可能不要波涛起伏。他们认为与其向新情势挑战，不如维持现状。
对新社长的计划，高级干部们几乎异口同声地说：
“如果前社长听到你所提出的新经营方针，一定会在九泉之下哀声叹息。
过去，本公司由于完全遵循他的经营方法，才有今天的发展。因此，还是按照过去的方法，销售和以前一样的商品比较妥当。”
结果，这位新社长受周围这些从小就接受公司训练长大，而且又是元老的高级干部的一致反对，终于不得不撤回关于改卖高级品的经营计划。在高级干部会议中以同一步调反对新社长计划的元老干部们，经常勾心斗角、互扯后腿，巩固自己势力范围与既有利益的意识极为强烈，一旦遇到涉及到本身利害关系的事就会抗议到底。他们反对新社长的步调虽然一致，但是在日常的业务上，却缺少合作精神。公司职员的理论道德颓废，业绩也每况愈下。
新社长的理念是正确的。眼看着顾客改变了嗜好，却依旧墨守成规的M商店，终于遭到关门大吉的厄运。这就是“元老高级干部障碍症”的典型例子。
事例2 未当机立断采取适当对策而倒闭
在某地拥有十二家店铺，经营餐饮店的W商店，在这数年来，业绩一直恶化。这十二
家店铺，有四家设于规模庞大的百货店内，有五家设于超级市场内，另外四家为独立经
营。
自营店之中有一家是本店。本店创业于五十年代后期，最近买下了隔壁一块地加以扩充，此店占了该公司总营业额的23％。因为本店经营顺利，所以百货店主动前来接洽：“要不要在我们店里开店？”W商店的董事长感到非常光荣，于是未经仔细评估即匆忙开店。初期正逢经济景气的时代，所以即使被扣除了销售额回扣25％，仍能够踏实地获得利润，于是公司的业绩快速地上升。后来这一家百货店新设立两家大型百货公司时，也特别为W商店预留空间以开设分店。
可是，布置了好几家店铺之后，日本的经济突然陷入低迷状态，各分店的业绩也远不及预期的目标。
W商店每个月召开一次经营会议。开会时干部与各分店店长之间总是热烈研讨上个月的业绩，并为达成当月的预算而拟定应该采取的对策，但在这种背景之下，即使想尽办法也很难提高业绩，于是向社长建议：
“店铺目前受营业环境的变化，收益已一落千丈，如果不谋求比较根本的对策与措施，将影响到公司的生存！请社长提出今后的方针。”
这问题对于经营会议的议题来说，真是一针见血！可是那位社长只能这么说：
“我也知道必须撤退百货公司内的分店。不过，如果提出这个要求的话，对方一定会要求连赚钱的店铺也一起关闭。我们无法只关掉其中一部分。因此连我自己也不知道该怎么做才好。唯有期望你们多多努力。只要肯努力，路一定可以找到的。”
企业的经营必须当机立断采取应该采取的对策，如此，才能开创新的发展之道。照其社长所说的话，不难知道，这家公司无异于“坐以待毙”。几年之后，W商店果然倒闭了。
八、业务改善窒息症病例
业务改善窒息病
肺有左右之分，右肺分成上叶、中叶、下叶；左肺分成上叶与下叶。支气管与血管在
此分叉并与之连接。这些支气管或血管愈来愈细，到了最末端，细得只有一、二微米左右。这个末端就叫做肺泡。肺泡是一个小小的袋子，其中一边有从支气管分出来的很细的管子，相反的一边则有血管的尖端。从一边进来的空气与从另一边流进来的血液在这袋子里面进行气体交换。也就是说，空气中的氧会移到血液中，而血液的混浊的二氧化碳则移到空气中。 有很多疾病和肺有关，主要的是“肺结核”、“肺炎”、“肺癌”等。
“肺结核”是结核菌侵入肺中的疾病。结核菌所产生的硬块变成痰或血而咳出。过去是采取空气、安静、营养三个原则来治疗肺结核，自从发明链霉素以来，现在已出现了二十余种治疗肺结核的药品。
“肺炎”是肺部发炎的症状，它区分为小叶性肺炎与大叶性肺炎两种。患肺炎的原因有二：一是细菌感染；另一是病毒感染。早期的肺炎大多是由于感染肺炎菌而引起的，被认为是绝症，但由于抗生素的发明与开发，现在已不难治愈。会引起肺炎的细菌有葡萄菌球菌或链球菌等，但这些细菌对抗生素具有抗体，所以不能掉以轻心。因病毒感染而引起的肺炎，目前还没有特效药可治，幸好不是致命的病，只会出现发烧、流鼻水的症状，很快就能治愈。 其次是“肺癌”，这是死亡率逐年增高的疾病。致癌原因目前仍然是医学界竞相研究的课题，据推测，抽烟或大气污染是其王凶。肺癌有咳嗽、痰、血痰、胸痛、发烧、呼吸困难等症状，有时完全没有症状，往往容易被误诊为肺结核或肺炎。诊断重点在于不可误诊，以免耽误治疗时机。和其它的癌症一样，治疗肺癌的重点在于定期接受检查，早期发现并且早期治疗。
凡是肺的疾病，无论那一种都是因为血液与空气的交换不正常而引起的，患了肺病，则当然无法维持健全的身体。如果把这些症状用企业经营来比喻，可以说是业务无法圆滑运作、改善与开展的状态。因此把企业的肺病，命名为“业务改善窒息症”。
那么，企业患“业务改善窒息症”的原因何在？前面已经说过，肺病是因为健全的空气交换机能受病毒或细菌感染，或被癌症锓犯才患的；企业的肺病则可以说是起因于员工的士气低迷。
前面曾经说过，企业的经营是由“人”、“物”、“财”所构成的。当这三大要素失去平衡时，情势就会转为不利，甚至被迫走上倒闭之路。可是，一定可以在这三大要素失去平衡之前发现前兆。此前兆首先出现于“人”的方面。为什么呢？因为企业活动是“人”的行动，换句话说，“人”使用“物”或“财”，为完成“人”所预期的目标，所从事的种种行为叫做企业活动。当“人”对于“物”、“财”以及“时间”或“信息”等各种活动未能正常运作时，可以判断，该企业的业务已经开始窒息难行了。
企业内人为活动窒息难行的原因
“人”的活动不圆滑的主要因素，有后面数点：
（1）成员本身的人际关系不理想。
①形式上的（和公司业务有关时）。
②非形式上的（和公司业务无直接关系时）。
（2）劳动条件有问题。
①工资低。
②工资制度有问题。
③勤务时间或形态有问题。
④其他勤务制度有问题。
（3）人事、劳务管理有问题。
①不适当。
②教育训练不适当。
③考核制度不适当。
④人事录用不公平。
⑤未准确评估实力、能力。
⑥分派职务不适当。
⑦权限模糊不清。
（4）经营方针有问题。
①经营方针不明确。
②经营方针错误。
③经营方针未受公司上下充分了解。
④实践经营方针的个别计划不适当。
（5）组织不健全。
①组织单位编制有问题。
②业务分担有问题。
③报告系统有问题。
④组织单位间横的联系有问题。
（6）业务营运制度不适当。
①公司内现定不符合现状。
②事务处理制度不符合现状。
③各制度无助于提高业绩。
由此可知，“人”的行动不灵活的重要因素，是多方面的，并非单一性而是复合性的，所以不是用普通办法就能应付得了。肺病之中，肺结核或肺炎是由于感染细菌或病毒而引起的，虽说由于抗生素的开发，已不象过去那样难以治疗，但是，肺癌的死亡率，今天已高居十大死亡原因的前几名。企业上人为活动的窒息，可说正是企业的致命伤（肺癌），如果我们日常都以感冒程
第三章 哈佛经理诊断病例
一、经营人员无能症诊断书
采取同族企业或非同族企业的经营方式是否已经确定？
YES NO
对未来三年所需要的“人”、“物”、“财 是否已经拟定了计划？
YES NO
是否已经明确拟好本年度的经方针以及经营计划？
YES NO
是否定期诊断企业的经营有无不适？
YES NO
是否比较并且分析过自己公司与竞争对手的“人”、“物”、“财”等三种实力？
YES NO
经营者的平均年龄是否在五十五岁以下？
YES NO
（7）经营者是否已经恪守本身的职责？
YES NO
（8）经营层工作的分担是否明确地划分？
YES NO
（9）经营层中的对立意见是否毫不隐瞒地提出来讨论？
YES NO
（10）是否培育了继任人选？
YES NO
二、管理制度失调症诊断书
整个企业上下是否都了解经营方针、经营计划？
YES NO
本年度的重点业务是否按各部门明确地加以分配？
YES NO
是否能从外部迅速而且正确地获得本公司所需要的信息？
YES NO
凡是应该送到经营者手上的报告是否已建立周全的制作体系？
YES NO
报告书的阅读者是否减少到最少限度的人数？
YES NO
传票或帐簿的流程是否设定了最短途径？
YES NO
传票或帐簿的流程中是否有内部稽查？
YES NO
公司内部管理规则是否完善？
YES NO
是否有效运用公司内部管理规则？
YES NO
目标管理是否获得具体成效？
YES NO
三、资金脉搏失调症诊断书
有否根据长期经营计划（大约三年）拟定资金运用计划？
YES NO
有否拟定长期收支计划（大约三年），而且不断地修正？
YES NO
主要往来银行与其他银行是否区分清楚？有否建立对公司的支援体制？
YES NO
（4）主要往来银行是否充分了解我方公司的经营方针或经营计划？
YES NO （5）经者是否亲身和金融机关的干部交涉？
YES NO （6）是否由财务会计与管理会计双方共同进行经理业务？
YES NO （7）是否致力于增加自有资本？
YES NO （8）借款的利息是否影响收益，而形成巨大的压力？
YES NO
（9）是否了防止贪污的机构？
YES NO （10）节省经费（有效活用）的观念是否为全体从业人员彻底接受？
YES NO
四、慢性组织胶合症诊断书
业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合？
YES NO
是否明确了解目前应该把业务重点放在哪一个部门（业务）？
YES NO
从未因录用人员而增设组织（部或科）？
YES NO
组织编制是否也站在顾客的立场考虑过？
YES NO
各组织单位的业务分工，是否做到没有间暇的人？
YES NO （6）是否对人员做最恰当的工作安排？
YES NO （7）人员的职务分担是否适当？
YES NO （8）上司为了克尽职守，应该学习的事务的基准是否明确？
YES NO （9）能否裁撤亏损部门？
YES NO （10）各组织单位间的联络是否灵活而且迅速？
YES NO
五、收益机能低落症诊断书
公司的产（商）品是否能经常汰旧换新？
YES NO
对顾客能否弃旧迎新？
YES NO
是否设法谋求有利的交易条件？
YES NO （4）库存管理是否适当？
YES NO （5）机器设备的投资效率是否凌驾同行的其他公司之上？
YES NO （6）每一个人的附加价值（劳动生产力）是否高于同行的其他公司？
YES NO （7）参与间接业务的人数对直接人数的比率（直问比率）是否低于同行的其他公司？
YES NO （8）是否每年有计划地全面降低成本？
YES NO （9）总资本利益率是否高于同行的其他公司？
YES NO （10）是否由于改善了内部的管理制度，�
