哈佛管理技能培训教程 全集-第297章
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除此之外，我更赞成成立利润中心；也就是说，各部门的所得利润和营业成本个别独立计算，自己负责自己的营运；这种方式是最近麦金逊企业顾问公司所提倡的，实施的结果证实这是使各部门生气勃勃的最好方式。这种方式用于拥有许多不同部门的企业尤其有效。但是对于有许多部门营销相同产品的企业（如钢铁业）可能施行起来就较困难。因为各部门可能为了销售实绩，而降价求售造成混乱，结果利润中心变成了“花钱中心”！这是成立利润中心常遭到的困难，也颇难解决；唯一的办法，就是让他们在销售主管面前先议定价格，而不在客户面前自相残杀！
亚特 ——寇丝汀集团总裁 一个完善的组织必须要灵敏度高、坚强又富于弹性，而且勤奋努力。一个组织若人数过多，有如一个人过胖，既浪费金钱又行动不灵活。组织过于庞大时，单单组织内部的联络、沟通就占去了太多的时间，对外界的反应自然相对地变得迟钝。在一个组织中，由决策至实行间的环节越少、沟通越顺畅，工作的推行越灵活顺利。
蒙第·芬尼史东爵士 ——安德森企业总裁 有时，因为个人作风不同，可能改变了整个企业的结构。但是，结构不可因人而立，因为以个人为中心而设的结构，是造成纰漏的根源。 阿拉斯塔·皮京顿爵士 ——皮京顿兄弟公司总裁（1973—1980） 一个“好的”组织结构是指在这个结构中，每个人可以用最方便的方式去做他该做的事，而且达到共同的目标。因此，在建立组织结构前，首先必须要确立共同的目标，然后才去讨论，为了达到这个共同的目标，该以适当组织机构去实行。
但是，实际上，有许多公司是先有组织，才去想目标，结果造成的是一个无意义的机构。没有目标的组织，就好像还没决定要供火车通过还是供马车行驶，象动工造桥一样，是愚蠢而可笑的。
事实上，目标是不变的，而组织机构应该是可变的。为了适应外界环境的改变，组织机构必须常做调整，以达到最终的目标。
在皮京顿公司中，我们便曾有这样的经验。在大约十年前，皮京顿公司的决策权是集权式的。但是，后来由于公司扩大，国内外皆成立了分公司，于是，我们不得不采取分权制度，让各分公司拥有决策权，以增进他们的责任感。这么一来，总公司的决策单位权利便被削弱了，于是组织的形态便需转型；我们的转变，是将总公司的决策作用转变为协调者的角色。 这种协调者的角色，是在不损害分公司的权利的情形下，进行统筹的工作。
此外，我对组织机构中，较重视的，则是合作关系。所谓的合作关系可分两方面来说，即同一组织内不同部门间的合作，和同一组织内上、下阶层的合作。在制定计划时，需要公司内的各部门，如仓储部、生产部、市场调查部、会计部等共同合作；而在执行计划时，则需要决策阶层与执行阶层互相合作，才能贯彻计划。这种垂直式的合作，非常重要，却也很难做到。要达成这种和谐的合作，首先必须要有优惠的报酬制度，合理的奖金、福利，而且更要进一步去了解雇员的需要，明白他们对工作的要求，并知道（而非规定）他们所能贡献的能力；并突破各种困难，尽量满足他们的需求，让他们施展所长。
最后，我要指出，维持企业内意见交流的通畅，对于解决各项问题都有很大的帮助，而且也可以使人尽其才。在一个大企业中，如何创造合作、团结的关系，便是管理者的最大责任。 维拔特·麦克纳马拉 ——世界银行总裁（1968—1981） 在今日知识爆炸的时代中，科技进步一日千里，社会状况千变万变。以一个工程师为例：他一毕业，便会发现自己花费昂贵代价所受的工程教育，已有一半早已过时了。而另一半则还在发展中，尚无定论。实际上，不只工程师会遇到这种问题，任何现代人——包括诗人、哲学家或父母亲——若想赶上时代，势必会遇到这种问题。
事实上，我们没有人真正了解这种变迁的内在关系。我们经常只是陈述问题，却未曾深入去思考答案。而单只是随波逐流地改变，也的确比认真去思考这些改变的原因，和诚实地面对解决方法要容易得多。
而实际上，我们经常连陈述问题时，都不是百分之百地诚实。我们害怕现代社会中组织会越来越庞大、越复杂，而管理控制的权力过分扩张。我们把大型的组织想像成是一个完全没有个人自由的控制局面，而陷入了欧威尔的“一九八四年”般的恶梦中。但事实上，很可能有些现代社会的问题，根源并不在于过分的管理，而是相反地，在于缺乏管理。所谓的民主，变成了无人参与，而形成了没有规章的散漫制度。
举个实例来说，两百多年来，西方社会的都市不断扩展，已形成了庞大的组织；但是，人们在这巨大的都会之中，不但未曾发展出过分的控制权，相反地是互不关心，显示出疏于管理，缺乏控制。
对于一切逐步扩大、复杂化的团体，我想它们应担心的是“雷龙”般的命运。雷龙是至今为止发现最大一种恐龙。它身长八十英尺，重达四十吨。然而它只有一个高尔夫球大小的脑容量，因此，它无法适应环境，也不会利用环境，最后终归于灭亡。若把组织比喻成雷龙的身体，把管理比喻成雷龙的脑袋，那么我们可以说，雷龙是最典型因为缺乏管理而灭亡的组织。
今日，社会上的组织既已越来越复杂，最好的方式应是发展复杂的管理方式，而不是强制将这些组织简单化，因为，简单的组织，实际上并保证不了民主和自由！
四、企业民主和参与 卡尔·沙垂
——A/S Friea公司主管 过去数十年来，西方社会的经济状况繁荣、进步，虽然偶尔有些挫折，但基本上，每个人都对未来的经济生活抱着乐观的态度。
而这一切的发展，是以私人企业为中心。无论是组织模式、个人价值观、或管理理论，都朝向有利于私人企业的方向发展。而个人也相信，自己的利益和公司是并行的。
然而，随着社会福利思想的风行，个人的利益越来越受重视，尤其在北欧国家中更是如此。这些要求包括职业保障、疾病保险，与退休保障等。实际上，劳工的生活的确经过大幅度的改进，不只休假较多、休息时间延长，而且工资提高，同时受教育的机会多，男女工作也日趋平等。
这种进步，工会组织功不可没。尤其在挪威时，工会更是推行“企业民主化”的先锋。工会在初成立时，原只针对合理报酬和良好工作环境上作要求，后来这种运动逐渐影响到经济、社会、政治等决策。并指出企业界也应如国家一般，由工人参与决策，而走上“企业民主化”运动之途。
然而，一九七三年的石油危机，使经济成长暂时停顿，工商业界猛然发现，“战后复生”的时期已成过去；我们已失去了支持福利运动的基础。面对着一个新的时代，却尚未能了解这新时代的本质。
我们为了昔日的诺言，而大力进行着经济成长时期的福利政策，而无视于现实的改变。 挪威可说是经济不景气中的一个特例。当经济不景气发生时，挪威因为在北海发现石油矿，国家收入增加。因此，虽然因不景气而生产力低落，但北海石油如及时雨般，使挪威在世界经济危机中安然屹立。
而就在此时，挪威国内的“企业民主化”呼声甚嚣尘上。工会要求工人能对企业的管理、长期计划、日常行政等，参与更多的决定权。
这项民主化运动有两条路线：一是要求选举劳工代表参加决策委员会；另一个是对个人的要求，主张劳工尽力加强本身的技术、知识，进而对周围环境产生影响力。这时，工会组织和政治团体都要求企业界应制定民主体系。由于它们的组织庞大，力量雄厚，因此，这项要求正逐步实施中。虽然这个要求立意甚佳，但最后失败的，似乎仍是“个人”，而非“企业团体”。因为“个人”的视野常囿于社会习俗，因此对于与社会习俗相关的体系，如政治上的民意代表机构，的确可以施行民主，但是，企业要求的是自己效率与理性。民主是个费时、费钱的行为方式，根本不符合效率的原则。而企业上最常遇到的问题，多是科技和经济的问题，这更是需要专业技术与理性的思考，绝非用投票表决可以决定对错的。因此，我认为，企业民主化，实际上是难以实行的。
但是，从另一方面来说，我虽然认为一群人集合起来投票是不理性的；但我相信每个人对自己的工作范围所作的决定是合理的，而是让企业中的每一个人都感觉到自己对企业的决策有影响力，也的确能让个人产生参与感，进而对企业产生更大的向心力。而要实现参与感，所应采取的方式，便是分权。要做到分权，首先，应该强化公司内的信息交流系统，无论是公文、口头传送或电脑，务必使公司内每一个人都有灵活的消息来源，清楚了解公司现况、存货、产品等等。如此，公司内每一个人都能对外界的事务作迅速而符合公司政策的反应。 最高主管人员所应注意的，则是公司企业化的建立，与意识形态的基础。这才是真正的“领导工作”。做好这层工作之后，只要让员工各居其位，各尽其职，便是最好的“管理”。事实上，只要将人员安对了位置，你会发觉那名员工精神抖擞，工作勤快，根本不用你去“管理”了。
八十年代的管理方式，是“无为而治”的时代。激发员工个人的潜力，而不再以行政条文束缚员工；给予权力、赋予义务，以获得自动自发的支持。今日的管理危机在于，我们的管理方式未能达到我们的理想目标。十八年代，企业该是分权、授权、与自由的时代。 高瑞克·贝德
——史考特·贝德公司总栽 无论企业的拥有者是谁，让员工参与共同决策在无论何时都是可行的。但是企业民主化，唯有在每个员工自己也是老手时候，才可行。 雪莱·威廉女士 ——英国社会民主党创立人 欧洲共同市场第五条中规定，公司员工超过五百人时，必须设置劳资协调部门。一般而言，欧洲其他国家对此条款的处理方式，都是让劳工代表参加公司决策集团，但在英国，实施此条款的方式千差万别，各不相同。但是，我认为，英国再不致力改进劳资关系，则各种问题将会接踵而来。我曾在美国工作过一段时间，发觉美国企业中的沟通工作做得比英国好得多。在英国，许多对公司正在进行的工作一无所知，美国却绝不会发生这种事情。
日本企业界处理劳资关系也相当高明，他们很少发生劳资纠纷的原因，在于内部沟通良好，和对诉讼案件的处理得当。
在上次工党当政的时候，劳资关系未能改进的原因有二。其一是工会本身对于企业民主化的系统有不同的意见。一派要求纯粹的协议结构，即每个工作阶层都设置有协调机构，处理劳工诉讼。另一派则要求立法正式规定民主化的施行程序。由于内部这两派的争议不断，终于使工会的民主化运动者心灰意懒，消减了推行运动的热诚。此时，据我所知，民主化运动已很少有人在认真推行，但却转化成一股汹涌的暗涛。我要指出，此时，正是我们冷静反省英国劳资关系的时候。因为一旦暗涛爆发，问题依旧一样，我们必须去面对它们。工会的领导人应趁此时，冷静地检查劳资关系，为劳工争取权益。企业的管理者也应思考如何让劳工介入管理管理工作，以求双方的平等互惠。否则暗涛爆发时，我们将束手无策。
首先，应采取的步骤，应是由工会和企业管理者共同签订科技合约，并合组成科研发展委员会，一方面解决劳工在工作中所遭遇的技术性问题，一方面让劳工有机会接触到最新科技。否则，当管理者欲推行新技术时，会遭到许多阻力——劳工阶层对新技术瞠目结舌，不知所措，而管理阶层却不知从何下手去教导劳工运用新工具——这是劳、资双方都不愿见的事！ 法兰克·李 ——佛斯特轮胎公司总经理 佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓“全员参与性的管理”方式。 这种全员参与性的管理方式，最大的特色就是在于，每个决策都是一项共同决策。因此，各人虽然在职务上有所分别，在做决定的权利上却都彼此相等。但这种管理方式的先决条件， 则必须要求公司内的信息交流系统非常畅通。最上层的主管必须将各项商业消息、争议焦点 及最后决定等，迅速、确实地传达给中级主管，中级主管也必须对下级干部传达到同样的消 息。如此，消息层层下达，个人做判断时才能正确无误。
这事听来容易，做起来却颇不简单；首先必须消除主管人员的本位主义和官僚气息，避免他们为了保持权威感而将消息“留下一手”。因此，选择主管人员时，必须特别小心，注意他是否心胸广阔、开朗、态度活泼谦和，否则，一个主管“留下一招”，整个这种讲求开放的“全员参与管理方式”就完全失效了！
而就最高阶层的主管人员而言，由于他们所需接触的层面极广，相关消息也很多，因此，彼此间的交流不能只用公文、信件复印等方式进行，而必须依赖彼此间的言谈沟通，每天势必要有六至十次的交谈时间，以便互相了解对方的工作状况和互通最新消息。因此，要采取这种管理方式，另一个条件就是公司的成员不能分散在太广地区，因为即使今日通讯器材十分进步，但最有效的沟通方式，仍是面对面的交谈，因此，公司成员（至少高级主管）最好能在同一办公大楼内。
这种管理方式，有优点，也有缺点。缺点是由于全体人员皆有权参与意见，因此效率较慢。但是优点则是，无论公司中的哪一位主管缺席，都不会影响公司的运作。而且，当有突发事件需紧急处理时，每一个主管皆能迅速做决定。另一个优点粗看似是缺点，即公司内的各人职权不甚分明。这样的情形下，所犯的错误皆由全体共同负责，而所取得的胜利，也由全体分享。这种方式看似奖罚不清，另一方面却更促进了全体人员的凝聚力和团结性。
不过，施行这种制度时，尚有另一要点，便是一旦下了决定后，必须要全体人员不再有任何争议，同心协力，全力以赴，由于每个人都参与过决定，因此反而比把不满情绪放在心中更易完成这种合作。而且，上级主管所下达的，是政策性的命令，实行方式执行进度则由中级主管共同决定；因此，每个主管都有参与决策权，但仍保有个人的部分自由决定权。这种，才能真正达到自由、开放的“全员参与管理方式”。
大卫·史提尔 ——国会议员·自由党领袖 我对管理工作的唯一信条，便是“参与”。
我认为，一个国家要达到“成熟的民主”，必须要每个人都对国事决定感到有参与感，因此，最后的决定也是所有人民的共同（或普遍）目标。而对一个企业而言，道理也是这样。合作，不仅是一种工作态度而已，事实上，我相信“合作”是一切团体兴盛的根本。而要达到“合作”，只有经过“参与”，才能实现。
基本上，英国人由于太过重视个人主义和职权划分；因此，在工业和商业上而言，合作的精神非常缺乏。但是，正如维德·西夫所说的：“如果个人不敬业，或对他所做的工作不感兴趣，而只视之为一个不得不做的苦刑，则个人必然心
