哈佛管理技能培训教程 全集-第54章
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样激励时，一是实事求是地宣传榜样的先进事迹，激发下属学赶榜样的动机；二是要引导下属一分为二地看待榜样，防止机械地、形式主义的模仿；三是要分析榜样形成的条件和成长过程，为下属指明赶超榜样的途径；四是要关心榜样的成长，使之不断进步；五是要保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育，防止狭隘和嫉妒心理的产生。
□ 荣誉激励
荣誉，表明一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。为培养和激发官兵的荣誉感，拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。
□ 逆反激励
这种方法并不是直接从正面鼓动人们去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这种结果则是他们无法接受的，从而使他们义无反顾地向着既定目标前进。逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。
□ 许诺激励
哈佛经理的许诺激励是适应下属心理需要来激发其积极性，从而实现工作目标的一种激励形式。哈佛经理的许诺一般采取公开许诺和个别许诺两种形式。公开许诺是指领导在公开场合向下属进行的许诺。个别许诺是指哈佛经理对某人私下进行的许诺。许诺必须正确运用，才能达到激励下属的目的。怎样才能掌握许诺激励的方法呢？有以下几个原则必须坚持：一是准确性原则。准确性体现在两个方面：第一，许诺的内容要准确，不能乱许诺；第二，许诺的范围要准确，不能无边无沿。二是适度性原则。就是主观的许诺要符合客观事物本身的度，即掌握分寸，恰到好处。三是公平性原则。哈佛经理许诺时，一定要有一个公平的尺度，不能乱开口子乱许诺，或赏不当、罚不公，这样才能把每个人的积极性、创造性充分地调动起来。四是针对性原则。“盲人不会因为你送给他镜子而感谢你”，哈佛经理应深入细致地掌握好下属的不同需要，有针对性地许诺。
□ 物质激励
每个人都有自己的物质需求和经济利益。物质激励就是通过满足个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。例如，尽管拿破仑说过：“金钱并不能购买勇敢。”但为了保护部队的高昂士气，他总是慷慨地给立下战功的官兵赐以物质奖赏。仅在征服普鲁士、打败沙俄而签订《提尔西特和约》后，拿破仑一次奖给达乌元帅100万金法郎，贝尔蒂埃元帅50万金法郎，内伊元帅30万金法郎，其它的元帅和军官以及所有实际参加了战斗的官兵，都得到了奖赏。我们并不一概排斥物质激励，但要分清个人正当利益与个人主义的界限，物质激励与单位物质刺激的界限；要寓物质激励于精神激励之中，善于把下属个人的眼前经济利益和人民长远的经济利益融为一体，只有这样，才能更好地发挥物质激励的积极作用，达到激励人们积极性的目的。
□ 激励中的胡萝卜与大棒
1。麦克雷戈
道格拉斯·麦克雷戈博士在担任安第奥克学院院长期间，提出了管理人的X…Y理论。1960年，他发表了《企业中人的方方面面》，进一步系统阐明了自己的观点，该书被专家们奉为行为科学方面的一本经典著作。
我们已经相当肯定，在恰当的条件下，在组织环境中能发挥出难以想象的创造性的人力资源。我们知道，为了发现如何在工业中把日益增长的知识应用于人力组织，要求领导人员做长年的探索，大量的深入研究，以及大量的创造性想象。
传统观点（X理论）：
（1）管理（领导）人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素——金钱、物资、设备、人员——组织起来。
（2）就人员来讲，这是一个指挥他们、激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程。
（3）如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的——甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制——必须指挥他们的活动，这就是管理人员的任务。我们常常把它概括为这样的一句话：哈佛经理就是通过别人来把事情做成。
（4）一般人生性懒惰——尽可能少地少做工作。他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心；他本性就反对变革；他易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。
从而有了：在一个极端，领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”，他们指挥人们行为
的方法是（常常被伪装起来的）强迫、威胁、严密监视，严加控制；另一个极端时，哈佛经理可能是“温和的”、“亲切的”，这时他们指挥人们行为的方法是宽容，他们满足人们的要求，得相安无事，求得人们易于控制，接受领导。上述情形，在过去的相当长的时期内已被较为彻底地探讨过，哈佛经理从中学到了一些东西。其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪，在充分就业时期，这种严厉的做法尤其难于奏效。“温和”的做法也有困难，它常常导致放弃领导——为了相安无事，却导致对工作的漠不关心，人们不断地期望得到更多的东西，而贡献的却越来越少。于是人们就问了：是不是应该胡萝卜加大棒更好些，如老罗斯福所说：“言语温和，但手中拿着根大棒。”于是就有了新的观点。
新观点（Y理论）：
（1）领导管理人员要负责为了经济目的而安排生产性企业的各项要素——金钱，物资，设备，人员。
（2）消极被动和抵制组织需要并非人的天性，他们之所以会这样是由于在组织中获得的经验。
（3）发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都存在于人们身上，而不是由领导人员加到人们的身上的。领导人的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。
（4）领导管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标，而最好地实现他们自己的目标。
这主要是一个创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程。就是彼得·德鲁克所谓的“目标管理”。它不同于“控制管理”，也不像“温和”的X理论通常会发生的那样放弃领导，降低标准。
有一种说法：X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。
人们往往把推行新观点的未能取得成功归罪于“贩来的新思想”。其实他们所谓的推行只是在其旧理论预设的框框内的应用、推行，用控制的思路来推行授权、放权就不能成为有效的领导。只有那些对人的能力有信心，并且自身也致力于组织目标而不是致力于保持个人权力的哈佛经理，才能够掌握正在出现的各种新理论的含义，才能有效，这种领导人将会找到并成功地应用其他的创新思想。
2。山姆·托伊
山姆·托伊，福特公司（英国）总裁。他说：没有任何一家公司只反映出某一个人的能力，不管这个人能力有多强。所有领导功能的精髓在于发现并激励优秀人才。付诸实践的良好的人事管理，比公司的管理结构本身要重要得多。对于最高层领导人，至关重要的是高度注意各阶层经理人员的发现、培养和有效的使用。
3。约翰·勃林
约翰·勃林，威廉姆斯公司总裁。他说：各公司间的根本不同在于它们的人不同。我们有使人精疲力竭的程序来制定战略规划，不过，执行规划的是人，解决问题的是人，追求并抓住机会的也是人，好的人才群会使任何组织机构正常地运转。我的方法和信条是：为高度激励的人创造良好的环境是最重要的。在长期内激励一个大规模的组织是几乎不可能的，但那里必定存在被高度激励的人，环境必须为这些人提供必要的条件。
四、“谁赢得智力谁就是胜利者”
智力是人的创造力，即人的聪明才智，用日本学者的话说就是干人所未干，想人所未想；用美国创造学家的话就是发明制造世界上没有的东西。如同上帝创造世界那样，从“无”中生有。与此相反就是照抄照搬，人云亦云，亦步亦趋，不敢越雷池一步，也就是恩格斯说的做化学实验生怕烧伤手指头的庸人。”
“谁赢得智力谁就是胜利者”，对个人、对组织，对哈佛经理、对被哈佛经理都是适用的。
历史上的成功者，无论是个人或组织都是那些敢为人先、勇于开拓的创新者。
□ “要么创新，要么死亡”
这是流行于美国的名言。而创新又难免失败，甚至失败多于成功，因而硅谷人又提出“边败边干”的豪言。比尔·盖茨是最好的见证人。
比尔·盖茨从一个穷书生不过二十年就一跃而为世界首富，把过去的石油大王、钢铁大王抛在后面，全在于他的创新精神，设计了一代又一代的新型计算机。他说：“过去的二十年，对我来说是一个难以置信的冒险过程。”“对于尚未开拓的领域，绝不可能有一幅可靠的地图。”其开拓创新的勇气跃然纸上。
上面说的是个人，组织也是如此。日本的索尼公司是个典型。
索尼公司的原名是“东京通讯工业株式会社”，不好念又不好记。后来井深大和盛田昭夫将其创造性地更名为“Sony公司（即索尼公司）”。“Sony”是由拉丁文“Sonvs（音）”与英语“Sonny（可爱的孩子）”转化而来的。其优势有三：许多电子产品都与声音有关；好念易记；纪念井深大与盛田昭夫这“一对小顽童”兄弟般的深厚情谊。“Sony”很快在社会上叫响。竟相效仿，以致竟出现了众多的诸如“索尼食品公司”的侵权者。
“索尼：研究使它与众不同”，这句被公司奉为座右铭的格言，正是索尼成功的最大奥秘所在。从40年代末公司一开张就提出“做别人所没有做的事，研制全世界都能接受的新产品”。工作中，研究新情况，发展新技术，开辟新领域，占领新市场，先人一步，以期胜人一筹。
一天，在日本广播协会的国内新闻与教育部办公室里，井深大见到一台美国产的音质优美的磁带录音机。这个在日本当时还鲜为人知的东西，使井深大立刻意识到了它巨大的市场潜力。不惜重金，他买下了它的生产专利。多次实验后终于产出了自己的磁带录音机，并几经创新后大获成功。
1954年1月，索尼又以25万美元买下生产晶体管的专利。因为他们意识到电子技术领域更新换代的浪潮即将来临，于是他们生产出世界上第一台袖珍晶体管收音机。创造性使他们比国内同行整早了两年。
1979年的一天，几个技术人员的好奇心使井深大的想象力中有了立体声录放机的概念，同样是想象力便有了诸如微型电视机、小型录放像系统等，总是别具一格，先声夺人。
60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》同样也体现其创造意识。因为，当时的日本还处极浓的重视文凭的氛围中。这一创新使索尼人才济济。
索尼公司除了拥有众多的科技人才之外，还特别重视选拔配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇用仅仅胜任某个具体职位的人，而乐于启用那些具有不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司从不把能人定在一个岗位上，而是让其合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担具有挑战性的工作，人人积极进取，个个奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程，清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，无不在于其真的动源——索尼人。
□ 枯萎的“苹果”——创新与保守
据法新社华盛顿1996年2月3日电：昨晚，苹果公司宣布，由国民半导体公司总裁吉尔伯特·阿梅利奥接替迈克尔·斯科德勒，任公司总裁；同时取代马尔库拉，兼任董事长。苹果公司希望这一任命能给正在困境中挣扎的“苹果”恢复信心。
还记得那些令人兴奋的时刻吗？还记得可以玩各种精彩游戏的苹果Ⅱ型机吗？还记得令人难以置信的麦金托什机用一个美妙绝伦的图形界面取代了那些笨拙的DOS指令吗？还记得用鼠标去点那些小小的像标吗？苹果计算机公司80年代初创造出了这么多奇迹，人们实在难以想象它也会衰落，而仅仅作为一个特定小市场的生产商苟延残喘地活下来。苹果公司曾把乏味的二进制和字节变成全世界千百万人喜爱的工具和玩具。它的衰落令人遗憾地证明单单靠一时的革新和大胆的想象力有时候也不足以保证长久生存下去。
苹果公司从盛极一时到昨日黄花不过只有19年时间。在美国这样的工商企业家的社会，苹果公司的衰落是个极为重要的教训。叛逆精神是苹果公司的核心文化，这也为它撒下了灭亡的种子。从公司成立伊始，技术上的“创造者”们就全然藐视那些有经验的管理人员和营销人员。后者成了公司的“扈从”人员，与史蒂夫·乔布斯周围那帮穿牛仔服的人是格格不入的。结果，这个内向、封闭的文化妨碍了苹果公司扩展到更大的市场。有独创性的麦金托什机
缺少后继支持力量，又不能接受非苹果公司的技术。在乔布斯被约翰·斯卡利撤换掉以后，麦金托什才能得以开放。但是斯卡利和继他之后的迈克尔·斯平德勒一样，都无法说服那些
搞技术的人再进一步，而准许别人使用麦金托什操作系统的专利。如果苹果公司这样做了，
它可能已经称霸于世界计算机市场了，但实际上，苹果公司一直对市场持事实上的漠视态度，听任其核心技术停滞不前，当微软公司推出视窗95软件的时候，就已经赶上了苹果公司，以后的事就已是众所周知的了。
对此，美国《商业周刊》1996年2月5日一期中有文章做了感慨：革新和想象力并不能补偿傲慢、封闭、管理不善，不能弥合一个任凭昔日的稀世之宝白白断送掉的董事会的大漏洞。
创造，在于“先进”，而不仅在于“别人没有”。“先进”是靠不断地创造实现的，而“别人没有”则也可以由封闭、隔绝来保证，封闭没有出路。
五、产出大于投入的秘密
德鲁克说：“企业必须有能力生产出比构成企业的全部资源更多或更好的东西……它的产出必须大于所有的投入。”但他又说，企业的经营不能像19世纪的经济学家那样，认为只要“按照道斯顺序把资源投放进去，然后打开开关把资本投进去”就能使投入大于产出，它是“不可能从资本这样没有生命的资源中产生出来”的。
任何一个组织，包括企业，有许多的资源，但是，“所有其他资源都是受机械的法则支配的。人们可以把这些资源利用得好些，或利用得差些，但决不可能产出大于投入。”他的结论是“有可能扩大的资源，只能是人的资源”，在所有资源中“人是唯一能增长和发展的资源。”他又称之为“独一无二”的资源。人之所以是能“扩大”、“增长”或“发展”的资源，就是人的创造力。因此，怎样使用创造型人才，并能激发人的创造力，使“平凡的人”也能干“不平凡的事”就成为用人艺术的最重要课题。
□ 吉尔福特：人
