哈佛管理技能培训教程 全集-第6章
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回到家之后，你一气之下就把衣服撕得稀烂。这是因为你讨厌他，所以认为经理的审美观念很差，而他居然也会称赞你的衣服漂亮，但是你却不表示认同。所以经理的赞美，反而伤了你的自尊心。从另一方面看，为什么要穿漂亮的衣服？这是女性特有的表现欲心理，总认为这样会比别人出色。
这么说来，上司或哈佛经理对女职员的称赞，若不得要领的话，很可能就会导致出乎意料之外的后果，所以身为主管者更应三思而行。但是话又说回来，称赞别人是策动他最好的方法。不过对女性职员在自我表现欲方面的称赞应谨慎小心才是。例如对服装、装饰品、携带物品等贴身之物的赞美方式应当费点心思。
□ 欲望阶段心理分析
工作了十年之久，自然地会把工作视为自己的人生目标。即使放假在家无所事事或在一片绿意盎然的高尔夫球场上挥杆，相信满脑子里仍然离开不了工作。若到了这种地步，真可说是患了工作中毒症。
即使在强调工作与生活是完全不同层次的现代，这种现象绝非仅限于少数几个人，或许有八～九成以上的公司职员，多多少少都有这种倾向。
所谓的工作，它原本是指获得生活的粮食，同时也是实现自我梦想的手段。然而，近来这种关系已经瓦解了。
就拿研究开发来说，它是个“梦想具体化”的职业，因此也可以说工作=人生的目标。但站在公司的立场，提高营业额才是人生目标。这两者岂不是相互矛盾吗？因此，工作=生活粮食=实现自我梦想的关系无法成立，这也是自然的道理。
当然有人会提出反论说：“只要好的产品在市场上受到广大消费者欢迎，我就很满足了。”然而，人类是具有崇高理想、欲望无穷的动物。所以从刚才的反论看来，这又与自己的梦想、理想，有着十万八千里的差距。
1工作目的
那么，对一个人而言，工作的目的到底是什么？在此简单地分析整理如下。
（1）获得生活粮食；
（2）从事社会性工作、造福人类；
（3有所作为的话，还可在公司的历史上名垂千古。
2马斯洛的“欲望五阶段说”
人类欲望的构造，可以马斯洛的“欲望五阶段说”来解释。
马斯洛主张人类只要满足一个欲望之后，随着就会产生另一个欲望，并且依此类推逐渐往上升高，其最终的欲望是“自我实现的欲望”。
达到这个阶段，人就会把工作视为自己生存的意义，进而全心全力地投入其中。追求一份好的工作、一份可以满足的工作，要比什么都来得重要。到最后则毫不犹豫地与名利、金钱连结在一起，把一味地工作当着人生目标。
虽然埋头于工作中，然而这种热衷工作的行动，是基于自我表现欲望的行为，这时个人已不在乎所得的结果是什么了。
工作上表现良好的人，多半就是本着这种态度而工作。所以他抱着随时递辞呈的心理准备，为坚持自己的原则而与上司争论到底，甚至有时候会毫不经意地就有这种的举动。如果处理时间紧迫的话，或许会更激烈。相反的，情况若不是很急迫，他也会周旋到底，无论花多少时间，他时时刻刻都会与上司进行交涉。掌握每一分每一秒，适时地做最完善的抉择与判断。
像这样把工作当作自我表现手段的人，他的人生一定很灿烂。然而事实上，这并非人生的全部。但话说回来，你能想像一个人没有工作是怎样的人生吗？就目前的现况而言，尤其是男人的人生，必定是有份工作的人生。唯有把工作当作生存的意义的人，他的人生才会大放异彩。
然而，即使你勤奋工作有所成就，你还是会碰到人际关系方面的障碍。
马斯洛欲望五阶段说的精髓：
生理的欲望→安全的欲望→社会的欲望→自我的欲望→自我实现。
□ 爱憎扩散效果分析
要评判一个人并非难事，但世界上的确有各式各样的人，要选择一句适合本人的容词，这却格外的困难。
在试图掌握一个人的性格时，最容易使人陷入一种错误的现象，我们称之为“晕轮效果（halo effect）”。
所谓的晕轮是指太阳或月亮周围的“光气”，因为在太阳或月亮四周有光圈围绕，所以本体会显得朦胧不清。而若用于形容对人事方面的评估的话，则引申为歪曲一个人的评估。也指对一个人应有的整体评价，却变成了局部的评价，或是以某一局部的评价代表整体。
我们常看到某人衣冠不整，于是就认为他的做事方法也好不到哪里。若是有人连日报表、月报表都草率书写就认为他平日做事也一定很草率……相信我们都曾经如此任意地对别人下过评语。或是，因为他以前曾经有过失败的经历，所以才会……等推断。这种行为等于是利用他人周遭的第三手信息，或偏颇的信息来下定论。日本古代江户时代，有位学者名叫荻生徂来。在他的《收心法则》中有下列一段话：“人都有长处与短处，没有一个人是只有缺点的。那么，该如何发掘一个人的长处呢？就是找一件事交给他办。”
我们从一个人的做事方法中，可以观察并发掘此人的能力。如此一来，对此人的评价也就不会产生太大的差距了。
我们应该遵循的座右铭是“不要有先入为主的观念，避免感情用事”，也就是要确实地分辨一个人的优缺点，这同时也是做人的基本态度。因此，要对他人下评语之前，必须先将对于对象的认知，恢复到空白的状态，然后再以自己亲眼所观察的事实作为评价此人的依据。所以凡事不应有任何的存疑，而且要小心谨慎，避免以部分事实来评估全部，或是以全部来判断部分的事物。
□ “X、Y”理论分析
站在领导别人立场的哈佛经理，他用人（属下、成员、同事）的方式会影响到其他人的工作态度。俗话说“近朱者赤，近墨者黑”，“物以类聚”，就是说，一个人具有影响他人的能力。
换个方式来说，哈佛经理的用心会直接地转达给对方。也即哈佛经理如何对待他人（属下、成员），他人就会怎么对待你。
在一位严格的上司领导之下，自己在无意识中会培养这种严格的观念。一且自己发觉之后，却早变成一位与自己上司完全相似的人。
那么到底运用人才有没有固定的模式？应该采取什么样的措施呢？可归纳成两种。那就是马格雷葛（Mcgreger。D）主张的“X、Y理论”。下面将简单地分析X理论与Y理论。 当哈佛经理本着这些理论掌管公司之际，不妨也想一想属下会有怎样的反应。
X理论的管理者各个都是严格的哈佛经理。相反的，Y理论的管理者，则将重点放在让属下或成员，如何发挥个人的自主性来为公司工作。
采取X理论的管理者，对属下或成员的行动特别警觉，对他们的一举一动也都非常敏感。若是属下未遵照管理者的意见去做，所得到的责罚可能多于夸奖。结果就是不给你有任何甜头，反而巧妙地安排一些惩罚。当然这些是不会很明显地表现出来的。总而言之，他只会要求属下或成员一味地工作。
另一方面，采取Y理论的管理者会制定一个目标，而其达成的过程，则全部委任给属下或成员，并也让大家分享成果。如此一来，可以共同为明确的成果而努力，保持整体感的人际关系，并谋求团体精神的和谐运作。
□ 诱导理论的分析
别人若问你：“你对公司的不满是什么？”你会怎么回答？
在大部分的企业里，总会有人抱怨“公司工资太少了！”、“人手不足，忙死了！”。 抱怨工资太少是任何一家公司都有的问题。但若提高工资，例如增加两倍的话，你就会加倍的卖力吗？答案是‘不会’，不妨问问自己就知道。收的多，支出的少，这是人类基本的态度。
在录用人员时，工资的高低是确保录取人员的决定性要件。这就好比钓鱼时的“撒饵”，钓到的鱼若给它双份的饵吃，它也不会因此而长成双倍大，甚至还可能会吃坏肚子。同样的，工资的给付也可以这么来说。因此，不能用工资当作诱导的条件。那么到底该以什么当作诱因比较好呢？我们可以根据赫兹柏格（Herzberg。F）所主张的“卫生、诱导理论”来解说。
提高一个人在工作上的干劲，并非以上述增加工资的方式就可以达成。工资只是一种卫生因素，人们认为拿工资是理所当然的事，而所领的工资不足或不合理，就会造成心中的不平与不满。这种不合理的情况愈厉害，领取的人愈会觉得收下来是应该的。他们不会因为多拿了钱而加倍为公司效力。诸如这类引起从们不满的原因，在此就称为卫生因素。它包括下列因素：
（1）公司的政策与管理方法；
（2）上司、管理者本身的魅力；
（3）良好的人际关系；
（4）工作条件；
（5）工资条件；
（6）福利待遇。
那么，本质上可以诱导属下或成员，以提高工作士气的因素是什么呢？就是如下诱导因素：
（1）工作的成就感；
（2）被肯定；
（3）工作本身的魅力；
（4）升迁的可能性。
在此举个具体的例子加以说明。
人类是尊重自主性的动物，总认为自己的意见或想法重要，而且具有无比的价值。 别人问你：“你的意见呢？”或是“你如何处理这件事？”大多数的人都会答：“没问题，交给我就行了。”
从另一个角度来看，就是不希望受到别人牵制。别人若以命令的语气说：“这件事应该这样做才对！”你心里就会产生一种反感，认为“谁要照你的话去做！”这是人之常情。
关于这点，不妨听听巨人队藤田监督的经验。当藤田先生还担任球队教练的时候，曾向川上监督提出两项投手计划方案。然而川上监督看了之后，似乎觉得不满意就驳回提案。为什么呢？原来在这个提案中没有任何的自主性，也就是说没有自己的主张与意见，这也难怪被退回来了。
于是藤田再次整理了一遍，这次提出的提案就颇具自主性（自己的意见），结果当然也就很顺利地通过了。这则故事不但让我们深刻地感受到，川上监督对工作的热诚与严格之外，对于藤田能再次提起工作干劲亦深感敬佩。
提高一个人在工作上的行动，其要诀在于如何适当地诱导他，看清主要的重点在哪里，这是哈佛经理应该再进一步认识的课题。
□ 亚宾豪记忆分析
人为了避免忘掉某些事物，就必须要记笔记。备忘录的功用，可以说是为了自己
方便。而位居众人之上身为管理人员的高级主管，每天总是有处理不完的事。如果整天战战兢兢地去回想，有哪些重要的事或尚未处理的事，这是错误的方法。而以另一个角度来说，实际上记笔记也有利于别人。所以，一位好的哈佛经理，应该善用备忘录所带给别人的好处，因为备忘录具有提高一个人自尊心的效用。
相信每个人都有在大众面前发表意见的经验。如果你见到听众一脸茫然的样子，你心里一定会担心对方是不是听不懂你的话。
相反的情况，也有听众会频频点头，奋笔疾书地记重点。当你面对这种态度，你会不知不觉地更投入演说中。
只要是自己感兴趣的话题，大部分的人都会专心地听取，而且很容易记在脑子里，但是对于没有兴趣的内容，要想记住的话，那就相当困难了。这种现象是由于头脑所受到的刺激强弱不同，因而左右了人的记忆力。
通常一个人处于听话的阶段中，会取舍话题的内容。即使是一场精彩的演讲，听众一般会舍去内容的五至六成，只有四至五成的内容很认真地去听取。所以真正记住的内容，大概就只有三至四成左右。例如听完一场长达九十分钟的演讲之后，内心或许会感动地大声说道：“哇！真是一场精彩的演讲！”但是真正留在记忆里的，很可能就剩下不到一至二成了。
所以为了避免忘了某些重要的事物，身为哈佛经理更要善于记录。而记录备忘录并非只是为了自己，应该可以说为了说话者。
不忘记别人说的事，这种行为可以提高说话者的自尊心，这种效用是无可替代的。所以各位在听别人讲话的时候，请务必养成记录备忘录的习惯。这样，还可使说话者自然地专注于话题中。
属下在表达或叙述事物时，上司也应边听边记录。因为记录备忘录的行为对说话者而言，会使他采取更主动性的态度。所以当你聆听别人说话时，拿起笔来做记录是很重要的举动。如果有人说：“我的上司都会听我的意见与看法，而且还逐一地把重点记录下来……”其结果是，这个人必定会对自己说的话负责。
“亚宾豪斯的忘却曲线”，是一份实际测验人类记忆变化过程的报告。其结论是：刚刚学过的知识，30分钟后，只能记住60—70％；90分钟后，只能记住30—40％。不妨看看自己对事物的忘却程度如何？
□ 首尾效果的分析
不知各位是否做过对于记忆力的测验，相信很多人最后只记得事情开始与最后的分，而中间的部分则几乎忘光了。
这种现象称为“起头、末尾效果。”
这表示事物的开始或结尾，都会很清楚地留在人的记忆中。例如回首人的一生，如开学典礼、毕业典礼，远足的早晨、结婚典礼当天的早晨等等，至今还一幕幕地浮现在脑海里的人，相信一定不在少数。即使你成了白领阶级的人，经过多年之后，对于第一次踏进公司或初学时的经验，依旧还是存在记忆。
为什么事物的开头部分，通常都很容易就留在记忆里？是因为所有的事物，你几乎都会抱着感动与好奇的心理来对待。因此在开始的时候，都存有一种心态，也就是我们常说的干劲，即主动参与的意识。
哈佛经理若想从属下方面得到好的评价，所谓的第一印象就颇为重要。好的开始是成功的一半，只要开始不错的话，往后就会很顺利。
最好一开始就给予重重的一击，让属下有正确的概念与思虑。这么一来，属下对于这种活生生的体验就会毕生难忘。
很多哈佛经理都错过这种机会。这时不妨先让工作告一段落，然后给予员工应有的教育，这种作法也可以让对方牢牢烙印在记忆中。
总之，不能给属下任何冲击力的上司，就没有所谓的魅力可言。决定一家公司是否具有魅力，在于是否有人可以送给属下魅力性的冲击力。如果这种冲击力能在开始就发挥作用，应该就会有更强烈的效果，所以开头的印象必须是很强烈的。
□ 乔哈利智能分析
小孩子往往都不听从父母的话，但是在无意识之中，他们会做出与父母期待相同的事。
对哈佛经理来说，属下或成员有时也不听从指示。即使哈佛经理说的口沫横飞、舌干唇焦，到最后还是落个“又再老调重弹了”的下场。然而，他们平常却也会仔细观察哈佛经理的行为，而且做出与哈佛经理同样的事。下列的例子是常见的。
“经理自己说过不能迟到，而您上次开会的时候自己还不是迟到将近三十分钟。” “哦……那是因为交通拥挤才会……”
“其实也不只是经理才会碰到交通拥挤，我们也会……”
相信当时的对话一定是这样。
交通阻塞是可预料的状况，所以提早出门是基本的常识。若是把时间算得刚刚好，当时间逼近了才要开始行动，就很可能会发生来不及的结果。身为哈佛经理，若连这点都不会盘算的话，还当什么哈佛经理。
此外，若因为宿醉而造成第二天的工作精神委靡不振的话，这也丧失了哈佛经理的资格。若是你觉得今天有点累，做事就潦草轻率的话，这种哈佛经理就无法得到属下或成员的信赖。
居于众人之上的人，应时时不忘自己是属下或成员
