哈佛管理技能培训教程 全集-第82章
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□波音公司：金蝉脱壳
波音公司建于本世纪初，以制造金属家具发展起来的，以后转向专门生产军用品。第一次世界大战期间，波音公司设计并制造了C型水上飞机，由于该机种兼具巡逻艇和教练机的双重功能，颇得美国海军青睐，一下子就订货50架之多。刚从事军工生产的波音公司顿时在飞机制造业中成了一个有份量的角色。好景不长，战争结束了。美国海军取消了尚未交货的订单，整个美国飞机制造业陷于瘫痪状态。波音也不例外，困入了“死亡飞行”中。1920年，波音公司亏损20万美元，部分雇员不得不重操旧业，靠制造金属家具艰难维持。该公司创始人威廉·波音并没因此垂头丧气，而是进行了深刻的反思。造成“死亡飞行”的原因虽然有形势大变的因素，但也是由于自己过分依赖军方的结果。他果断地调整经营方向并采取了相应的措施：一方面继续和军方的联系，随时了解军用飞机发展的趋势、军方的要求，以便加以满足，以避免其他飞机制造商乘虚而入；一方面考虑到军方暂时不会有新的订货，完全可以抽出主要的人力、财力，开发民用商业飞机。为了保证这一策略的顺利实施，还必须吸收、培养人才。从此后，波音公司注意吸收培养人才，并授予他们充分的权力，把主要的力量投入民用飞机的研制，从单一生产军用飞机的旧壳里脱颖而出。战后经济的复苏刺激了对民用飞机的需要，波音公司推出的40型商用运输机以波音707、727客机正好满足了市场的需要，从而冲出了“死亡飞行”。以后又陆续出了波音737、747、757、767，同时替陆军、海军、海军陆战队设计制造了各式教练机、驱逐机、侦察机、鱼雷机、巡逻轰炸机和远程重型轰炸
机等，波音公司日益状大起来。该公司如果不“金蝉脱壳”，摆脱单一军用飞机的经营，就无法冲出“死亡飞行”，那只有飞向死亡。
“金蝉脱壳”这一谋略，是企业适应环境变化，调整投资方向，摆脱困境，走出低谷的有效招数之一。
□奥纳西斯：乘间击瑕
闻名于世的希腊船王奥纳西斯是在一场空前经济灾难后才开始发迹成功的。1929年发生在世界范围内的经济危机，把阿根廷经济推入灾难的深渊。海上运输业也在劫难逃，首当其冲。奥纳西斯得知，加拿大国营铁路公司为了渡过危机，准备拍卖产业，其中六艘货船，10年前价值200万美元，如今仅以每艘2万美元的价格拍卖。他像猎鹰发现猎物一样，极为神速地前往加拿大商谈这笔生意。这一反常举止令同行们瞠目结舌，海运业空前萧条，1931年的海运量仅为1928年的35％，老牌海运企业家们避之犹恐不及，奥纳西斯在这样的情况下，投资于海上运输，无异于将钞票白白抛入大海。许多人规劝他，好心的朋友们甚至认为他丧失了理智。他清醒地看到，经济的复苏和高涨终将代替眼前的萧条，危机一旦过去，物价就会暴跌转为暴涨。如果能转机买下便宜物，价格回升之后再抛出去，定能赚到可观的利润。海运业虽暂受冲击，也会随着经济的振兴，货物必将重新获得它应有的价值。奥纳西斯谢绝了同事和朋友们善意的劝阻，一意孤行，果断地将这些船只全部买下。果然不出所料，神奇的机会来临了，经济危机过后，海运业的回升振兴居各行业前列，奥纳西斯从加拿大购买的那些船只，一夜之间身价陡增。他一跃成海上霸主，大量财富源源不断地流入腰包，他的资产成几倍、几十倍、几百倍的激增。1945年，他跨入希腊海运巨头的行列。奥纳西斯所以能成功，主要是他有优秀企业家的某种超前判断之素质，这就是经营中有机敏过人，善于抓住空档见缝插针的本领，投资投到了点子上。
在采取这一谋略时，经营者要善于发现市场的“间”、“瑕”，主动出击，不失时机，采取投资行动，迅速生产出适应市场需要的产品来，以取得竞争主动。
□日立公司：当机立断
日本日立公司为了扩大企业规模，发展生产，投入了大量资金，购买新建厂房建筑材料，新添置一些设备。这时，正赶上了60年代初整个日本经济萧条时期，现有产品滞销，卖不出去，扩大企业规模就可想而知了。面对这一严峻情况日立公司有两条路可供选择；一条路是继续投资，另一条路停止投资施工。日立公司经过大家认真讨论、分析、研究，最后，果断决定走后一条路，停止投资实行战略目标转移，把资金投放到其他效益方面，积蓄财力，待机发展。经过实践证明，日立公司的决策是正确的。从1962年开始，日本三大电器公司中的东芝和三菱的营业额都有明显下降，但是日立则一直到1964年仍在继续上升。进入60年代后半期，一个新的经营繁荣时期来到了，蓄势已久的日立不失时机地积极投资，1967年投入了102亿日元，1968年上升到160亿日元，1969年上半年就突破了千亿大关，达1220亿日元。从效益上看，1966年1970年，5年内销售额提高了1。7倍，利润提高了1。8倍。
□德国大众汽车公司：一反常规
这是一个历史上的真实故事。1933年战争狂徒建立了纳粹政权后，为了笼络人心，巩固纳粹政权，异想天开地提出，要让每一个普通的德国人都能有一部小轿车。并下令由汽车设计专家菲·保尔博士负责设计这种命名为“大众”的小轿车，并强行规定价格必须在1000马克以下，好让普通的德国人买得起。这个价格比当时的汽车价格低了2/3以上，希特勒还要求，技术上要采用空冷式发动机，最高时速定为每小时100公里，耗油量限制在7公升/百公里以下，可乘4～5人。无论后人怎样评价希特勒的反常和狂妄，但这种要求却成为一种契机。廉价而普及型的“大众”车研究、设计、生产和销售，都大大促进了德国汽车工业的发展。
通常一种新型车或新产品，总是根据各方面的要求确定技术指标，以此为依据进行设计和研制。成功之后，再根据生产和流通等各方面的开支，严格进行成本核算，最后确定销售价格，而大众车价格的确定，完全是一种反常规的做法，在汽车设计、研制、生产等八字没一撇的情况下，就根据德国人的一般生活水平，硬性规定每辆车的售价必须低于1000马克。在这个一反常规、蛮横不讲理的价格决策下再去进行设计、研制以及生产、技术、成本等方面的工作。而且所有的工作都必须满足价格低于1000马克的先决条件。然而，就是这种一反常规的价格决策，奠定了大众汽车公司后来兴旺发达的基础。
大众汽车于1936年试车成功，1938年开始批量生产。希特勒下令要在不到4年的时间里达到大批量生产的目标。1939年希特勒发动了第二次世界大战，许诺给普通德国人的大众汽车成了泡影。生产大众车的工厂也就成了兵工厂，专门生产装甲车、各类军车、飞机发动机和地雷。后来，这个工厂遭到盟军的轰炸，被破坏了60％以上。战后恢复生产。1945年大众车的产量只有1785辆，这和英美等国的大厂家相比具有天壤之别。1948年，若卢特霍博士担任了大众汽车厂的负责人，他重新肯定了保尔博士设计的大众车的优越性的特点，继续坚持大众车的生产，努力扩大销售。两年后，大众车的产销量从1945年的1千多辆猛增至8万辆，5年后增到13万辆以上。改变了德国汽车工业的落后面貌。“大众”，并未就此止步，而是眼睛盯着当时世界大规模生产汽车的先进国家——美国，引进了美国的自动化生产线。50年末产销量就已超过200万辆，1966年的营业额超过100亿马克。位列世界汽车工业企业的第4名。目前，大众汽车公司已建设成功4个规模不等的同类工厂。1954年独资在美国创建了“美国大众汽车公司”，投资总额达2亿6千万美元。1966年在美国销售的大众汽车已达50万辆，占美国销售外国车总量的一半。1967年销售量已占全美外国车销售量的60％以上。另外，在法国、巴西、澳大利亚、南非等国设有经营销售业务或兼营汽车装配业务的分公司。并在世界各国设有5000多个维修和服务中心，这些服务中心保持优质高效的服务。在世界市场上占领并巩固了自己的阵地，获得了成功和胜利。
孙子兵法说：“凡战者，以正合，以奇胜”。如果在企业经营管理上也可以“出奇制胜”，那么，大众车制胜的奇，就是奇在连大众车的影子都没有的时候，就已经确定了它的销售价格。
□斯洛罗伯公司：适时调整
斯洛罗伯公司是目前全世界最大的百货商业企业集团。然而，它的发家却是以邮购业为起点的。
查理·斯洛原是一个办理铁路货物运输的代理商。由于几次承运货物被收货人拒收，不仅影响委托人的生意，而且使自己夹在中间陷于难堪。由此产生了代理邮购的念头。邮购销售有很多优点：首先是方便顾客，尤其是对于乡村的农民和居住在偏僻地方的人，省下跑路的时间和往返的路费，足不出户就可买到想买的。其次是选择的余地比较大，可根据邮购商品目录上对价格、性能和质量的介绍以及其他方面的信息，做反复地比较和充分的考虑，选定自己要买的商品。再次是邮购的商品是顾客自己选定的，退货的可能性较小，这对经营者是有利的。美国幅员广阔，人口众多，邮购市场潜力很大。尽管邮购要顾客付出一笔邮寄费，但对于那些珍惜时间和重视效率的人来说是乐意这样做的。斯洛认定邮购业务具有不可估量的发展前景。他终止了货运代理的工作，开设了邮购商店。不久，邮购业务开展得热火朝天。几年时间他的邮购网就遍布了整个美国。1900年至1910年10年间，营业额从110万美元扩大到6100万美元，增长了近60倍。1920年营业额突破2个亿，达到2。45亿美元。
第一次世界大战以后，许多美国人从乡村和偏远地区流入城市，城市人口猛增，这使消费市场出现了一种对邮购业经营不利的形势，加之经济危机的影响，使斯洛罗伯公司的营业额降到1。6亿美元。然而斯洛罗伯公司并未因此一蹶不振，而是因时制宜采取了灵活调整经营的决策。开始实行从邮购销售到城市商店零售的经营战略转变。1952年至1961年，斯洛罗伯公司在美国各城市先后开设了378个零售商店，形成了一个规模庞大的连锁商店系统。零售商店6年的营业额居然超过了邮购销售50年的营业额，充分显示了因时制宜调整经营战略决策的正确性。新的经营战略确定了以后，面临新兴廉价商店和原有百货商店二个方面的竞争。斯洛罗伯公司所采取的对策是：制定实施“商店采购供应计划”。即由公司决定采购商品的种类和商品最高限价。为保证所采购商品质优价廉，商品从购买原料、生产制造到交付零售整个过程，全部纳入“商品采购供应计划”。他们以强大的销售能力为后盾，能够以巨额采购数量使生产者愿意接受公司极低的采购价格，并愿意按公司的规定和标准进行生产。“商品采购供应计划”使斯洛罗伯公司的商品价格比廉价商店的价格还低，但其利润却高于后者。斯洛罗伯公司具有无以匹敌的竞争力，1964年一跃成为美国第一大百货公司。随后，他们又在经营范围上不断扩充新项目和新品种。其原则是：只要有利可图就要试一试。这种因时制宜灵活调整经营战略的决策，不仅使斯洛罗伯公司在美国国内大获全胜，而且也使他们在世界范围内享有头等盛誉，成为名符其实的世界百货大王。
更多精彩，更多好书，尽在华夏网china8第五单元 哈佛经理领导权力
第一章 哈佛经理权力运用
第二章 哈佛经理施控与被控
第三章 哈佛经理权力管理
第四章 哈佛经理权力转移
第五章 哈佛经理人事策划标准
第六章 哈佛经理组织管理标准
第一章哈佛经理权力运用（上）
当你试图挥师前进的时候，最可怕的是回头发现身后空无一人。——（美）富兰克林·D·罗斯福
一个管理人员的任务中最困难而最重要的部分也许是管理他自己，使自己成为下级欢迎而且有权期望的那样一种“上司”。——（美）迪克·卡尔森
哈佛经理不仅仅是一个职位，他更是一个王国权力的化身。一个君主是否成功并不在于他是否已经取得权力，而是在于他如何巧妙地运用和维护自己的权力，开拓疆域，战胜对手，造就一个强盛的王国。——编者
哈佛语录
厂长负责制不等于全厂的事都由我一个人来做，而是要各级人员在分工原则下担起责任来，他们对我负责。维尔纳·布罗伊蒂甘
真正的领导者不是要事必躬亲，在于他要指出路来。H·米勒
真正的企业家是这样的人，即使他遇到了某件很棘手的事情，只要正确，就要坚持。 松下幸之助
第一章 哈佛经理权力运用
一、权力运用原则
现代组织理论认为，哈佛经理是权力的拥有者，领导是权力化身。凡是哈佛经理，不论其职位高低，都有相应的、法定的权力。领导功能发挥得怎样，从一定意义上讲，主要取决于权力运用艺术水平的高低。
□ 领导权力的含义
所谓领导权力，是指哈佛经理在其职责范围内被管理者控制和影响。
凡是哈佛经理手中都有其职责范围内相应的权力，在运用权力的过程中，有的大显神通，有的政绩平平，有的败下阵来，还有少数的滥权犯罪。可见权力在实际的领导活动中，可以引起不同的效果。
领导权力是领导活动的基础，没有领导权力，哈佛经理就不能对社会组织、被管理者的行为施加影响，进行控制和指挥，领导活动就无法进行。领导权力的作用，集中地讲就是确保领导者和领导集团的领导活动正常进行，以完成历史和人民赋予的任务。
在现实的社会活动中，人们往往把权力和职权混为一谈，其实这是不科学的。所谓职权是指由哈佛经理的地位所决定的、具有强制性的法定权力。它有明确的范围，与哈佛经理的个人因素无关，权力因职位不同而变化。但是权力不仅包括职位权力，还包括非强制权力，即哈佛经理的个人因素所决定而具备的影响力，它的含义大于职权。在实际生活中，有时存在有职无权和无职有权的现象。从理论上讲，相应的职位有相应的权力，而现实中，职位不一定意味着有实际的权力，权力不一定意味着职权。所以，职位同权力之间不能划等号，法定权力不等于实际权力。要使法定权力成为现实的实际权力，关键在于哈佛经理驾驭和操纵决策系统的能力。权力也不等于权威。在现实社会中，许多人认为当了官就有权，有了权就能领导与指挥，其实不一定。真正要实施高效率的领导与指挥，必须形成一定的权威。如上所述，职权既然不意味着实际的权力，就更不能意味着权威了。权威从本质上讲，是具有高超驾驭和操纵决策系统，并在决策系统中建立起极高威信的能力，是职位与权力的高度符合。人类社会发展史和现实都证明，哈佛经理建立权威是极其重要的。
哈佛经理的权威不同于职权，职权是以法律、奖惩等手段来维护其尊严的，而权威的树立主要是靠哈佛经理的品德和能力等获得哈佛经理的信任来确立和维持的。因此，一个好哈佛经理，必定是一个具有较�
