精彩管理知识文章大汇集-第10章
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到抨击，因为它使企业没有把宝贵的资源用到增加社会财富上面，没有用来为用户提供更好的服务和更优质的产品，而是用来从别人那里窃取财富，从而造成了社会资源的浪费。但是，企业往往是从“最优私人决策”的立场上考虑问题的，它的出发点是使自身利益最大化。于是，采取“攻关”的办法来拿到定单往往被认为是最经济的。显然，“公共利益”和“个体利益”往往是不一致的。
但是，创造公平有序的市场竞争的机制和环境并不是免费的，寻求“最优的公共决策”是要付出代价的。也就是说，杜绝“攻关”并非呼吁一下，唤起大家的“觉悟”就可以解决的。
用什么样的办法可以比较经济地解决“过度攻关”的问题呢？最容易想到的办法是达成某种“君子协定”，比如建一个行业协会，制定某种行规等等。然而，这种最容易想到的办法在解决实际问题时往往没有取得理想的效果。我们可以想象，如果真的成立这么一个协会类的组织，怎么来运作它呢？不外乎这么几种方式：或者由某一个企业主持，或者大家轮流主持，或者推举一个大家都信任的人来主持，或者选举一个董事会主持、一个监视会监督。这些方式是否有效，或许可以从一个“分粥的故事”中得到启发。
有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，没有凶险祸害之心，但又不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但没有称量用具或有刻度的容器。
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智，多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种。
方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分粥的机会，虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。
方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就象用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。
分粥的问题圆满的解决了，找到了一个最佳的方式。如果用计划经济的眼光，把中国的IT市场同样看成一锅粥，也许也可以找到类似的公平分配方案。我们比较容易想到的解决攻关问题的办法，如成立行业协会、借助政府力量规范竞争等等实际上就是在“分粥”，如果想问题的思路总摆脱不了这种分粥的阴影，采取的措施就离不开分粥的那几种方式，而“分粥的故事”已经告诉了我们怎么做是行不通的，唯一的解决办法也在市场经济的竞争里不适用。因为我们需要的不是计划经济的公平分配，而是市场经济的公平的竞争资格。竞争意味着胜者通吃，也就是说，是在竞争由谁来独自享用那一锅粥。
事实上，“君子协定”能在一定程度上解决一些问题。记得国内一家知名IT企业的总裁讲过这样一段话：“如果中关村的几家大公司之间没有一定的默契，一味的相互'挖墙角’，中关村不会是今天的样子。”事实上，中关村的几个重量级人物会经常在一起碰碰头，“如果有哪家公司的比较重要的管理人员和技术人员要跳槽到另一家公司，老板之间要相互通通气，问问情况”。这种做法在一定程度上使中关村的人才流动变得有序了。但你不能指望通过这种类型的“君子协定”来统一各家PC的卖价，更不能指望他们把“攻关秘诀”用来共享。
无论在哪个国家，那种经济环境下，“攻关”都不可能完全杜绝（本版“寻租”一文有更详细的分析），关键是使它存在于一个不太高的程度。怎么做到这一点呢？舆论监督，“君子协定”和“反腐倡廉”都能起到一定的作用。如果非要纳入到用经济规律来解释（这样容易使问题变得“纯粹”），解决的办法应该概括为增加“攻关”的成本。这个成本包括：攻关的金钱费用，攻关不当败露后的声誉损失，接受攻关者所冒的丢官失权的风险，等等。
前些时候听一家外国公司的市场主管说，现在对国内很多应用部门的“攻关”更难做了，以前只要请有关部门领导出国“考察”一圈，就可以把产品卖出去，至于产品是否适用，能否顺畅运行都不必操太多的心，因为很多单位买进信息技术产品只是“撑撑门面”，现在不同了，不仅这些个人要“该出国出国，该拿什么拿什么”，产品还要绝对的好，绝对的适用，否则领导们无法向上级交代。在我这个悲观主义者看来，这已经是一个不错的苗头了，因为“攻关”的成本在提高，被“攻关”者在思量自己的位子和前途，公关者觉得“攻关”的价值在降低。
逆向营销：从战术到战略市场开拓系列
我们常常听到这样的话：“按照传统的习惯和做法，我们应该……不应该……”那么按照传统思维模式，企业的营销就是应该这样：由企业的最高管理层先确定营销战略，中层经理接受指令后选择一组相应的战术去实现它。也就是说，战略应该支配战术。这也正是我们长久以来被传授和灌输的思维模式。
但商场如战场，市场营销环境的变幻莫测使得“自上而下”的营销方式越来越面临尴尬……
50年代，美国通用电气公司（GE）曾作出进入大型机市场的决定，但经过14年的努力，耗资4亿美元，最终以失败告终。当时为了实现这一上层战略，要么发展超大型计算机，要么就发展个人计算机，但当时二者在美国都没有市场。战略支配战术使得企业拒不承认失败，而这样往往又造成企业不能主动抓住意外的成功机会。通用电气在计算机领域的唯一进展是率先创立了“分时”的概念，这一成功能有力促使公司把计算机业务的资源集中到分时类产品方面，但这不符合当时通用电气通过销售各类计算机成为第二个IBM的总战略，好机会被错过了。
我们可以问：当你无法预测未来的竞争态势时，长期战略计划的优点又体现在何处呢？当你的资源和力量被牵制在长期计划上时，又如何面对竞争者的挑战，及时正确作出反应呢？毕竟市场风云变幻莫测。
批判教条是为了寻找制胜的指南；批判“从战略到战术”是为了寻找在营销中制胜的法宝。
于是有人“不可思议”地提出了在营销中应当“战术支配战略”的思想，对传统的思维与观念提出了挑战，这就是逆向营销。
逆向营销与其说是一种新的营销方式，倒不如说是一种新的营销思维观点。也许你会觉得逆向营销并没有告诉你该具体怎样操作，是的，它提供给你的是一种指导性的思维观念，它探讨了营销战略与营销战术的关系问题以及怎么样形成切实可行的战略。
逆向营销的原理：从特殊到一般，从短期到长期；寻找一个（仅仅是一个，而不是两个或多个）行之有效的战术并把它演化成为战略；战术支配战略，然后战略推动战术。
我们可以从顺向营销与逆向营销的对比中更好地理解逆向营销的思想。
“自上而下”的顺向营销突出要改变消费者的观念，认为：如果我从心里相信我们拥有卓越的产品，那么肯定就能找到合适的语言、图片和策略，把我们的这些感觉传递给别人，使别人也改变自己的看法而跟从我们的观点。但在实际的营销活动中，这样的想法已经越来越难以行得通了。那种“不管消费者需要什么，我的汽车就是黑的”的时代一去不复返了。
而“自下而上”的逆向营销强调与观念打交道，不是去改变人们心里的观念，而是去利用已经存在的观念，抓住这些观念之中的某个特征，去发掘机会，然后逐步推广。
自上而下进行筹划的经营是在迫使一些营销行动发生。习惯于自上而下思维的营销经理常花费很长时间筛选可能的战术。他们有时会把某种自下而上的工作程序误认为是逆向营销，事实上他们寻找的只是符合既定战略的战术。他们事先已经打算好做什么，他们寻找的只是做的方法。这种思路的弊病非常明显。
而逆向思维的经营是在寻找可以利用的营销事件或行为。逆向思维强调的是企业内部的变化，没有产品、服务、价格和分销渠道的任何方面的变化，战略只能是一纸空文。
顺向营销经理认为为了长远利益可以牺牲眼前利益；而逆向营销经理则坚信只有抓住现在才能把握未来。
企业管理信息化abc
“九五”期间，我国国有和国有控股企业流动资产的周转速度是1。2次，全部国有及规模以上的企业（年销售额在500万元以上的企业）是1。45次；而发达国家的平均周转次数在6次以上，美国、德国在8次左右，陷于经济困境达12年的日本也在7次以上。去年我国全部国有及规模以上企业的流动资产平均余额已达到5。2万亿元，但只支撑着8。2万亿元的销售收入规模。如果能周转6次，则这5。2万亿元就可以支撑数倍于8万亿元的销售规模。那么是什么制约了企业资金的流动？
这其中，除了体制层面的因素以外，企业信息化的滞后是一个主要的因素。随着“十五”计划“以信息化带动工业化”战略的提出，我国的信息化建设迎来了前所未有的机会，而应用信息技术来改造企业管理是“信息化带动工业化”的一个重要的方面。最近，国家经贸委对国内外30多个软件公司的近60个用户进行了现场考察，结果发现，发达国家的企业信息化已日趋成熟，国内企业的管理信息化建设既取得了迅猛发展和巨大的成就，又存在许多问题和困惑，已经到了非抓不可的地步。这里我们将调查中的初步认识以“企业管理信息化abc”为题，提供给大家，希望能给企业的信息化建设一些参考。
1。以信息化带动工业化的三个方面
信息技术是当代社会的先进生产力，企业和社会信息化是信息技术发展的必然要求。应怎样适应这种要求，推动信息化带动工业化战略呢？我们认为，可从三个方面来抓：
a．大力发展信息产业
b．积极用信息技术改造传统产业
c．加快用信息技术改善企业管理
在信息化带动工业化的三个方面中，哪一个对GDP（国民生产总值）的贡献更大？2000年美国产业对GDP的直接贡献是8。5％，信息技术对于GDP的整体贡献是33％，即用信息技术改造传统产业以及改善企业管理带来的贡献在24％以上，三者对GDP的贡献的比例关系大约是8∶12∶13。这个定量的分析让人马上能够感觉到，信息技术应用于企业管理将对整个社会、企业带来跟信息技术产业自身的发展可以媲美的、甚至更大的效果。虽然这是美国的情况，但中国的实际情况也应差不多。所以我国应该特别强调用信息技术改善企业管理，因为相对于前面两个方面，它投入小、产出大，也相对容易缩短和发达国家的差距，因而是能够带动传统产业的最重要的方法。
2。企业管理信息化的三个目标
企业管理信息化是企业管理方式的一次深刻变革，它不只是在企业建立一个或几个信息系统，而是要从整体上对企业管理进行全面的重组优化。这种整体的变革和优化包括三个方面的内容：
a．决策过程科学化（目标优化）
b．工作流程科学化（结构优化）
c．员工行为科学化（知识优化）
随着市场变化和信息技术的飞速发展，以前企业直线式、直线职能式的管理模式越来越显得不合时宜，现代管理模式正在向扁平化转移，企业组织模式向哑铃型方向发展。这样的机构可以使企业把更多的精力放在研发、供应链和客户关系管理上去，使内部变得简洁、有效，而两端具有很大的向外扩张的能力。
要使管理结构扁平化，企业就需要对组织结构进行调整，企业的总经理也必须要面对更多的管理点。要适应这种新的管理模式，仅仅凭借企业家个人的力量是不够的，企业必须借助新的管理武器，通过信息化这一有效手段实现新的管理方式。企业信息化的目标就是去掉个人和组织的不当习惯和做法，通过科学决策、规范工作流程来优化员工行为，提高全要素生产率，把人财物等资源有效结合，产生出新的效率。中国1978年的全要素生产率是…3％，1999年达到39％，这主要是改革开放带来了人的自由度，人可以在最适合于自己的岗位工作，公司能够选择最适合于自己的方式来经营，而地区也会选择最有自己区域特色的东西发展自己的经济，结果使社会在结构优化和制度优化的基础上获得了全要素生产率的提高。
工作流程科学化是从结构优化来提高企业效益，行为科学化主要是指知识优化，这两方面结合起来就是企业的全要素生产率，它涉及知识、人才、技术等多个方面。决策过程的优化就是目标的优化，只有结构优化、知识优化和决策优化相结合，企业的资源配置能力才能提高，企业竞争能力和企业经济效益才能提高。
3。企业管理信息化的三项要求
企业管理信息化是指在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业的信息流、资金流、物流、工作流集成和整合，不断提高企业管理的效率和水平，实现资源的优化配置，进而提高企业经济效益和竞争能力的过程。在这一定义中，我们强调了三个层面：
a．在各个管理环节充分利用IT技术（普及率）
b．实现信息流、资金流、物流、工作流的融合（集成率）
c．提高企业全要素生产率和市场竞争力（贡献率）
普及率是指企业各个部门利用信息技术的总体情况，在企业重要的管理点，实现管理自动化的百分比。集成率表示企业在物流、资金流、工作流和信息流“四流”之间的相互集成程度，贡献率是IT对企业全要素生产率和市场竞争力的贡献程度。
根据国内外经验，企业管理信息化成熟度可以划分为三个层次：初级的IT贡献率≥4％，普及率≥40％，实现“两流”集成；中级的IT贡献率≥8％，普及率≥60％，实现“三流”集成；高级的IT贡献率≥12％，普及率≥80％，实现“四流”集成。
在企业管理信息化成熟度的3个层次中，初级是至少实现“两流”结合，IT应用在企业各个方面的普及率达到40％以上。按照这个目标，目前国内能够达到中级的企业不到10％，达到初级的企业不到60％。第三级的要求是很高的，目前国内只有极个别企业能够达到这个标准。现在美国IT对管理的�
