精彩管理知识文章大汇集-第12章
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（2）市场营销因素的相互配合和综合应用为市场营销组合策略。内容包括
产品策略：对产品功能、产品包装、销售技术服务进行设计。
价格策略：企业定价应考虑产品成本、竞争情况、目标顾客收入等因素。
销售渠道策略：一是直接销售给顾客、二是通过零售商的间接销售给顾客。应根据企业和产品市场情况选择具体销售渠道。
促销策略：主要方式有人员推销、广告、营业推广和公共关系。
六、新产品开发
1．新产品是指企业活动中一切新开创的产品。分为全新产品、换代新产品、改进新产品和仿制新产品四种。
2．开发新产品的原则是：从用户和消费者的需要出发；从我国资源和技术经济特点出发；开发新产品要与企业长期目标相一致；注意新产品在技术上的先进性、结构上的工艺性、经济上的合理性、消费实现的可能性等方面通盘考虑。
3。新产品开发的程序一般分为：对新产品的构思、对产品构思进行审核、对新产品进行文字说明或制作模型、对产品市场进行分析、产品研制、市场试销和投放市场等几个阶段。
对创业股东的要求
创业股东应限于那些对全业目标看法一致，并能直接贡献的人。
一、创业人的动机不同
加入一个增长性的新公司，成为所有人、投资人或主要经营领导，各有不同的动机。有人因为在这种公司中，可以获得个人发挥的机会，从而获得广泛的满足感；有人则为了赚钱；有人既要赚钱，也要求满足感。如果主要创业股东对企业的期求不一致，冲突必会出现，也势必损及企业元气。因此，促使创业股东对企业目标有一致的看法，是一个困难重重而富有启发性的过程，也是创业家必须面对的工作。
二、创业股东应该有共同的使命感
新企业的创业股东，就是拥有初期股份，或参与经营决策的人。新公司成立的初期阶段十分重要，公司的格调和形态都会在这段期间内形成。如果格调或形态染有大多妥协色彩，或带有大多激烈争辩的痕迹，这一企业的基础就不会稳固。因此，创业股东应该有共同的使命感并且在以后继续培养成企业的创新文化。
三、“未来”企业家在邀集创业股东可能会犯的共同错误
1。创业股东是自然形成的。
事实上并不是这样，这需要一个自然淘汰、选择的过程。
2。家人、私人律师、保险代理人、会计师和银行人员，不加选择地被用为顾问。
根据实际需要，有选择的利用这些专业资源。
3。牺牲创造性冲突，而制造“和谐”的假象。
新企业的主要股东在决策的时候，应该有创造性的观点，但也要维持平衡和客观的观点。此外，创业股东中不能有“唯唯诺诺”，或不能对决定的事做直接贡献的人。
4。所雇用之管理人员，其报酬是以股票取代薪水。
以股票取代薪水似乎成为时髦，但是这明显不是很妥善的办法。股权有分散的风险，必须合理使用，此外对有些人这种激励是无效的。
5。董事会全部或者大部分是由内部的人组成（公司高级主管、他们的配偶和朋友）
董事会的主要工作是协助和鼓励企业的高级主管以及监督他们的工作，必要时加以撤换，目的是追求股东的利益，因此选择不同背景的人参加董事会，而不是内部的人，这是很关键的。
6。动机歧异的一群人，混杂在同一条“财务救生船”上
以往，专业投资人喜欢用权抵押权和“人情债”绑住自己所支持的企业家，使之为自己“鞠躬尽瘁、死而后已”。但是精明的企业家应该学会“明察”每一位成为创业货币的真实诱因，并且慎重考虑核心团队分子的选择、并使之合作无间。
创业阶段企业的经营管理
创业阶段是一个非常时期，企业的经营管理也有一定的特殊性。很多创业失败除了有外部环境的原因、历史的原因、市场变化的原因以外，经营管理的不善和失误也是一个重要的原因。
创业阶段很多事务都还不能正常展开，企业的经营管理也相对复杂，从某种程度上讲，比企业正常经营的管理更为复杂，创业者比“太平管事”要面临更多危机、更多风险因素、更复杂的管理事务。
一、关于创业阶段的管理危机
有一家小型公司，业务迅速扩大，已经有七八家分公司了。公司的经营方向选得不错，内部的管理又跟不上，用老板的话说：“外面市场的机会太多了，激动得快喘不过气来；内部的管理太差了，压得我晕头转向。”
半年前，公司的老板还在考虑市场犹豫不决，企业从创业到发展，经历得太快，快得来老板自己还没有反应过来、调整过来。有时是凭着自己的想法在干事情，一会儿“高”，“高”得战略、管理模式地弄半天，找不到着地点，老板甚至还研究和推出了一套全新的管理模式，就是不知道怎么执行；一会儿“低”，“低”得钻到具体的业务上“爬”不出来，“什么事情都冲着老总来”，上跳下窜，忙得不得了（这让笔者想到另外一个老板，压力大了，忙了，就怪家里老婆孩子烦，怪“自己没有一个清净的工作环境”，气的家人摔下5万块钱：“你去租一间清净的房子，我看你照样烦！”，他的家人没有说错，老板的“烦”来自企业管理上的不顺）。
企业面临的大致的问题是：
（1）管理能力与公司的规模和发展以及市场的要求极不相称；
（2）公司的策略、计划得不到有力执行；
（3）老总必须亲历亲为；
（4）下属的工作很不尽心（老板的话，大概只拿出10％的力量在干活）。
根本上讲，问题就是出在管理上。而且公司还远远不止这些问题。
“管理能力与公司的规模和发展以及市场的要求极不相称”是因为他一直就没有很好地关注过企业的组织建设、权责、管理制度建设；
“公司的战略得不到有力执行”有两个方面的原因：（1）决策者在战略规划上有好高婺远、不切实际的倾向（诸如“全方位引入企业形象系统”、“XXX管理模式”之类的多半从书本上来的东西）；（2）缺乏有力的执行机制、激励机制和监督机制；
“老总必须亲历亲为”是一种存在于很多小企业家身上的不良工作习惯，只是单纯地将下属作为“劳动工具”使用，不懂训练下属，也不懂、不愿意授权。也有管理职能、组织不健全、跟不上，企业的老总“不得不为”的情况；
“下属的工作很不尽心”显然是人力资源管理方面的问题，此外也涉及到管理制、管理机制问题。
如果存在这些问题，不仅“大”的战略搞不好，“小”的事务管理也不正常。
实际上，这种情况在公司“创业—生存—发展”阶段是非常普遍的，有的学者认为，这就是公司发展阶段由于管理跟不上产生的“管理危机”。这个危机处理得不好，企业的发展和壮大就受到极大的限制，甚至危及生存。
一般而言，公司创业、成立之初，规模都很小，组织也不正规，用不起也用不着成套的管理组织、模式和制度，创业者的主要任务不是搞管理，而是全力以赴集中在围绕快速产生效益和利润、快速形成产品、快速进入和占领市场等相关的具体技术、业务活动上。公司的机构虽然简单、职能也不健全，也没有什么制度或者规定，甚至权责也不清，但“连滚带爬”运做却很有效。
于是，很多创业阶段的企业家就会出现两种误解：
１、“公司不必有健全的管理照样能玩”，因为他们没有什么管理也取得一定的成功，有的尚可“辉煌”一阵子。在公司内外环境发生巨大变化的情况下，仍然自以为是地热衷于原来的生产、销售或者技术等具体的业务活动。笔者熟悉的一个老板，前一个“企业”不明不白地就没了（反正后来挣不到钱就不干了），后来又弄了一个所谓的“公司”，经过近3年的苦心经营，光是固定资产就有上百万元，但是，无论从哪个角度看，在这个公司身上都找不到“企业”的影子，都不象个企业，市场上仍然“瞎摸乱撞”，内部管理的职能简单到就是到处跑“活”，活来了就干，缺东西就买，没“活”就歇着，忙不过来就加班，赚了就分钱，也没有什么组织，没有什么管理职能，甚至也不知道究竟谁说了算，有时“老婆孩子们”都可以“横插一杠子”。企业经常处于各种“危机”之中而不自知，碰到问题、麻烦就找人，比如外部协调、员工矛盾、股东纠纷，“一人一事一时”的具体的问题解决后提示他们要注意管理，让人见笑的是，企业老总众多的亲戚朋友中，至少有4人是从事管理方面的研究和实践的，“帮忙擦屁股”的时候多，着急也没有用，至今也没有谁跟他找到什么“共同语言”，很少看见过这样“油不进、盐不进、针都插不进”的企业。可见，企业对“事业”的理解、对“管理”的看法和价值取向多么重要。
２、“管理空虚症”，自己没有比较上轨道的管理，企业家们也清楚，非常着急，于是就可能“为了加强管理”而贸然弄一些不合事宜的制度、组织或者模式，在企业管理方面有一蹴而就的倾向。结果还是因为这些东西不能适用，反而更乱。
须知，这两种情况都会导致管理危机，应该明确，创业之初的那种缺乏“管理”的情况是暂时的，不稳定的，也是一种生存权宜之计，在短期内可能不会立即出现问题和后果，但随着条件变化，企业的成长，这种不稳定状态很快就会被打破，问题和危机接着就会暴露出来。这时，管理能力与公司的规模和发展以及市场的要求极不相称，企业就需要有比较健全的管理职能来维系企业的稳定和发展。
产品弄出来了，市场也有点空间了，如果企业弄不好，那真是可惜，有很多企业也正是因为“经营管理”能力跟不上，而活活被拖死的，这中间也不乏有一些著名的企业、也不乏有叫响大江南北的品牌、也不乏有市场开拓得十分巨大而后继乏力的企业、不乏有先成功后陨落的企业家。因此，“管理危机”应该引起经营者的足够重视。
至于“管理危机”的解决，就是健全管理，这是一个重大课题，涉及到企业方方面面，也是一项长期的工作，也正是企业家们真正“摔打”和“磨练”的过程，是企业家终生研究和修炼的课题。成长中的企业要根据企业的实际情况，因地制宜，逐步健全、提高，一步一步做好。从企业家把握企业的能力上讲，涉及到管理思想、管理观念、管理意识、管理技能的形成；从管理基础讲，要逐步健全管理组织，健全管理职能、合理分工、授权，明确权责、构造适宜的管理幅度和层次、健全企业管理的各项制度；从管理的内容上讲，生产、技术、质量、物资、营销、人力、后勤、成本、财务等方面的工作要逐步深入健全；从管理的过程上讲，决策、规划、组织、执行、指挥、监控、反馈等要逐步到位；以及管理体制和各种管理机制的逐步建立等等……。这些内容，在奥联网《企业设计》和其他相关栏目中将会逐步涉及到，金雄先生对此也有比较深入的研究。在奥联的中小企业客户中，也有很多企业都面临成长过程中的“管理危机”、“管理困难”的问题，创业、发展阶段的企业要意识到、及时发现和重视有关管理的问题。
我们对创业阶段企业的管理的建议是：“适应的管理”。初创企业一般管理的层次不深、管理事务烦琐但不深奥。在很多企业中，用不起整套的人马和整套的模式来覆盖企业的全部业务功能。因此“适应性的管理”十分重要，管理对人对事对过程的针对性比较强，有时还会出现“事件驱动”现象，特别是初创的企业，围绕某个事件或者过程“招之即来，来之能战”。
因此这个时候，企业家的“带头人”作用和下属的“适应性能力”很重要。管理方法的适应性也很重要。
二、关于创业阶段的战略战术问题
创业阶段的企业非常强调适应性的管理，但是也要讲战略。
实际上，这个阶段的企业经营一般有一个“业务核心”导向，即非常强调业务的达成，通过业务迅速获得利润和资金积累，但需要注意的是，企业要良性生存和发展，既要处理好战术问题和业务问题，也要处理好战略问题，这也是一个综合协调的过程。
企业发展也有过程和阶段，并不是因为企业初创，对企业家的要求就可以低一些。初创企业的主要特征应该体现在自己的经营阶段性、市场定位、经济实力和经营规模、管理方式上，也不能忽略，很多初创企业家的眼光和思路确实受到了局限。
战略思路混乱是很多初创企业普遍存在的问题，正是因为“创业维艰”“微末生计”既要生存又想发展的双重压力，企业家一般都不是守业的“太平管事”，让很多企业家更难处理好战略战术两个层面的关系。
很多初创企业，不关注市场的趋势和变化，没有什么发展方向、发展目标，也谈不上什么规划，整个经营实际上就是在“跟着感觉”糊里糊涂地开展，在市场竞争中随波逐流的多，有清晰思路的少。说不清楚“我要干什么，我现在在做什么”，“重点是什么、关键在哪里”“目的是什么、怎么达到目的”。
笔者接触到的一个企业，有的三次接触提出三个截然不同的发展目标，甚至三五天之内就更换目标，对目标往细的打算就从来没有过；
另一个企业，自己的打算和自己的实力很少“相称”过，随意性也非常强，志大力疏，十几个人的企业“做行业龙头”、“铺开广告”之类的提法不断，经常出现“快，我听说北京有个客户有600万的需求，打电话、发传真”的笑话：自己开足马力不过就是几十万的产值；
还有一些企业，过于精于“微末生计”，哪怕是出于一个前景很好的行业，也不思发展，收入相对普通人是绝对强了许多，在一次协会举办的经验交流会上还介绍说“自己的业务不错，夫妻两个每天数钱数到深夜”。笔者曾经开过一次玩笑：“别数那些细铜钿，要数百元大炒”；
更难以置信的是，身处一个发展前景很好的企业，不管从目前的经营效果，还是给他规划的发展方向，都大有前途，你给他把新店的店址都选好，媒体也联系了，内部管理也理了一遍，新店开业的致辞都写了，企业家给你来个电话：“我觉得搞饭店不错，经人介绍，我已经把饭店买下来了，帮我弄弄”。如此朝三暮四。
市场是怎么样的？自己是什么样的？想怎么生存、怎么发展，通过怎样的目的怎样的手段达到良好的生存发展？是需要一个不仅清晰而且连贯的战略思路。
三、创业阶段的资源积累
初创企业除了企业要生存，一般还要“攒本钱”，想要发展还要完成“积累”，这不光是纯粹的“资本积累”。
1、企业家素质培养锻炼在经营中磨练打拼，不断成熟，对环境、对市场、对企业各方面的认识不断检验和校正，从而不断提高，性格毅力得到磨练，知识不断丰富，处事能力不断增强。企业家的素质不提高，企业发展没有后劲，因此不能忽略经营中的不断总结、学习。
2、资本积累企业通过�
