创业立志书籍-第148章
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就找到了编辑孙忠先生，准备出版。
开始一个计划是容易的，但要做得比较好需要付出艰苦的努力。我的方法就是不断地让
书和自己对话，去伪存真。在长达近一年的修改过程中，孙先生也给我提出了很多重要的建
议。他们认真的工作态度，也感染我去战胜先天的懒惰，不断地修改我的稿件。当我看到即
将要出版的稿件时，终于松了一口气。可以说，这是一本对得起读者的书。
书籍是一个典型的“符号消费”模式，在这种模式下，书名比内容更重要。出版有点像
掷色子，只要书名打中目标——读者的心，里面的内容便无关紧要了，尤其是管理类书籍。
这一点也伤害了图书市场本身，就像任何新的商品或者市场短期博弈一样，竭泽而渔式的开
发，假冒伪劣充斥市场。短时间的繁荣之后，必然带来长时间的萧条。毋庸置疑，管理类图
书现在陷入了萧条时期。这是市场的失灵，因为图书的主要生产者——作者从经济利益出发，
完全没有激励因素照顾后面的市场。
要把一本书写成好书显然是一个过高的要求，甚至连论理正确都不是那么容易做到。但
是书中的逻辑应该能经得起基本的推敲，应该给读者以尊重，这种要求是不过分的。遗憾的
是，即便是这一点，很多的图书也难以达到。
当作者完成本书后，和周围的朋友交流，发现这本书确实有点用。只要不浪费读者的时
间和金钱，那就是值得高兴的。
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CHAPTER11。1 理性的歧途（1）
真正经营企业的人追求的并不是卓越，也不是成为行业的翘楚。他们知道，在当今社会，
企业活下去已属不易。那些被写进教科书的榜样企业毕竟是很少数的，而且即使是这些企业
活得也不是那么轻松。
据2001年人民网报道，“亚洲企业1000”排行榜，是根据亚洲企业2001年度或者最近
公布的年度营业额来排名的。1000家亚洲企业中，上榜的日本企业数目最多，达到711家；
其次是韩国企业，为67家。中国内地企业有34家上榜，其中有3家进入“亚洲企业1000”
排行榜的前50位，分别是中国国家电力公司（第13位）、中国石油化工股份有限公司（第20
位）和中国石油天然气股份有限公司（第28位）。
在这1000家亚洲企业中，纯利最高的就是中国石油天然气股份有限公司，2000年的纯
利高达56。551亿美元；排名榜首的丰田汽车紧跟其后，位于第二。从整个排行榜来看，日本
企业尽管营业收入颇高，但是赢利能力却较疲弱，711家上榜的日本企业纯利之和竟然是亏
损32亿多美元。
美国航空运输业1990—2001年总体赢利状况的分布情况
航空业的价格战不是中国特有的现象，产业的模式决定整体利润。
再以一个产业为例。航空业是一个几乎没有赢利的行业，赔钱的年份和赚钱的年份一样
多。下图是美国航空运输业过去十几年来总体赢利状况的分布情况。在行业抱怨中国航空运
输总是打价格战时，大家都没有重视一个事实：是否陷入价格战跟国度基本上没有关系，而
是和行业特点及产业总体状况息息相关。
常言道：“赔钱的买卖没人做。”但是企业却常常赔钱，这是为什么呢？个中原因千差万
别，有没有通用一点的法则来解释？这样也好让我们能够触类旁通，给自己一点建设性的意
见。有的，这就是我称之为“理性歧途”的思维在作祟。
所有的企业，赚钱的途径只有一条，那就是销售企业的产品，如果企业从事的是纯粹的
服务行业，服务也就是企业的产品。
但花钱的途径却很多很多，要开一家饭馆，得首先租房、装修；要开发产品，首先得投
入研发费用；要维持公司的运转，得雇佣一些员工，还有各种各样的日常开销。
当销售收入大于支出时，企业会赚钱，反之就赔钱。深入挖掘这句放之四海而皆准的“废
话”，企业赔钱的秘密就大白于天下了。
据说，一架客机一旦起飞，它的盈亏平衡点大致是飞机上要保证有60％左右的乘客。常
坐飞机的人会发现，有很多时候，自己乘坐的飞机连一半的座位都没有坐满，这个航班是注
定要赔了。是航空公司愚蠢到甘愿做赔钱的买卖吗？肯定不是。是航空公司可以保证返回的
航班有足够的赢利来弥补本次航班的亏损吗？也没谱。到底是什么原因，使他们甘愿维持那
些明显赔钱的商业行动呢？
——想赚钱的行动，往往是赔钱的原因。
在格里高利？？曼昆所著的《经济学原理》中，他说：“当你走近一家饭馆吃饭的时候，你
发现饭馆门庭冷落，诺大的饭馆只有一两桌客人，你非常奇怪，这个注定赔钱的饭馆为什么
还要经营呢？”于是，他引出了一个人们从事经济活动的普遍原理，那就是：“理性的人通常
会注重边际量。”简单地翻译成不带经济学术语的语言就是：“反正饭馆已经开了，赚一点儿
是点儿，不做更赔。”做比不做好，就是这个饭馆还开的原因。
我有一个朋友，他装修了一家豪华饭馆，做的话，每个月赔20万；完全停止运营，每个
月要赔40万；如果关门大吉，他就得赔上所有的开办费用。况且大家都知道，如果停止运营，
就再也等不到顾客盈门的那一天。
公司是不是赚钱，你做的事情是不是赚钱，取决于你的销售总收入和总成本之间的对比。
但是在具体地销售某一个单位的产品时，你考虑的主要因素则是边际成本，也就是卖这个产
品我能多赚多少钱。
比如有一家服装店，每一件衣服的进货成本是100元，服装店老板预定的价格是200元
一件，最低价是150元。此时，来了一位侃价能力极强的顾客，他坚持以120元购买一件衣
服，如果你的生意门可罗雀，你做不做这单生意呢？那还用说，做可以赚20元，不做一分钱
都赚不到。
月底结算的时候，你发现把各种开销分摊下去，实际上每件衣服的平均成本是140元，
以120元卖出去的那件衣服赔了20元。如果你当初不做这个生意，结果是怎样呢？因为少赚
了20元，月底结算，平均每件衣服的成本可能是141元。你不会因为少卖一件衣服而少交一
点房租，也不会因此少雇佣一个营业员，开销是不会因为这件服装发生改变的。
这种事情每天在千千万万家企业都会发生，每个人都亲身经历过许多类似的事情。对于
一个企业、一个生意人、一个销售员，在销售时考虑边际量是非常自然、非常理性的选择。
其实，边际量只是后来经济学的理论概括和总结。绝大多数人都没有经济学的概念，但他肯
定懂“做比不做强”这个道理。
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CHAPTER11。1 理性的歧途（2）
“做比不做强”这种理性的选择，结果往往导致巨大的亏损，它是所有企业赔钱而不肯
关门的一个最主要的原因，所以我们把这种原因叫做“理性歧途”。
画一张图可以清楚地说明商品成本的构成，以及如何赔钱、如何赚钱的道理。
商品成本构成、销售与盈亏示意图
超过平均成本才能赚钱，但理性告诉我们超过边际成本就该销售。
并不是小的门面房商铺或者小商小贩在生意中会因为理性歧途而赔钱，大的公司、大的
产业也会为理性歧途埋单。因为未来将会发生的问题，往往难以预测。企业要作的主要决策
就是这件事该不该做，做出决策的依据通常都是眼前可以确定的边际量。
一个大的电信运营商投入巨大的成本建设了光纤网络，比如从A地到B地，假如这个光
纤的铺设成本是10万元，但是B地只有一个用户会使用这个光纤，月租金是1000元。以此
计算，静态投资要10年左右才能回收，加上动态投资，实际上这是一个典型的赔钱用户。但
是问题在于如果不接入这个用户，光纤照样折旧，连一分钱收入都没有。
国内有这种情况，美国也有很多这样的情况。很多人把这种现象归结于公有制，实际上
公有制的老板照样想赚钱，而私有制也不能避免理性歧途所产生的亏损。
前几年，正值网络经济热火朝天的时候，我住在北京上地，通过网络购买了大约100元
钱的书，选择了货到付款。等货真正到了，把我吓了一跳，因为人家是专门派了一个人从东
四环的书库里取了书，然后骑了足足有20公里地的自行车给我送来的。享受这样的服务，我
实在觉得不好意思。所以当时人们戏言，网站之间竞争的方法之一是到对方的网站买一包方
便面，这样就可以使对方损失很多金钱。
很多人说，这只不过是先赔后赚，问题是先赔后赚的少之又少，而先赔然后一赔再赔的
却大有人在。这是因为企业当前的行为没有为今后的赢利打下基础，很少有人知道当前商业
行为的后续价值。没有人知道从东四环取一本书专门送到上地这件事将来的商业价值，更多
的实际情况是这件事将来根本就没有后续的价值。
只有那些谙熟行业模式的成熟的管理者，才能对当前行为的后续价值做一个方向性的估
测。绝大多数人仅仅是凭着愿望预计未来的价值，基本上都会落空。
“理性歧途”和行业的性质相关性极大，在那些边际成本偏离平均成本越大的行业，这
种商业损失就越容易发生。
电信运营行业是一个典型。对于电信运营商来讲，每个用户的边际成本几乎是零。尤其
是移动通信网络，移动公司每增加一个用户的支出非常非常的少，但是整个成本分摊到每个
用户上的平均成本并不是零。这时，移动公司必然会发展很多收入低于平均成本的用户，国
外著名的咨询公司对此给出的药方几乎是同样的——应该砍掉这些低价值用户。这可是大错
特错的，这等同于你不把100元的服装以120元出售，虽然这些是账面上赔钱的用户，但是
绝对不是应该剔除的用户。咨询公司掌握足够丰富的理论，但就连它们也都只能提供非常幼
稚的解决方案（如果采用了这种幼稚的方案，结果会怎样？相信读者已经明白了。进入2005
年，联通和移动开始重点争夺低端用户）。这也足以证明，尽管商业理论种类繁多，真正管用
的并不多。
航空运输和长途客运也是边际成本和平均成本差异较大的行业。对于乘坐飞机的每个具
体的旅客来讲，他的成本只不过是在空中为他提供的几杯饮料，但是行业平均成本却远不止
这个数。所以航空票价战此起彼伏，因为多拉一个乘客是一个，闲着也是闲着。每每谈起航
空运输业，大家总是把亏损、价格战归咎于国营体制、航空公司老板愚蠢或者中国人的性格，
等等。这真是天大的错误，中国如此，美国也不会例外，这是由行业特点决定的。因为在这
个行业里还没有一个有效的工具来规避“理性歧途”所产生的损失。
而在那些边际成本和平均成本非常接近的行业，这种损失自然而然地就很少发生。例如
房地产行业，每增加一个单位的住房，边际成本就会相应地增加许多。房地产行业也有亏损，
但是却很少有因为“理性歧途”的力量导致的亏损。因为开发一片楼房时，很容易把成本分
摊到每个单元房，开发商很容易根据成本加利润的方法来定价。
这样，我们研究的问题就非常自然而明确，那就是你所处的行业、你领导的企业更容易
出现哪种类型的亏损？你有没有对付这种亏损的有效的工具和经营方案？
但是人们也不是完全被动的，在不同的行业和企业中，人们发明了许多对付各种亏损的
本书要揭示的就是这些商业运作中的奥秘。
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CHAPTER11。2 无差别竞争（1）
当产品在消费者头脑中没有什么差别时，你不能抱怨价格战。因为所有消费者买东西的
时候，考虑的都是性能价格比，当性能相同时，消费者只能去比较价格。
人类的两种基本天性在商业活动中起着至关重要的作用。一种是懒惰，即使是一个很勤
快的人，也不例外。在没有外部压力的情况下，人很难作出根本的、持久性的努力。所以在
完全没有竞争的环境中的企业，就会被这种自身的这种力量主宰，很快就会内耗殆尽。
人类还有另外一种天性，就是贪婪。也许你还不适应这种通常被认为是极其贬义的字眼，
但是事实上就是如此。在竞争环境下，贪婪就会成为商人的灵魂，在任何竞争环境下，企业
之间很难达成联盟协议，所以企业在竞争时都是不遗余力的。
竞争是所有商人都非常讨厌但又不得不面对的问题。通常在微观的、具体的企业看来，
竞争都会使利润消损。
但是，如果超越企业的具体体验，竞争总体上却是使企业真正赢利的核心力量。想想看
在前30年，我们处于计划经济时代中，一切皆在计划中，企业从来没有遇到像今天这样激烈
的竞争环境，但赢利情况怎么样，这个问题就不辩自明了。
商业的发展规律和自然界的其他法则一样，总是相反相成的。《道德经》灌输给人们的就
是这样一种思维方式，所以，虽然只有5000多字，却是最有影响力的哲学思想之一。
生物不经过竞争，可能早就被自然的变迁淘汰了。即使自然没有什么变迁，它自己也很
快就退化了。竞争之于商业，有点像狼和羊的关系。草原上没有了狼的追杀，羊就会越跑越
慢，物种就越来越退化；如果狼太多了，羊就会被吃光了。
从企业的微观角度来看，我们的工作就是从厌恶竞争、面对竞争、分析竞争到战胜竞争，
就像羊绝对不会从物种的宏观命运上看待狼一样。
竞争的力量使一个又一个的企业丧失了利润。据说，竞争强度和利润的丧失成正比。显
而易见，一只狼一个星期吃一只羊，两只狼当然就会吃两只羊。
竞争者的数量与供给和需求的对比是我们最容易观测到的，这点在一些书籍中被反复讨
论过了，人们甚至不需要看任何一本书，天生就知道这个显而易见的道理。
隐藏在背后的另外一个事实到目前为止，却没有多少人知道。竞争作为一种使利润消失
的力量，不仅和数量与强度有关，更和竞争的属性有关。
名牌服装的品种多不多？绝对多，它们为何还有高额利润呢？高档化妆品的品种多不多？
很多，那么高档化妆品的供求关系怎么样呢？根本用不着调研，我们就可以说其实一个品牌
的生产足够所有消费者享用。这么多的竞争对手、这么大的供求悬殊，为何在这个行当没有
产生我们认为的恶性竞争呢？
传统的竞争理论很难给出确切的答复，至少从语意上不能让你一下子就了解问题的实质。
如果不能用词语或者一句合适的话一下子就把问题讲清楚，那么这种理论对企业的价值是非
常小的。大多数老板都是比较勤奋、爱钻研的，但是，真正能影响其行动的就是那么一两个
词，而不是那些复杂的逻辑、推导和论证。
在百年的营销历史上，美国《商业周刊》评选出来最具有影响力的理论不是科特勒的那
本厚厚的、被一版再版的《营销管理》，而是里斯和特劳特的《定位》。《定位》是一个高深的
理论体系吗？不是。它真正对人们有影响的是那些让人感到非常痛快的案例和行文吗？也不
是。就是两个字——定位，人们知道去找自己的定位了，一切问题和步骤都变成有目标的了，
正所谓迎刃而解。
竞争强度的语意使人把竞争与供求关系和竞争者的数量挂钩，这也会令企业遭受损失。
存在于人们头脑中的关于竞�
