创业立志书籍-第52章
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团）后，他与人合创了凯普纳？特里戈公司，惟一的意图就是教导商界人士如何提高分析与决
策技能，以改进其工作。在当时，这简直是异想天开，没人料到这家企业会成为一家大企业。
然而40年之后，KT公司用20多种语言在全球范围内指导了大约500万人。
本？特里戈是一个真正负有使命感的人，你可以从他的话语中体会到这一点：
“我们一直拥有强烈的使命热诚，就是觉得自己的事业深具意义，并能促进世界和谐。
这样说听起来似乎有些狂妄，但事实的确是这样的，提高分析决策的能力对于促进全世界之
合理化不可或缺。具有这种超越‘开发事业’和‘发财’的目标或使命感非常重要，否则我
们的企业不可能像今天这样成功并蒸蒸日上。因为光是开发事业、获取利润并不够，还得具
有目标的使命感，在初创期赋予企业某些意义，而且在企业成长中，继续充实它的内涵。这
些价值标准与目标感，除了战略意义之外，也应具备日常工作运转层次上的意义。它们所阐
释的是目前与将来事业经营的本质，同时也阐明企业未来应如何运作。”
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第2节：使命感：在沙滩上留下（2）
“一个企业从一开始就必须着重战略思考，如产品、市场优先权、未来发展方向为什么
及未来重心为何？我们成功的一大要素在于始终保持焦点的一致。当两个人共同创业时，很
自然会开始接受一些有酬劳的额外项目。我们只做了一次，然后我们想，做这个到底干嘛？
所做这一切只会使我们分心！还是继续啃花生酱三明治，坚持做我们想做的事来得自在
些。？？当你讨论公司战略和发展方向时，首先归结到你的价值观、信仰与基本目标，然后
是对产品和市场的真正理解。我的意思是，战略制定如果脱离产品、市场及其优先次序，我
们将一无所获。我们表述任何一个组织，如公司或非营利机构，都不外乎两点，即产品或服
务是什么以及为谁提供。”
本？特里戈还深谙如何做到持久忠于使命感：“对公司目标、信仰和价值的陈述以及对产
品、市场或战略的陈述是绝对必要的。但只有当这些陈述支配企业行为、影响日常决策基础
时才有实用价值。要想达到这种效果，惟一的方法就是将其铭刻于企业员工的脑海中。这就
要求我们对使命感的陈述必须十分具体、明了。”
这里的关键在于，创业家们在实践使命的过程中，会同时将心力高度集中在他们的工作
（即战略或计划）和如何去做好它（即文化或价值）。不管是通用汽车公司（General Motors）
还是新兴的小企业，都要迎接这两方面的挑战。仅有精明的企业战略，而没有一套强有力的、
连贯的企业文化是不够的。相反，再好的价值规范，如果计划很糟糕，也无济于事。当然，
如果既不知道该做什么也不知道该怎么做的话，那就更难以为继了。
新创业家们很快便会得知，虽然“该做什么”和“如何做”都很重要，但创业计划应该
先行。在决定如何做之前必须知道要做什么。随着企业规模的膨胀和多种管理方法的采用，
拟订战略和创造文化之间的恰当关系往往会被迷失。现实往往是，在确定企业该做什么——
进入哪类市场、提供何种产品等之前，你并不知道需要什么样的价值观与文化。确实，开发
一套企业文化的惟一目标就是确保企业计划的成功。对甲公司不可或缺的运营因素对乙公司
来说很可能毫无意义。例如，你是一家航空公司的创始人，那就必须把安全问题放在所有价
值标准的首位，因为没有比骇人的飞机失事新闻更容易使航空公司破产了。又如，你是一家
软件公司的创始人，那就必须把产品创新及其速度置于所有价值标准的首位，因为软件产品
的生命周期不足6个月。
一些新创企业往往羡慕某些大公司的文化与价值标准，于是照搬照抄之，结果酿成大错。
戴姆勒…奔驰（Daimler…Benz）、索尼（Sony）、沃尔玛（Wal…Mart）的价值标准或许为其创造
了奇迹，但同样的价值标准未必能使你的公司计划得以实现。为顺利达成使命，有必要回归
“要做什么”与“如何做”的应有之意和二者之间的恰当关系，即首先选择恰当的客户和产
品，然后再创造出一种激发员工表现，并将对公司战略实施做出重大贡献的文化。
创造具有创业精神的商业计划
没有比公司战略与计划的拟定被过度宣传和滥用的经营活动了，由此引发的书籍、技术、
图表和咨询业务数量之大无与伦比。所有的商学院几乎无一例外地告诫准创业家们，创业过
程中最重要的一步就是写好创业计划书，而且最好长达数百页并附有大量图表与财务规划。
当然，鲜有人花功夫提醒那些雄心勃勃的MBA学员和成千上万梦想冲出办公楼创业的官员们，
从劳伦佐？梅迪奇（Lorenzo de Medici）到比尔？盖茨，没有一个大创业家是这样开始创业的。
幸好，这里有一个制定创业计划的旧式方法，较为简易。首先，问问自己究竟喜欢做什
么、擅长做什么，并做一个尽可能完整详尽的记录。然后考查一下在你所熟知的领域尚有哪
些需求没有得到满足，或满足得不好，而你却有可能为其提供更好的产品或服务。最后，把
你的产品创意，逐一与同类市场中最佳产品与服务相比较，从而评估其竞争位次。通过这些
评估，你会找到最有前景的产品与市场战略。
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第3节：使命感：在沙滩上留下（3）
这种旧式的方法过于简单了吗？难道你喜欢更复杂的方法？如果你有充足的时间和金钱，
你可以进行一项全面的市场调查与财务分析。当然，如果有足够的时间与金钱允许你这么做。
那你就放下这本书，把明年都花费在做调查、起草创业计划上吧。但是，记住，伟大的创业
家从不那么做。如果你想试一下他们的方法，那就继续读下去吧。
以下是你需要问的问题。虽然这些问题的答案不能保证你的创业一定成功，但这些问题
是世界上每个创业家最终必须回答的起码问题。
我热爱什么？
我真正喜欢做什么？
我能提供什么样的产品或服务？
我真正擅长什么？
我要寻求什么样的顾客与市场？
我所寻求的产品或服务的市场需求如何？
我的竞争位置怎样？
与同类产品或服务最好的供应商相比，我处在什么样的竞争位次上？
这些问题都是关于产品与市场的。或许还有其他的问题要注意，但必须首先回答这些问
题。如果你忽视它们，那就是在冒险，也就是说，如果你回答不了这些问题，那么为了你和
你的家人着想，你最好不要辞职而去盲目创业。
正如本？特里戈所说，“如果它（你的创业计划）落实不到产品与市场和优先发展方面，
那你就是一无所成。”对创业家而言，企业的战略总是围饶着这个问题，即寻求什么样的顾客
与产品。毕竟，顾客与产品不是企业的职能或部门，而是中心主题。它们中的任何一方出现
了问题都会让你破产。在这种形势下，战略与计划就是要挑选合适的产品与市场。所以创业
计划不管怎么制定，都必须有特殊的意义与极大的重要性。由此，走进顾客、了解产品是必
要的，也是创业家做最重大决策时最有价值的武器。我们的眼界越开阔，越觉得创业计划是
如此的重要。创业计划或许没有华丽、复杂的辞藻，但它却决定着新企业的建立与正常运转。
挑选能“赢”的市场与产品
不管你的计划过程是正式的还是非正式的，花了6个月还是10年，但你必须搞清楚的是
你以什么样的顾客为目标，你要生产什么样的产品。那么，怎样做到这一点呢？首先，你是
在哪里提出市场与产品的这些想法的？然后，你如何在它们中间选择？应该用什么标准指导
你的选择？挑选顾客与市场，产品或服务时，有什么规则可循吗？你现在面对企业的首要问
题，正如特里戈简单描述的，“你将提供什么样的产品与服务及提供给谁？”你可以阅读大量
的调查资料，雇用1000个顾问来帮你。但是最终你只有三件事要做。
聚焦在顾客身上
你作为一名顾客，或作为一名观察员，想想熟悉的每个市场。看看有什么市场需求或什
么市场尚未饱和。认真思索一下，这会为创业家提供很多创意。国际商业机器公司的创始人
托马斯？华特生过去常说，他关于产品的95％的创意都来自顾客。这就是为什么要聚焦于潜在
市场与顾客的原因。
聚焦在产品上
你喜欢做什么？你擅长做什么？这两个问题是成功创业家在决定创办哪种类型的企业时
首先要考虑的。如果创业时选择的是自己不喜欢或不擅长的行业，那么在创业过程中，你就
会缺乏创业头脑，所以，你最好把焦点对准在自己喜欢和擅长的产品与对客户的服务上。
清楚两个标准
在选择市场与产品时，仅有两个标准，即市场需求与竞争位次。创业家想知道的是，市
场的特定需求及提高产品竞争位置的方法。
所以，在为你的新兴企业选择产品与市场时，你必须知道这些简单问题的答案，“市场需
求如何？”“我的产品如何？”你所寻求的市场可能会从极好变得极坏，你产品的竞争位次可
能会由极高变为极低。简单地说，我们就用“大”与“小”来评定市场需求，用“高”与“低”
来评定竞争位次。
在一次无聊、漫长的飞行旅途中，坐在我旁边的一位创业家对这两个标准的作用进行了
十分清晰的阐述。那是在由斯德哥尔摩去纽约的航班上，邻座的瑞典科学家给我讲述了他的
生平：“目前我住在佛罗里达，过去是施贵宝制药公司（Squibb Pharmaceutical）研发（R D）
部经理，我在他们设在新泽西的劳伦斯威尔的总部工作。多年来，我看到施贵宝公司于认为
某些市场需求不大而放弃了许多产品的生产，之后我就离职创办了自己的小型医药公司？？”
啊，实在太好了！我不禁朝他挪了挪身子：“你已经引起了我的兴趣，愿闻其详。”他接着给
我讲述了一个应用市场需求/竞争位次观点的创业实例。
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第4节：使命感：在沙滩上留下（4）
他说，行业里人人都清楚，在医疗、制药方面，还有很多尚未满足的小的市场需求，但
大公司，甚至他以前所在的公司都没有想到这个问题。赚它2500万是轻而易举的事。比如他
的第一件产品是专门针对老年人的尿布，就没费太大脑力。虽然市场需求不大，但确有需求，
因为还没有人专为老年人生产尿布。他是在一家医疗研究机构完成这种老年人专用尿布的研
发的，与有关部门签订生产与销售合约后，第一件产品就成功地诞生了。在市场需求/竞争位
次矩阵中，这个例子正对应左上角的那部分：小市场需求与高竞争位次，他也是这么认为的。
为此，在为不同类型的市场发明不同产品方面，他大谈特谈自己的见解：起初一个微不
足道的小公司，后来就有可能成为该行业的一个庞大企业。当他对行业里的市场和产品潜力
进行描述时，他口头对每种情况进行了归类。所以，承蒙同座这位瑞典科学家，我们能够用
医学界的例子解释什么是市场需求和竞争位次矩阵。
我不能把左上角的1/4标为“老年人尿布行业”，但没关系，世界上还有很多医疗需求，
这些市场上，还没有产品，或者产品是次品。就拿“象皮病”来说吧，这是一种可怕的麻风
病，相对而言，其发病率较低，无法痊愈。为什么不能治愈呢？多半是因为市场需求不大，
以至于施贵宝这类大型制药公司不会为它研制疗法。如果你和你的员工做出重大突破找到了
疗法，那你的产品会成为小市场需求与高竞争位次产品的经典例子。“象皮病企业”类是创业
家常在的位置，他们在这些合适的企业里会做得非常好。
与“象皮病企业”相反的是怎样的一种情形呢？美国每个药店最大的展台展放的都是“止
痛药”类。似乎2。8亿美国人都患有头疼、流感及敏感症，所以存在很多止痛药及无数类似
的药。它们对止痛药功能的宣传相同，其成分也类似。我最近注意到，同一公司生产的两种
不同产品的原料是完全一样的。检查一下，维他命和布洛芬各自都包含65mg的咖啡因。为什
么会有这种现象？因为市场需求很大。我们称之为“头痛病企业”，完全适合矩阵中大市场需
求与低竞争位置的那1/4部分。在这里，只要它们以市场低价相竞争，创业家也可以成功。
没有创业家愿意呆在小市场需求与低竞争位次那1/4部分。虽然曾有过很大的医疗需求，
但很多疾病，如小儿麻痹症、天花、猩红热多年之前就被祛除了。所以，这些市场已经或正
在消失，即使没有，我们也不再使用旧产品了，未来市场上人人都用类似的但成本更低的产
品。无论如何，对于快速发展的新兴企业来说，它们绝不能处在小市场需求与低竞争位置上。
因为在这里，创业家根本赚不到多少钱。有趣的是，一些老牌大公司（当然未必是制药商），
似乎仍在这里挣扎。其实，它们不应该抓着其市场即将消失的产品不放，而应该转向有前途
的产品。
最后是大多数大型公司及创业家梦寐以求的，即大市场需求与高竞争位次的那1/4部分。
试想，人类的第一杀手，曾是而且依然是心脏病。治疗各种心脏问题，曾经有大的进展，但
仍然没有切实可行的疗法。有这么一个设想，假若你与你的创业家兼科学家小组造出完美的、
可随意更换的人造心脏，并保证顾客会有比出生时更好的心脏。那么你的“心脏病企业”的
产品会一鸣惊人，成为历史上真正能与轮子、电、汽车、计算机、青霉素平起平坐的产品。
创业家能在这儿获得成功吗？完全可以。实际上，肯定会成功，但有一条：你或许太成功了，
这样肯定会招来大群竞争者的妒嫉，并且为政府里的好事之人打开大门。他们会不择手段，
煞你的威风。问一下国际电话电报公司、国际商用机器公司与微软公司是怎么样的吧。所以，
你要全力投入，准备接受激烈的市场竞争与政府调节的压力。
总之，以下是用市场需求与竞争位次标准来定位这四个医疗例子的图表：
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第5节：使命感：在沙滩上留下（5）
除了帮你挑选合适的市场与产品，使你的企业起步之外，市场需求和竞争位次这两个标
准随着你的发展继续起着重要的作用，让你明确应采取什么样的行动来发展企业。例如，如
果你处在小市场需求和高竞争位次，则必须寻求更多顾客，那么就要集中于市场推广、批发、
出口等。相反，如果你处于大市场需求和低竞争位次，则需要提高产品的竞争力，也就是要
求你促进产品创新、提高产品质量、降低费用。总之，这两个标准会帮你发展企业。
创造具有创业精神的价值标准
20年前人们开始讨论企业文化与价值这个话题，它很快就被工业心理学家、组织发展研
究人员和企业改革家所接受。他们把价值提升为企业目标新时代的再定义。老资格的大公司
都有使命陈述，在办公室里及公司的墙壁上，你会发现处处都有公司价值阐述（这些阐述被
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