创业立志书籍-第58章
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得很专业，很娴熟。但是你应该去哪儿学习这些技能呢？尽管并不是所有的创业都有必要去
学习，但是一个体面的大学确实是你开始创业的极好去处。下面让我们来看一些活生生的具
体实例。
我们看一下凯龙（Chiron）公司的协助创始人兼总裁艾德华？彭霍特（Edward Penhoet）
的例子。这是一家成功的巨型生物科技公司，正是它发现了乙肝疫苗。彭霍特是从哪里学到
这一行业的呢？是在商业院校吗？当然不是。他是在加利福尼亚大学获得了生物化学的博士
学位，在那儿学到了这一领域的很多东西。这些事情并不新奇。比尔？休利特（Bill Hewlett）
和大卫？彭霍特也从来没学过管理学。就像他们以后的数千名电脑创业家一样，他们都是工程
系的学生。安迪？格鲁夫（Andy Grove）是从当年免收学费的纽约市大学毕业的，他获得工程
学学位，但是却能让因特尔公司成为“数字时代必不可少的精英企业”。克拉克？阿卜特（Clark
Abt）又怎么样呢？他创建了世界上最大的社会经济研究智囊团——阿卜特协会。他的薪水册
上记着1 100名学者和研究员的名字。阿卜特对智力资本在组建公司过程中的价值略知一二。
他本人的学术背景是什么呢？他是麻省理工学院毕业的政治科学博士。现在我再举一个似乎
更不合理的例子，你可以想一下当今电影制作业上最权威的女制作家朱迪？福斯特（Jodie
Foster）。不管用谁的标准来衡量，从演电影，到导电影，再到制作好莱坞的热卖电影，这都
是一个很大的企业。但是她从来没进过任何商业院校。她是在耶鲁戏剧学院学到“管理”的。
还有一种甚至目前还不太认可的获得必要的创业知识的来源，那远远不是一个国家高等
教育机构所能提供的。雷？克洛克（Ray Kroc）是麦当劳企业背后成功的创业家，他高中时就
辍学了，他对此有正确的认识。他为大多数学校划定了一个界限：“如果它们不把贸易知识列
入讲述范围的话，就永远不会从我身上赚取一分一厘的学费。”他总是相信那些过时的观点，
即年轻人就应该走出学校，懂得做一些比较实际的事情，比如说种番茄、修理二冲程发动机
或者建一座不倒塌的墙等事情。克洛克或许已经发现了一个更大的社会经济理论。在美国，
蓝领阶层教育就像中世纪那个以赢得社会尊重人人都要获得全日制大学学历的观念一样，已
经开始失去地位了。在那时，把你的孩子送到贸易学校或者技校是最令人尴尬的事情。人们
认为，在AT T拥有一个毫无希望的半管理职位比成为一个成功的自己经营的电工、管道工或
者农民要体面得多。
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第22节：成为创业家的必备条件（5）
这不仅仅是一个疯狂的精英观，而且还模糊了一个很重要的事实：职业技术学校是培养
小型公司创业家的丰富的摇篮，是世界上实现任何经济增长的驱动力。今天，一个很清楚的
事实就是不管你选择景观美化，汽车维修，医学测验，建筑业，还是美术设计作为自己的职
业，在这个21世纪，你都应该在一个拥有创业理念的行业或公司。所以不要总固执地认为高
等教育是实现个人繁荣的惟一途径。当然世界上有很多顶级的创业家想上大学却从来没上过，
比如说沃尔特？迪斯尼、本田宗一郎，还有山姆？沃尔顿（Sam Walton）、理查德？布兰森等，
也有一些人很有名，曾经尝试过接受高等学术教育，但是后来他们决定不需要这些东西，所
以中途辍学，比如说比尔？盖茨和史蒂夫？贾玻斯等。
在这几页里的多个例子中，从自学成才的萨拉？沃克（Sarah Walker）到从哈佛大学毕业
的本？特里戈博士，我们学到的最重要的一课并不是他们在哪儿或者如何获取了知识。若谈到
知识这方面，他们所拥有的一个很大的共同点就是他们都很善于做某件事情。他们很明白创
造高速增长的企业并不是善于管理，而是要非常善于生产一些世界上的消费者需要或购买的
产品。但要实现这一目标，确实是需要一点点知识的。
一种创业家友好型文化
我们动用了家里所有资产，如为孩子们上大学准备的基金、我们的保险金，然后获得了
包括除草机等在内的一切用具。
——罗恩？多格特（Ron Doggett）
佳旺食品公司（GoodMark Foods）创始人
除了要获得必要的资金和知识储备外，创业家们还必须适应公司良好的经营环境。难道
他们不是这样做的吗？当然你不能仅仅依靠自己的力量改变当前的大经济环境或者控制国家
的政治或社会脉搏。但是你起码可以做很多事情为你自己的公司营造一种文化，或者改变你
直接的工作环境。有一些公司在拼命的挣扎，要在沉闷的、反创业的环境中存活下来，而另
外一些企业已经在那种积极的、非常和睦的创业文化中成长起来了。是否懂得掌控这些载舟
之水就是创业成功和失败的不同。
下面是罗恩？多格特关于“回到未来”的惊人故事。从美国公司的生活转变到创业生活，
实现了软着陆（实现了繁荣面貌），然后又回到了公司世界。这也许是新的美国梦。在这个整
个“旅途”中，多格特和他公司的产品没有发生任何变化，但知识所有权和文化氛围变了。
按照职业生涯的先后顺序，一直到现在处于佳旺公司和康格拉（ConAgra）公司的交叉地位，
他的职业生涯可以分为以下几个部分：
美国通用磨坊公司（General Mills）：职业经理——1961—1982
美国旺佳食品公司：企业所有者兼总裁——1982—2000
康格拉公司：顾问兼大股东——1998—2000
早在20世纪70年代末我还在哈佛大学商学院读书的时候，就认识了罗恩？多格特。我还
知道他的旺佳食品公司的许多故事。我喜欢他的故事，而且在2000年初的北加利福尼亚州，
他也很乐意坐在那里一动不动地接受我长时间的采访。除了具备很多良好的创业素质外，他
长期以来一直是个友善、亲切、诚恳的人。罗恩无疑是商场中的“好人”之一。
读一读关于他从巨人歌利亚（Goliath）到勇士大卫（David）然后再到哥利亚的故事，
你就会从这个生动的实例中感觉到不同的企业环境对创业精神所产生的不同的力量。罗恩？
多格特当然知道这一点。
通用磨坊的公司文化
“按照士兵法案，我在明尼苏达州读的大学。在上大学期间，我创办了一家属于自己的
公司，但是我没有办好。我当时想，跟大公司一起工作可能会更安全点。因为我是在农场里
长大的，觉得食物和谷物是个很好的匹配，所以我去了通用磨坊公司，加入了这个公司的出
纳员队伍。我做了好几年的查账员，直到有一次我接受了一份谁都不愿意干的差事才结束。
那就是从在费城做斯利姆？吉姆（Slim Jim）开始的，其实这是一个肉食快餐的品牌。我实际
上只是当时来自通用磨坊公司准备派出接收斯利姆？吉姆这项工作的其中一员，他们面试了若
干人，让他们接任这一工作，最后还是我接受了。这个小公司位于费城的贫民窟，根本没有
人想去那个地区，因为太不安全了。实际上，在那儿的第一天夜里，我刚要试图进入我那小
汽车的时候，就被人抢劫了，当时车就停在离前门30英尺的地方。无论如何，我做斯利姆？
吉姆就是这样开始的。我加入了这支队伍，并且担任管理人员兼主要财务领导。”
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第23节：成为创业家的必备条件（6）
“当时通用磨坊正在收购多家公司，然后将它们合并起来形成一个集团，叫做消费者特
色部（sumer Specialties Divsion）。所以它们当时正在寻找大量的特色食物，斯利姆？
吉姆就是其中的一个。记得那是在1967年，我当时不住地问自己：‘我在这儿是干什么呢？
我是怎么来到这儿的？我属于这里吗’？但是我总是会被这里的产品所吸引。我在军队的时
候，当第一次有人向我介绍了这一产品时，我就想这是一种很干净小巧的产品，但是我做梦
也没有想到我有一天会跟它打交道。”
“我应该退一步讲，这才是最有意思的部分。通用磨坊是从创办这家公司的创业家手中
买下斯利姆？吉姆的。当时，他们的固定资产还不足40万美元，而且还位于费城北部的贫民
窟，而通用磨坊却花了2 500万美元购买了这家公司，其中有2 350万美元是获得保险。这
看起来好像足够稳定了，但是更令人不可置信的是，斯利姆？吉姆竟然不生产它自己的产品，
该产品是由费城外面的一家受委托的食品包装加工厂生产的。然而，在通用磨坊获得这个公
司后不久，该产品原来的食品包装加工厂就说不想再为我们继续生产这种产品了。我又到了
这个境地，花钱买下了这个好公司，但是却找不到任何人生产该产品。所以我们又开始匆匆
忙忙地寻找能够制造该产品的公司。就这样，通用磨坊找到了位于加利福尼亚北部的一个名
为杰西？琼斯（Jesse Jones）香肠公司的小企业。这是当时我们购买这家小公司的惟一原因。
它仅仅是一个拥有400~500万美元资金的企业。这两个公司合并到一起就发展成了今天的旺
佳食品公司，其总部就设在北加利福尼亚。”
“通用磨坊公司继续建立它自己的企业。它继续往那个部门增加新公司。在这个时候，
它不仅仅是扩展食品分公司，而且继续开发并发展了时装分公司、珠宝分公司和玩具分公司。
它甚至拥有了一些大的家具公司。这确实是一个企业大联合的时代。通用磨坊开始发展成为
拥有各种各样的独特企业的大联合企业。但是就像以往所有的大联合公司一样，它失去了中
心。当然它今天又是一个很严格的食品公司了。”
“我想你一定对它们是如何管理这些小公司这一点很感兴趣。通用磨坊是一个巨大的公
司，属于那种被我称为货车车厢似的公司：对于货车车厢来讲就是装产品，而我们装的只是
邮包而已，而且是每次装一箱斯利姆？吉姆。我们现在不那样做了，但是那时是这样做的。我
们是一家反应很迅速的小型企业，因为这是一种在全国范围内广泛的快餐业中竞争的产品，
要从酒吧、酒馆、熟食店和便利店中寻找出路，还有一些在超市里出售。那时候，全国还没
有沃尔玛这类大型商场。通用磨坊急于发展该项目，因为它赢得了很高的利润，但这项产品
与企业无关，也与产品生产线不符。无论如何，通用磨坊想通过超市销售的方式发展这个企
业。但是，这确实不是一种适合在超市销售的产品。首先，我们没有适合在超市销售的包装
或者产品。第二，如果把产品给了一个销售小麦干（Wheaties）；保健麦圈（Cheerios）；饼
干粉（Bisquick）；金牌面粉（Gold Medal Flour）；以及O…cello Sponges等产品的通用磨
坊推销员，我们的产品肯定是放在销售订单表的最下面，比O…cello Sponges的地位还要低。
我知道我们的产品肯定会遇到这样的待遇，这是因为我们没有销售网点，而且经营得也不好。
我们不能建立起销售网点，也不能获得大量产品，但是我们必须获得最基本的利润，所以开
始从中间赚取利润。我们往产品里面加填充料，用成本低廉的成分来降低产品的质量，以此
来提高利润，但是我们远离了顾客过去一直想要的产品——标准的辛辣味的斯利姆？吉姆食品。
这是使我明白今后通用磨坊的所有权可能或多或少要发生变化的一个因素。”
“后来通用磨坊决定卖掉这家企业。1981年，具体地说，应该是在1981年10月11日
下午3点钟，总公司的执行人员来到我这儿，告诉我说他们已经决定出售这家公司，鼓励我
去他处另寻机会。虽然在通用磨坊也可能有适合我的工作，但是他们却劝我去别的地方。就
在那时激发了我要买下这家公司的想法，以前我也已经想过好几次这个问题了。我想，这是
一家很好的公司，因为在这个公司现金来得很快，而且它还有20世纪40年代时的老品牌，
所以我想如果通用磨坊不要了，或许有一天我能把它买下来，无论如何，这是我真正喜欢的
产品——斯利姆？吉姆，我知道它的发展前景很好。”
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第24节：成为创业家的必备条件（7）
“我回家考虑了一下这件事，然后决定抓住这个很好的机会，为什么不试一下呢？所以
我就跟公司的最初创始人之一霍金斯？布莱德利（Hawkins Bradly）谈了我的想法，他最后成
了我其中的一位合作伙伴。就在那时候，我们决定组织一个工作团体，在讨论过应该由哪些
人组成这个团队后，我们一致同意，要组建一个小团队，否则我们将永远都不能开展工作，
我们不会组成一个5人的委员会，也不会组成一个20人的小团队，我们仅仅有4个人，包括
我自己。我拥有管理经验和财务背景；另外一个有管理和营销背景，还有一个有营销和分配
经验，最后一个就是拥有人力资源和行政背景的人。他们都是来自通用磨坊曾经在斯利姆？
吉姆工作的人。就这样，在1981年的假期期间和1982年初，我们制定了计划，并评估了购
买价格。”
“在1982年1月4日，旺佳食品公司的老总度假回来，我去拜访他，并且把我们这个小
组都带了过来，我们向他宣称，我们已经组合到一起，决定购买这家公司。这是一个重大决
定，而且我们也不确定，一定会成功。老总告诉我们，“你们这些小家伙不可能买到这家公司。”
“我明白，在那些管理人员眼里，我们不可能成功，因为他们坚信，他们将会找到更好的买
主。但他们没找到比我们更好的买主，所以我们最后做成了这笔交易。”
“我应该指出的是，到那个时候，通用磨坊已经摆脱了所有比‘货车装运箱还小’的一
类企业。它摆脱了泡泡糖公司，薯条公司，坚果公司，英国的油炸薯片公司，汤姆食品公司。
它摆脱了所有这些类型的小公司，又回到了依靠主要食品种类的生产线。当时，我们是实现
这种战略性大转变的首批企业之一，那时候所有的联合企业都忙于采取合适的新政策，出售
它们刚刚得到的小公司。我想通用磨坊管理起这些小公司来肯定是很困难的。它们没有实现
增长，比如说，通用磨坊找不到合适的企业加入斯利姆？吉姆肉食快餐店联盟，所以这一直仅
仅是一家小企业，实际所需要的管理时间比联合企业分出的时间要多得多，因此我觉得通用
磨坊已经意识到它已经失去了工作重心，想回到先前以主流食品为主，而且更易管理的那部
分公司。我们就是一家不太容易管理的小公司，你不能预测到它将来的发展前景如何。我们
产品的最基本的成分——肉的价钱变化无常，你可以在一年内赚到好多钱，也可能在三年后
亏损一大笔钱，而通用磨坊不喜欢这样。”
“由于以上所述的种种原因，我们并不适合进入大公司的管理范围。在那里我们没有充
分的时间对市场作出灵敏的反应，也没有时间让个人与企业接触太多，更没有时间跟小客户
形成一对一的关系。在旺佳食品公司，我们面临的客户有驾着四轮马车的单个批发商，也有
开着千辆卡车来购买的大型批发商。跟
