创业立志书籍-第62章
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商用机器公司的意义就是服务”。在接洽顾客之前，公司会安排每一个销售人员在公司的培训
学校里学习一年半。早些时候，公司直接从大学里招聘销售人员，这是史无前例的。沃森提
出了“顾客工程师”的概念，保证顾客能够与公司最高水平的技术专家进行面对面的接触。
公司的培训学校也面向负责顾客的工作人员，使他们与顾客有更多的交流并建立更好的联系。
公司负责销售和服务的职员们在周末的时候也需要工作，他们不分昼夜的为顾客提供服务。
它曾公开表明其95％的产品都来自顾客的创意，这可以说是尊重顾客的一个创举。每一个公
司成员都知道，如果他对顾客的态度不好，那么他就会被开除。这也确保每个员工都十分尊
敬顾客。国际商用机器公司坚信其最大的竞争优势就是其“客户服务理念”。
沃森认为，只有最好的职员才能为顾客提供最好的服务。沃森的这个理念就形成了国际
商用机器公司的另一个理念：国际商用机器公司尊重每一名员工。这个理念带来了很多的公
司形象的改变，如整洁的“国际商用机器公司式形象”：白衬衫，深蓝色领带和短发。女职员
们也有统一的形象，白衬衫和蓝丝巾。基于这个理念，公司制定了一些独特的政策：由下属
来评估经理；不许滥用经理权；对员工的大量培训；内部提拔方针；还有一些公司宣传。尽
管经历了经济大萧条，公司65年来没有辞退一名员工（现在这已经成了不可能的事情），然
而这并没有影响职员的对公司的忠心和他们的士气。当然，这一切都是由于国际商用机器公
司的员工们一直都享有最高的工资和奖金。
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第35节：当企业成长时保持使命感（6）
在创业时代，这些“人的理念”听起来或许有些离奇，但是这其中的原则是很重要的。
以公司的着装为例，托马斯？约翰？沃森解释说：“我们的管理层认为我们应该尽量避免形成蓝
领职员和白领职员在着装上的鲜明对比”。以前，职员们都穿着制服，但是不同级别的人员的
制服有所不同。我们可以清晰地辨认出公司的高级职员：所有的经理们都穿白衬衫、西服，
系领带。而低等职员们则是：工厂的工人穿着蓝领衬衫和脏兮兮的工作服。托马斯？约翰？沃
森说：“在国际商用机器公司，没有二等职员”。所以，公司的所有员工，包括工厂工人，都
穿白衬衫，系领带。对于现今的创业企业而言，这是一项很好的政策。
第三个理念是：国际商用机器公司希望并要求每一名员工在做任何工作的时候都要全力
以赴。托马斯？约翰？沃森一直都在追求完美，他告诉员工们：“我们只有敢于承担那些看似不
可能完成的任务，我们的公司才会超过别的公司。那些敢于作别人认为不可能做到的事情的
人们才能有所发现、发明、并推动世界进步。”从字里行间，我们可以判断出，正如其他的知
名创业家一样，人们很难取悦托马斯？约翰？沃森。这种对完美的追求正符合了他与生俱来的
乐观精神和事皆可为的态度。例如，大萧条时期，只有国际商用机器公司还在继续雇佣销售
人员，而那时其他的同行业公司都在削减人员。托马斯？约翰？沃森对这个问题的答案就是：
“你知道，到了我这个年纪，人们总会做一些愚蠢的事情。一些人整天玩扑克，而另外一些
人则在赌马等。我做的蠢事就是雇佣销售人员。”
国际商用机器公司在早期的时候就对建立并贯彻创业式文化的重要性有透彻的了解。它
的职员原则就是一个很好的例子。小托马斯？约翰？沃森曾坦率地描述公司尊重职员的商业目
的：“公司早期对人际关系的重视并不是出于利他主义，而是因为如果我们尊重我们的职员并
帮助他们尊重自己，公司就会有收益。”
和那些不能再作为企业文化的无稽之谈（用华丽词藻点缀的任务报告等）相比，在50
年的时间里，竟然没有一个人将国际商用机器公司的企业理念记录成册。1963年，在他父亲
成立公司半个世纪后，小托马斯？约翰？沃森第一次把公司的企业理念记录成册。这本33页小
册子名叫《商业和它的理念——国际商用机器公司建立的理念基础》（顺便说一下，这本小册
子可以同松下幸之助的23页的小册子相媲美）。
托马斯？约翰？沃森靠着他不懈的承诺和自身的榜样将企业理念灌输到国际商用机器公司。
没有顾问告诉他如何去做，也没有企业文化部门制定出一系列的主要宣传和普通的口号，更
没有人将这些企业理念贴在各个办公纸的墙上。我们把这叫做“沃森的企业文化”——这是
关于如何在企业里创建并灌输有竞争力的企业文化的最好的建议。
创建创业文化
明尼苏达矿业公司首要的企业价值就是产品创新；新加坡航空公司首要的企业价值是安
全，其次是客户服务；奔驰公司的企业价值则是年复一年的生产高品质的机器；麦当劳的广
告牌上写着其企业价值就是质量，服务，清洁和价格，但是随着它的生意变得日益全球化，
公司最重要的企业价值将会是保持这四项标准的“全球统一性”。
无论你的企业价值是什么，无论你是怎样贯彻它们的，这些价值的最终目的是促使你把
精力集中到能够帮助实现企业战略的那些要素（如沃森的那些企业理念）上去。一些大企业
经常会忽略企业战略和企业文化之间重要的联系。如果你想要在企业里灌输创业使命感，就
一定要重视这两者之间的联系。创建“创业式企业文化”不是一个无组织的任务。所有的文
化都是建立在社会大众所认同并遵循的一套独立的核心理念或者价值的基础上的。要想再在
大规模的现代化企业里创建这样的文化，就需要贯彻一些基本的要素。无论你做什么、怎样
做，你都必须以竞争优势和个人责任为中心。企业文化创新的主要目的就是要提高竞争位置，
每个人都对创新负有一定的管理责任。创建能够增强竞争实力的企业文化，我们应该考虑以
下几点：
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第36节：当企业成长时保持使命感（7）
竞争优势
对于创业家而言，竞争优势不是将自己设计的口号和标语贴在办公室或工厂的墙上。这
是十分重要的，你应该清楚地了解你需要做哪些事情才能实现你的战略，应该擅长那些与顾
客和产品企业战略直接相关的经营因素。一旦你确定了这些因素，就要把它们变为企业的经
营价值。这些价值可能是：创新、成本控制、全球销售、产品质量、职员关系等。那些能够
使一个汽车公司成功的价值可能对一个生物科技公司不起什么作用。只有创业式企业价值才
能够增加企业的竞争优势。
亲身投入
如果所选择的企业价值关系到企业的生死存亡，你就应要求员工们尽力贯彻这些价值。
如果员工们不重视这些价值，企业就应解雇他们。企业一定要拥有一批忠于这些价值的普通
职员。所有的高层管理人员应尽全力积极地贯彻这些价值。对于主管人员而言，要么接受这
些价值，要么就离开公司。记住：员工责任应从企业的高层做起。
行动至上，空谈无益
行动胜于空谈，永远如此。管理准则：除非你在亲身实践，否则不要宣示“新文化”。如
果企业总裁只是标榜顾客就是上帝，却没有付诸实践，这将给员工责任带来毁灭性的打击。
这不是一项庞大而崭新的企划
就如同设定战略一般，创业家营造文化的方法无关于设立“文化幕僚”、聘请咨询顾问或
打发高管人员制作一些标语。别忘了，国际商用机器公司50年里竟没有一个人把它的企业理
念记录在册。这是一项我们每天都在进行的工作。
少而简单
你最擅长的事能有几项？两项或三项？或许只有一项。明尼苏达矿业公司就只擅长一项，
产品创新。无论你擅长几项工作，至少要有一项能够帮你取得成功。企业文化必须能让员工
随时烂熟于心，所以它越是简单易懂越好。如果项目繁多的话，员工只有靠翻阅手册才能记
住它们。
永不妥协
你不能因为心情不好就改变自己的原则。很不幸的是，妥协永远比坚守原则更容易习惯
成自然。一次不当的妥协可以销毁多年坚持原则的努力。所以，永远不要妥协。但是这并不
意味着你永远也不能改变你的价值。当你的战略有所改变或是实现战略的条件有所改变，这
时你能够并应该改变你的企业价值。一直贯彻同一套企业价值和文化是国际商用机器公司在
七八十年代犯的错误。
保持活力
管理哲学不光是用来宣扬的，还要落实于行动中？？，应大力贯彻合理的原则。
——查尔斯？福特
信任之家公司创始人
塑造具有创业精神的文化和价值观并不是很难。难的是如何让它们在数十年内一直保持
活力。大部分公司都改变了它们原先的企业文化，取而代之的是一些口号和不同的工作重点。
公司成立时的企业信念和个人先进事例都随着时间的消逝而消失了。企业文化变得十分琐碎，
已经无法辨认。沃森、松下幸之助和理查德？布兰森这样的知名创业家以自己本人为榜样，数
十年如一日地贯彻着他们的企业文化。
但是做到这一点是十分困难的。85岁的查尔斯？福特为公司树立了一个标准的创业家形
象，但是经我观察发现，他做到这一点是十分辛苦的。知名创业家们在保持企业文化活力上
花费了巨大的精力。但是，好的方面就是：如果你坚持长期努力做一件事，那么你会十分擅
长这件事。
保持企业价值的活力就是在保持你的竞争优势，下面就是你应做的三件最重要的事情。
高管人员的日常行为
查尔斯？福特是欧洲最大的旅馆连锁公司——信任之家的创始人，他的理念是正确的。这
个世界或许是不公平的，所有公司的高层管理人员每天每时每刻都站在“舞台上”，而对于装
运码头的工人而言，他的监工就是“管理人员”。所以，无论你属于哪个级别，你的下属都在
观察着你的一举一动。他们对你的所有行为都十分感兴趣，尽管是一些微不足道的细节他们
也会十分注意。其实，顾客、厂商和股东也会对你的行为感兴趣。这会给你一种权利感，也
会使你感到强烈的责任感。例如，如果客户服务是公司的核心价值，你最好给客户以足够的
关注。如果公司的核心价值是产品质量，你就永远不要让劣质产品到达顾客的手中。保持企
业价值活力的最有力的因素就是管理层的日常举措。如果你违背了企业价值，那么你就只好
卷铺盖卷走人了。
组织仪式及惯例
假设你把创新作为公司的最重要的企业价值，并在年度报告中向员工们申明了这一点，
甚至将它写在任务报告的海报上，在公司大厦里四处张贴。然而，就仅此而已。在接下来的
五年中，员工们就再也没有听到关于它的消息了。在年度计划或预算中，根本就没有提到创
新，在员工们的职位要求和年度业绩评估中也没有提到创新，创新也不是会议的讨论议题，
在公司的实事通报中更是根本没有提到创新，甚至没有任何的关于创新项目的建议。
企业价值不应只是写在企业的方针手册中，而是要贯彻到企业的日常惯例和措施中去，
这是十分重要的。如果企业价值不是公司日常活动的一部分，不对员工们的日常行为产生影
响，那么这些价值就没有任何意义。
奖罚制度
在保持企业价值活力的过程中，我们最常犯的错误就是没有把企业价值列为公司奖罚体
制的一部分。对员工们的奖励或惩罚的标准是什么？对于员工们而言，这两个问题的答案就
是企业价值的内容。例如，公司的企业价值是“热情地对待客户”。X雇员是大家公认的“客
户服务先生”，他会尽力满足顾客的任何要求。而Y雇员则对顾客不很热情。然而，在年终时
两个人却得到了同样的待遇。“热情地对待客户”这个企业价值也就没有任何意义了。
企业战略和企业文化发生巨大改变是可能的。这对顾客、员工和股东的影响可能是巨大
的。对于在企业中灌输使命感也是至关重要的。我们要付出艰苦的努力，并具有传统常识才
能做到像松下幸之助和沃森那样。这种创业方式并不是同顾问们一起在百慕大或夏威夷制定
战略，也不是将那些刚刚印出来的企业价值海报贴满公司大楼的墙壁。但是，这种创业方式
的确能够唤醒你和你的企业的使命感。
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第37节：促进高速创新（1）
第10章促进高速创新
任何人，如果他的生命维系于创新，他就能够创新。
——盛田昭夫
索尼公司创始人
果你想咨询有关行动和创新方面的知识的话，盛田昭夫就是一个合适的人选。他所建立
的索尼公司至今仍被认为是日本最具创造性的大公司。战后，盛田昭夫意识到在日本每个人
都可以因生活所需而加快他们的行动步伐并具有创新意识。他永远都不会忘记这一点。要想
把一个官僚机构转变成一个21世纪行动迅速、具有创新意识的企业，我们也要牢记这一点。
人们可能都会认为索尼公司的第一个产品是晶体管收音机，不对。1945年，日本需要的
是一些更具实用性的产品。那时，盛田昭夫是一个在二战中服过役的年轻的海军上尉。他不
得不开始寻找新的工作。从战场上回到日本，他吃惊的发现东京在联军400天的连续轰炸后
已经变成了一个满目疮痍的城市。没有工作，没有钱，没有原材料来生产任何东西，甚至几
乎没有东西可以吃。生存成了人们每天都要面临的问题。在这种混乱的情况下，盛田昭夫认
为他能做的最好的事情就是生产一些东西来卖或是用实物来交换。他和他的一群朋友想：“我
们能够生产什么产品才是日本人现在仍所需的而且会花钱买的？”每个人都要吃饭，但是他
们不会种地。他们是没有工作的工程师。后来他们终于想到了一个办法，既然每个人都要吃
饭，他们一定需要做饭的东西，如电饭锅。但是，马上就出现了问题，他们没有现成的金属
来生产电饭锅，所能想到的惟一途径就是到黑市去买，可是他们付不起黑市的高价。最后，
他们想到了美国多次派往日本执行任务的B…29超级堡垒轰炸机、B…29有护航的战斗机。这
些战斗机由于要飞行很长的距离，在机翼下带有油槽。在回到美国空军基地之前，飞行员们
要释放这些空油槽，这些油槽就落到了地上。所以，实际上，日本有很多的可用的金属。这
些人搜遍了东京附近所有的小山，捡回了所有被遗弃的油槽。他们把这些油槽加热，重新制
作。到1946年年初，索尼公司生产出了它的第一个产品——你可以猜到——由美国战斗机油
槽制造的日本电饭锅。
索尼公司的第一个高科技产品是在1950年投入市场的。盛田昭夫希望公司能够快速进步，
生产出一些更精密复杂的产品。他十分热衷于生产磁带。他分析说，至少可以把磁带当作课
堂教学用具卖给教育部。但是在找原材料的时候，他们又遇到了一个难题——日本没有制作
磁带所必需的塑料。盛田昭夫和同事们用玻璃纸作替代品，但是失败了。然后，他们又用新
闻纸试验，发现它的性能还比较稳定。就这样，他
