创业立志书籍-第63章
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闻纸试验，发现它的性能还比较稳定。就这样，他们趴在地上，把报纸剪成长条，然后涂上
他们在当地药店找到的铁的氧化物。你瞧，这个东西就可以录下声音了！1956年，在他们忙
碌了15年之后，这个以前鲜为人知的日本小公司已经从一个用新闻纸制造磁带的公司发展成
了商用机器公司最大的电脑磁带供应商。
当听到关于批评日本是一个只会模仿不会创新的国家的言论时，盛田昭夫总是十分恼火。
他认为，创造力一共有三种形式，即科技创造力，产品开发创造力和营销创造力。第二次世
界大战后，所有的日本公司——索尼、本田、松下等都把它们的精力集中在产品开发创造力
上。这是由于当时市场和经济的需要。当他们还把美国战斗机的油槽当作原材料的时候，他
们是不会考虑未来科技研究和全球营销战略的。但是，随着时间的推移，索尼的高速创新已
经扩展到另外两个领域了。索尼公司早期的一些成就证明了这一点：
1950年——日本第一台磁带录音机。
1953年——创始人盛田昭夫以公司销售人员的身份在美国工作了四年，了解美国市场。
1955年——世界第一台晶体管收音机。
1957年——索尼员工江崎玲于奈发现了“电子隧道效应”，成为日本第一位获得诺贝尔
奖的科学家。
1959年——世界第一台晶体管化电视机。
1960年——世界第一台录像机。
1964年——世界第一部台式计算器。
1970年——日本第一家在纽约证券交易市场上市的公司。
当然，索尼公司还有许多其他的伟大发明。其中一个最著名的就是随身听。它是由井深
大发明的。井深大是索尼公司本身培养出的技术人才，因为他喜欢一边听音乐一边工作，但
是他的老式电唱机和录音机都太重了，不能带到办公室。所以，他就在业余时间设计出了随
身听。那些复杂的市场研究和专门小组也不过如此。而且，他们还犯了一些错误，例如，他
们还在推行贝他（Beta）制大尺寸磁带录像系统的时候，家用录像系统已经占领了市场。当
然，这种情况只有在人们疯狂创新的时候才会发生。为了跟上创新的快速步伐，盛田昭夫愿
意接受这些偶尔出现的错误。
从以上的任何一件事中，你都会有所领悟。盛田昭夫和他的公司对高速创新有深刻的理
解。索尼是在需要中诞生的，它要生存下去就得采取快速、创新的行动。55年来，随着索尼
公司规模日益增大，盛田昭夫意识到索尼公司已经发展的过大、过于稳定，或者是他所说的
过于自满，所以要保持这个竞争优势的活力是很困难的。他一直在与这种自满作斗争，努力
在公司里保持创新精神的活力：“人们说日本创业家已经没有创造力了。我不同意这一点。像
索尼这样的大公司努力不把自己看得过高。从管理层的观点看，掌握如何发挥出人们内在创
造力的方法是至关重要的。我的观点是：每个人都有创造力，但是很少有人知道如何去利用
它。我们用我们管理大企业的方法来激发员工们的创业精神。以索尼公司贯彻的一个方法为
例，某个设想的提出者有责任让技术人员，设计人员，生产人员和营销人员都了解他的观点，
并确认这个产品设想是否能推入市场。索尼甚至为那些以前在索尼工作过的员工的生意提供
资金。这些人以前提出过一些设想，但是出于某种原因而没有被采纳。这种做法与一些西方
的做法是大相径庭的。西方的研究人员们总是在一些没有竞争力的协议上做文章。”
盛田昭夫的创业经验让我们认识到：创新活动不是天才所特有的。它不是我们可以在管
理学校学到的技巧。它是人类面对危机和挑战时的正常反应。给企业造成最大威胁的不是竞
争，而是日益发展的官僚机构和自我满足。要想使企业保持高速创新，你就要意识到这些内
在的威胁并要懂得如何化解这些威胁。
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第38节：促进高速创新（2）
妨害快速创新的七种致命过失
所有能被发明的东西都已被发明出来了。
——查尔斯？杜埃尔（Charles H。 Duell）
美国专利局局长（Patent Office），1899
你是不会希望由查尔斯？杜埃尔来管理你的新产品研发部门的。100年前，他就试图取消
专利局。在21世纪，这个部门就是一个如何将最好的理念转变成可怕的官僚机构的典范。
美国专利局的历史是具有教育意义的。美国颁布的第一项专利是在1790年7月31日：
三名审查员批准了这项专利，一个制作碳酸钾肥料的过程。这三个审查员就是托马斯？杰弗逊，
亨利？诺克斯和埃德蒙德，他们分别是美国国务卿、陆军部长和司法部长。这些政界要人证明
了美国专利局是在一个开明甚至是高贵的基础上建立起来的。起初是准许发明者20年的商业
垄断，而不是在一个急需能够提高人们生活的设备和流程的世界里和别人共享发明，它的目
标是鼓励发明。在一个精密设备的时代里，获得专利保护的规定是十分严格的。发明不能只
是一个想法或是自然规律的发现，它必须是发明者（车库里的天才）发明的一个独特的机器
或是一个流程。为了保持公平，专利局在专利的审核上是十分严格的。那时，托马斯？爱迪生
的电灯泡是可以被授予专利权的，但是阿尔伯特？爱因斯坦的相对论就不能被授予专利权。
很明显，现在这种情况已经改变了。随着21世纪的科技互相结合，像电脑网络和生物科
技的结合，专利局具有200年文化历史的官僚生存方式促使了一个“勇敢的新世界”的诞生。
在这个新世界中，每个人都可以让每件东西获得专利。下面的数字就可以说明一切，专利局
在刚成立的50年里才授予了1万项专利，但是现在，它每三周就会授予1万项专利。
《纽约时报》上一篇名为《荒谬的专利》的文章（2000年3月12日）就引用了亚马逊
公司为“单击”键盘的订书方法（就是按下键盘上的一个键）争取专利权的事情。这就是专
利局无理性的选择什么可以或者应该授予专利权的开始。随着像亚马逊公司这样的电子商务
发起者们开始争取专利权，人们也都开始一窝蜂似地争取专利权。以最近颁发的几项具有重
要意义的发明为例：一种测量女人胸部来决定胸罩大小的技术（第5965809号专利），一种用
激光来遛猫的方法（第5443036号专利），还有关于带着护膝挥动网球拍的指导说明（第
5993366号专利）。你已经不能成立一家生产形状像美式足球的邮箱的工厂了，因为已经有人
为它申请专利了！正如《时代周刊》的文章所说，“这个系统已经开始瓦解——完全失控。美
国在以一个惊人的速度颁发专利权，每年都会创造新的纪录。它扩大了宇宙中可以授予专利
权的东西的范围。”
为什么会发生这种情况呢？是因为美国已经变成了一个商业发明者的国家了吗？是因为
它每年都会有20万的新发明，政府允许每项发明具有20年的垄断权利吗？不是。这种急剧
的增长不是由美国工业急剧增长的创造力所导致的。许多像微软和美国在线这样数码时代的
成功企业是不用专利权来推动它们前进的。实际上，微软是在其成立11年后的1986才申请
了它的第一个专利。
这种专利的急剧增多源自专利的授予者而不是专利的接受者。美国专利局位于华盛顿，
专利的授予者们就在这里审查并批准专利申请。在1991年，为了使其更加“实事求是”，政
府依照里根经济学的观点，削减了专利局的资金。政府规定，从此以后，专利局要以专利费
作为它的资金。这些聪明的官僚们立刻领悟了这个规定。他们认为维持生计的惟一办法就是
他们要收到并批准许许多多的专利申请。他们将专利申请者，也就是付给他们薪水的人们，
当成是他们的“顾客”。这种做法是可以理解的，但也是不幸的。他们没有想过，其实那些从
没有申请过专利的美国普通公民们才是他们的真正顾客。
《时代周刊》的一篇文章这样总结：“在专利局，我们每天可以听到那些喜欢专利，想要
专利和以专利谋生的人们的声音；他们的信念就是越多越好。官员们以他们批准专利的数量
来裁定自己的成绩。这就好像他们是一个生产产品的工厂？？审核人员们知道他们的年终奖
金是由他们的产量决定的。每天早上，当狄金森局长来到他在水晶城的办公室的时候，他都
要经过一个写着专利局格言的海报，‘我们的任务是：帮助我们的顾客得到专利权。’”
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第39节：促进高速创新（3）
自私自利的、无拘无束的官僚机构就在我们的眼前彻底改变了美国专利局的使命。既然
这种情况可以在一个美国的保护创新的机构里发生，那么任何机构都会有“充分”的理由来
设立自己的官僚机构。这些会使人们不再创新，不注意那些能给你带来更多创业精神和竞争
优势的事情。
官僚主义的蔓延会使企业的高速创新陷入瘫痪状态。雇佣“杜埃尔”式的人来负责企业
的开发研究或是让公司只热衷于申请专利等，都会扼杀人们的创新精神。我们把这些叫做“致
命的罪恶”，下面就是创业式企业应该避免的七宗罪。
我OK，你OK
杜埃尔先生这种“我很好，你也不错”的满足感是七宗罪之首。一直认为我们很好（心
理学家给企业的礼物）就会使企业在激烈的竞争中无所作为。盛田昭夫的观点是：我们不好；
我们从来都不好！把危机和压力作为企业的战略或许是不合适的，但是我们至少应该承认我
们不好，而且我们最好尽快把我们所欠缺的弥补上。
最佳途径：让员工永远保持沉默
如果你真想让你的员工保持沉默，那么就最好在公司里灌输“工作最优方法”的思想。
这就是“科学管理”的原罪，是由工业顾问的先驱弗雷德里克？泰勒提出来的。20世纪90年
代，他一直致力于减少成本，并普及了这样一个理念：每项工作都有一个最优的方法来完成
它。无论是拧发动机上的一个螺丝还是计算流水线工人往返厕所的时间，所有的事情能够而
且应该优化。
这可能对于大规模化生产是有利的，但是这是工人创新的坟墓。概括地说，“最优方法”
的管理方式可以实现统一性，但是它不利于发明新产品、完成限期的任务、提高产品的质量
或是使员工们具有责任感。
不与顾客和竞争者接触
企业的关于顾客和产品的创新想法有三个来源，最明显的就是来自企业本身。开发所有
员工的才能应该是一个正在进行的内部过程，而另外两个来源是来自公司外部。关于新产品
或是新的服务项目的设想很有可能是来自顾客或是竞争对手。国际商用机器公司的创始人，
托马斯？沃森曾经说过，公司95％的产品设想是来自顾客和竞争对手，而不是来自公司内部。
不与顾客接触，忽略竞争对手十分不利于成功的产品和服务创新。
无论你的企业收入比率如何，你都承担不起错过任何一个新的好设想所造成的损失。这
也就意味着你必须要与顾客和竞争对手保持密切的联系。创业家们就是一直与顾客和竞争对
手保持紧密联系的。所以，如果你想拥有“伟大设想”的话，你就必须要学习创业家们的做
事方法。
中央集权
统一化管理是建立在两个不牢固的假设上的：第一，统一化管理会给我们带来规模经济，
使我们节省开支。统一购买，统一管理人员，统一研究开发甚至是统一使用生产设备；第二，
中央集权能够确保正确的处理事情。
但是，统一化真的能实现规模经济吗？大工厂的生产力就真的比小工厂高吗？统一购买
就真的能买到更便宜的物品吗？大型的开发研究中心是最有效的产品发明途径吗？总部的人
事部能为基层工作人员做些什么呢？每个公司都要做出这样的判断，但是，一定要谨慎。现
今的事实证明，规模更大就不会更廉价，而且统一化也决不是有效的方法。
“确保事情处理的妥当”就是谁了解得更多和谁更加负责。它的中心意思就是谁信任谁
来做什么事情。管理本身并没有问题，我们应该关注需要管理的事情。但是，很多时候，我
们总是管错了对象，而让工人们自己处理那些真正需要企业管理的事情。我们可能在财务报
表上花费很大的精力，但却没有人在意员工是否对公司的核心价值具有责任感。这就是一个
典型的例子。
无论统一化的优点都有些什么，但我们可以肯定高速创新不是其中之一。记住：无论你
在哪个部门对什么事情实行统一化管理，目的应该是为了促进创新和快速行动。所以，对于
那些以创业方式管理的企业而言，我们的经验是：在不确定的时候，分散中央政权的管理职
能或权力。
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第40节：促进高速创新（4）
森林里的实验室
这是一个产品创新的激进理论。施乐的帕洛阿尔托（Palo Alto）研究中心，美国无线电
公司在普林斯顿的萨尔诺夫研究中心，通用汽车公司在纽约北部的600英亩开发研究基地和
许多其他公司的研究基地都是隐秘在森林中，远离市场的喧嚣。这些在僻静的地方设立研究
机构发明新产品的主意是在二战后出现的。美国在二战期间实施了一项曼哈顿计划，就是制
造原子弹的计划。这项计划是在墨西哥中部的一个秘密地点进行的，所以美国的企业们也纷
纷在一些偏僻的地方建立起了研究机构。
事实证明，战时生产原子弹来打击敌人和生产顾客需要的产品是不同的。在几十年的时
间里，虽然公司在这些森林实验室上投入了许多的人力物力和财力，但是它们却没有什么研
究成果。实际上，它们没有研究出任何可以称为“领先一步”的创新成果。这也就证明了这
个研究开发的理论是建立在错误的前提上的。
大企业的创新成本是小企业的24倍，这个数字是可怕的。或许汽车库里的发明家是存在
的。要想具有创造力，根本就不必在森林中建立一个大的研究中心。世界上一些最出色的产
品和服务创新可能是在吵闹的工厂里诞生的，或是一群销售人员在一次集体讨论中提出的，
还可能是与不满意的顾客面对面后想出的。在你花费巨资投入到那些森林实验室之前，你至
少应该试一试上面的方法。
行销接管大局
与森林实验室相反的极端做法就是完全依靠顾客来进行产品创新，这不是森林实验室问
题的解决办法。但是这种情况却经常会发生。促销人员的观点是：“如果科学家和工程师们不
能生产出顾客所需要的产品，我们为什么不试一试呢”？一些首席执行官们，尤其是那些本
来就不太相信开发研究的管理人员完全接受了这个观点。毕竟，促销人员是了解市场真正需
求的。他们才是那些“与顾客接触的人”。他们举行了一些专门的小组会议。之后，像条纹牙
膏（取代了纯白牙膏）和大型汽车尾部的巨大突起装饰物这些令人难忘的产品就诞生了。
如果把顾客服务看成是产品的一部分的话，促销部门的产品创新也起到了“推进”的作
用。这些促销部门提出了一些产品和服务的“改善”措施，而这些改善措施只是一些表面上
的东西，但营销人员们还对此“洋�
