创业立志书籍-第64章
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用。这些促销部门提出了一些产品和服务的“改善”措施，而这些改善措施只是一些表面上
的东西，但营销人员们还对此“洋洋自得”。例如，一些公司坚持以姓氏来称呼他们所有的顾
客。有什么意义吗？以姓氏称呼那些不认识的和年长的人们，就会更礼貌吗？同样的，让我
们看一下一些实行“促销制”的连锁饭店。女服务员们面带着僵硬的笑容，推荐顾客买一些
外国酒，或是一些他们根本就不需要的食品。你也一定多次遇到过这种情况。最近，一些促
销部门（尤其是那些电信部门采取了一些欺骗的手段）来实施它们的促销战略。知道顾客在
很长的时间里都不会购买它们的实际产品，所以就是让顾客购买一些根本就不了解的产品。
电话公司是十分善于欺骗顾客让他们多消费的。毋庸置疑，它们是这种产品促销方法的大师。
这样的促销模式有很多的缺陷。顾客最终会发现其实条纹牙膏并不比纯白牙膏的效果好。
顾客还会发现，尽管汽车尾部突起装饰物很显眼，但是汽车发动机还是不好用。我们也意识
到，服务员的一些促销措施并不能改变饭店饭菜的质量。当顾客开始要求产品质量真正的提
高时，这样的促销方法也就不再好用了。
为什么以促销为目的的创新不能真正地提高产品和服务质量呢？因为促销人员不是产品
专家！相反，为什么开发研究人员在森林里的研究中心辛苦工作，却不能创造出顾客需要的
产品创新？因为负责产品的工作人员不是顾客方面的专家！我们不能把这种职能混乱归咎于
任何人。促销人员和研究开发人员都是当代企业不自然的职能分工的受害者。将产品和顾客
创新分离开来，只会促使更多专家的出现，而不会出现迪斯尼式的手艺人。只有让企业里最
好的“科学家”和“销售人员”共同合作，企业才可能生产出更多的新产品，并提供更多的
新服务。
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第41节：促进高速创新（5）
高管阶层的孤立
最近一项面向首席执行官的调查中有这样一个问题：你最信任的和最不信任的企业部门
是什么？结果表明，他们最不信任的部门就是开发研究部门。如果一个公司的高级管理不信
任其创新流程，并与之脱节的话，那么这个公司在很长时间里都不会有所创新。研究开发人
员的创新速度是十分快的，而且总是处于一种不稳定的状态，这就使得管理人员们感到不安。
鼓励快速实验对于培养人们的创造力是十分重要的，当然我们也要面对其中的一些混乱状况。
管理人员上面的这种反应也是可以理解的。毕竟，几百年来，他们在商学院没有学到关于混
乱和不可预知事情的处理方法。
具有讽刺意味的是，这些高层管理人员必须要熬到老的时候才能够“克服体制上的缺陷”；
那些循规蹈矩的人永远都不能升到公司的高层。那些曾经进行过大刀阔斧的改革，并在与竞
争对手的短兵相接中受到过挫折的人们才能够成为公司的领导人。他们绝不是畏首畏尾的人。
他们是有性格的。但一旦处于公司的领导地位，他们就不再希望公司里到处都是不可预知的
混乱状况。他们是不会违背公司的规定的！无论出于什么原因，如果高级管理层不再进行高
速创新，那么公司里很快就会出现官僚作风，公司的前进步伐也会变得缓慢。解决办法是什
么？确保你的高级管理层是最热诚的实践者或是公司里最支持高速创新的人。
快速创新的黄金法则
索尼是日本最具创造力的公司，而世界最具创造力的公司则是明尼苏达矿业生产公司，
就是世界知名的3M公司。最初的时候，6个矿工为了避免破产利用他们“没有价值的”砂砾
矿藏发明了砂纸。这个公司是建立在一个单一战略基础上的，这个战略就是通过年复一年发
明新产品来壮大公司。现在，明尼苏达矿业公司的年收入是150亿美元，拥有5。8万种不同
的产品，这是一个惊人的纪录。3M公司是怎样做到这一点的呢？
我们应该注意到，3M公司的开发研究预算（收入的一部分）只是这个产业的平均数。首
先，公司就是以产品创新为目标。公司最重要的战略目标是每年实现30％的新产品收入比率。
然后，3M直接针对它们的战略制定了中心企业文化。公司文化中最重要的价值就是：产品创
新。将近100年里，公司一直都坚持着这个文化。所有的人都在谈论它、考虑它并将之付诸
实践。所有人都清晰地知道，要想在3M公司里有所作为，就一定要发明一些东西。公司不是
由工商管理硕士们管理的，而是由一些热衷科学和产品的人管理。所有的高级主管们都鼓励
他们部门的工作人员开发新产品。如果你发明了一个新产品，你就有权首先经营这项产品。
对于公司的科学家们而言，这是十分难得的，也就激发了他们的创新热情。公司的每一个广
告都是关于创新的。创新是最重要的员工奖励的评判标准，这其中包括被邀请到公司举办的
3M发明者论坛展示你的想法。在3M公司，“幻想”是官方批准的行为。除了忙于现有的正式
项目，工程师和科学家们要花费他们15％的时间来“幻想”新产品。公司认为“失败也是一
件好事”。在3M，即使你在发明新技术和新产品的过程中犯了错误，你也不会因此被降职或
是被开除。3M公司在很久以前就已经认识到了创新的重要性。
如果你询问3M的员工发明新产品的成功秘诀是什么，他们可能给你一个像“意外和错误”
这样含混不清的答案。他们会告诉你一次实验的意外发现了Scotch Guard。还有，他们一直
在努力研制一种能够具有持久粘力的超轻胶水，最后却发明了黄色贴纸——3M公司最伟大发
明之一。但是，所有的公司都会发生意外或是犯错误。3M公司的发明者和管理人员与他们的
竞争对手不同的是：在意外和失败后，他们会问自己这样一个简单的问题：“我是否发明了所
有人都需要的东西？”然后，他们会临时组织一些促销人员推销这个意外发明出的东西，看
看是否有人会购买它。就这样，3M公司发明新产品并迅速把它投入到市场中去，在商业史上
创造了奇迹。
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第42节：促进高速创新（6）
当你以客观的角度来观察一个具有创新能力并且行动迅速的创业企业时，你会发现它们
的高速创新不是由一个体制、流程或是一种管理方法导致的。你还会发现这些公司具有像3M
公司那样的政策、信念和举措，也就是这些促使3M公司获得了成功。如果你再深一步分析的
话，就会清晰地发现这些公司是由至少两种力量驱动的：第一，它们都热衷于并坚信发明的
必要条件。对于它们而言，发明不是表面上的，而是实质上的。第二，它们有充分的行动自
由。从首席执行官到普通员工，工作的本质就是试验、尝试新的东西。这就是创业家“高速
创新黄金法则”的基本内容。
创新的必要
我们做这件事是因为我们认为应该这样做。
——拉里？希尔布洛姆（Larry Hillblom）
敦豪速递公司（DHL）合伙创始人
具有创新精神是必要的，拉里？希尔布洛姆的神奇故事就说明了一点。希尔布洛姆曾是一
名加利福尼亚的法律系学生，在周末的时候，他就送一些快件。他发现把重要的运送文件和
银行的旅行者支票亲自送到香港或悉尼是度过周末的一个好办法。希尔布洛姆做了许多研究，
也投入了一些钱。他对没有公司提供这项有价值的服务而感到不解。这项服务是自由的、无
组织的。在一次24小时的飞行中，他决定要创建一个国际快递公司，于是与另外两个法学院
好友一起创建了敦豪速递公司，即达尔希（Dalsey）、希尔？布洛姆（Hillblom）和林恩（Lynn）
的缩写。精确地说，他们开创了这个产业。
当然，市场上存在对这种服务的需求。希尔布洛姆总是能找到对此感兴趣的顾客。但是，
人们以前没有听说过他所提供的这项服务。那时，把商务文件从东京送到米兰要10天的时间。
而拉格斯的邮件是永远无法到达墨西哥城的。从费城到纽约的邮递时间从3天的快马邮递到
7天的飞机邮递不等，人们十分需要可以到达世界各地的连夜快递。但是，希尔布洛姆他们
很快发现，大银行和运输公司是不会让三个连名片都没有的学生为它们提供国际快递服务的，
更不用说为他们设立一个海外办公室了。希尔布洛姆认为，要想让他们的公司运转起来就必
须要建立一个敦豪速递公司全球网。要想有客户的话，就必须要先建立这些网络。德意志银
行、丰田公司和国际商用机器公司是不会对不完善的网络感兴趣的，这也就意味着他们需要
有已经建立起来的办事处，敦豪速递公司在过去就已经存在了！但是，这三个没有生意经验
和资金的学生是怎能做到这一点呢？
希尔布洛姆后来告诉我说，他们能够做到这一点只因一个理由：“我们做这件事是因为我
们认为应该这样做。没有网络，没有生意。我们只能靠自己的努力。如果我们只是制定商业
计划，到银行申请投资基金，在不同的国家高薪征聘人才，那么就不会有今天的敦豪速递公
司。”他们建立了一个神奇的网络！在公司成立的最初10年里，它就在120个国家设立了办
事处——历史上最快的国际扩张。
他们首先是在亚洲开始他们的业务的。在每次快递的过程中，都会与一些当地人签约，
成为他们的合作者，如悉尼机场的出租车司机、马来西亚的艾德熊乐啤露的销售负责人和香
港的玩具推销员。就是靠着这种简单的方法，敦豪速递公司逐步壮大起来，在许多国家设立
了办事处。在20世纪70年代，这个公司几乎席卷了整个世界。他们不需要计划、系统和程
序，握握手就是一项合约。每个敦豪速递公司办事处的负责人都可以全权控制他负责的地区。
每个办事处都要遵循一个规定：以最快的速度处理事情。在令人难以置信的高速创新的基础
上，敦豪速递公司的小创业家们诞生了。
在没有资源和经验的条件下，拉里？希尔布洛姆和他的两个朋友创建了一个如此之大的网
络——因为他们不得不这样做。如今，他们公司的年收入是30亿美元，共有4万个职位。如
果你切身的体会到了这种必要性，这样的事情也可能发生在你的身上。
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第43节：促进高速创新（7）
感受到需求的急迫性
作为一个经历穿越太平洋24小时飞行的快递自由职业者，拉里？希尔布洛姆在他的观察
中感受到了发明的必要性。随后他就建立了敦豪速递公司的世界办公网络。感受到创新的必
要性能给你带来巨大的收获。以雅虎的创始人杨致远和大卫？费罗为例，20世纪90年代初，
他们是斯坦福的博士同学而且是好朋友。那时，他们和朋友们正在试验万维网，一个新的研
究和信息来源。杨致远和费罗发现网络上的信息数量和种类众多，所有人都不知道他们看到
的到底是什么东西。没有主题的分类，所以不适合用来做研究。作为使用者，他们害怕这个
新的信息系统将会变得十分混乱。《财富》是这样描述他们的做法的：“所以，这两人开始研
发能够把因特网网站分类的软件。几个月内，他们把原名为万维网杰里指南的网站重命名为
雅虎。杨致远和大卫？费罗每天夜以继日的工作，斯坦福的电脑系统开始无法负荷如此大的流
量，1994年底，学校领导要求他们去找一个能够接受他们的公司。最后，他们终于承认他们
正在做一些事情。”这样，世界上发展最快的因特网公司就这样诞生了。这全要归功于他们感
受到的创新必要性。
像3M和索尼这样的大公司都一直在努力保持这种感受，你也应该这样。无论你的公司属
于哪种行业，你都应该让公司保持创新能力和创造力。你要让所有的员工都意识到创新的必
要性。做到这一点最好的办法就是让员工们觉得他们是重要竞争中的重要的一分子。在竞争
中获得胜利能够有效地激励员工，所以，要让每个人都参与到竞争中来。企业应该告诉员工
们为什么创新是必要的和为什么创新是他们工作的一个重要部分。此外，你还要向他们说明
业绩目标和对创新的奖励。记住3M公司的重要经验：在提高的过程中，失败是在所难免的，
员工不会因为尝试失败而被开除。确保公司所有的员工都亲身体会到创新的必要性才是最必
要的事情。
创造危机意识
我所熟悉的这些创业家们可能会在商学院的人事实践课上表现不佳。他们是无法减少公
司里的压力的。所有的创业家都是在压力下运营公司的。在某些部门里实施这种战略可能不
适合，但是事实证明，压力能够给企业带来巨大的创业优势——至少一定的压力会给企业带
来优势。创业家们在企业出现问题的时候，总是会心烦意乱。而在企业效益好的时候，又会
十分兴奋。他们是那些喜欢成功、讨厌失败的不耐心的人们。但是压力的确能激发普通员工
对企业的责任感。
许多著名的创业家就是创造危机感和紧迫感的典范，例如斯蒂夫？乔布斯、理查德？布兰
森和本田宗一郎。他们都是创业家中灌输危机感的大师，也是工人们十分崇敬的公司领导。
为苛刻的创业家们工作的确是比较辛苦的，但是最后大部分的员工还是热爱和崇敬他们的领
导的。
做些事，让每天更好些
如果每个员工每天来上班所想到的第一件事就是：我今天能做些什么才能比昨天的表现
更好呢？这将是一件多好的事情啊！但是，除非你告诉员工这是工作中最重要的一部分，否
则他们是不会这样做的。大多数的经理没有告诉员工这件事是因为他们自己也没有做到。在
典型的官僚机构里，员工们每天都在做和过去同样的工作。创业家们则不会像他们那样。对
于每个创业家而言，每天都找到更好、更快、更便宜的做事方法能给他们带来竞争优势。而
且，确保每个员工都信守这个做事哲学是企业保持竞争优势的惟一方法。那些10年才一次的
大举措能够使企业获益，但是所有员工的每日提高才真正能使你处于行业的领先地位。
要在企业里灌输这个理念，你需要做一些基本的事情。首先，在所有的职位要求里都注
明这一点。然后，强制执行这一点，并使它成为每个员工业绩目标和评估的一部分。我甚至
会召开一个半天的会议或讨论会向员工们说明它的重要性并示范如何去做。只使用电子邮件
告诉员工是不够的，要面对面地告诉他们。记住：如果每个员工每天都来上班并对他的工作
有所改善的话，就会创造一个全公司业绩提高的奇迹。这是值得一试的。
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第44节：促进高速创新（8）
行动的自由
获得成功的窍门是第一个冲到终点。
——爱德？潘荷特
开戎公司共同创始人
我曾向开戎公司合伙创始人和总裁埃德？潘荷特讨教生物科技产业的成功秘诀。潘荷特是
一个生物化学博士，一个科学创业家。他领导开戎成为历史上最成功的五个生物科技公司之
一。我原以为，由于高科技产业的本质，能否在这个产业取得成功在于你的科学家们有多么
的聪明。�
