创业立志书籍-第65章
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一。我原以为，由于高科技产业的本质，能否在这个产业取得成功在于你的科学家们有多么
的聪明。但是，事实却令我十分惊讶。
潘荷特是生物产业最有发言权的代言人，“总体上而言，开戎的竞争优势是速度。这个速
度是指从生物的新发现到将其应用到商业中去的速度。这也就是说我们既要能利用机会，也
要能发现新的机会。所以，我认为我们具有的特殊技能是：发现机会，抓住机会，并以最快
的速度来利用它。大公司们很难在像生物科技这样发展十分迅速的领域获得成功。这主要是
因为它的官僚机构总是在进行各级的审查。当他们让所有的员工都了解了新项目的利弊时，
一些小公司已经将该产品研发到一定程度，使得大公司无法与之竞争。”
“人们在过去15~20年前参观开戎公司的时候，他们的第一印象就是公司里充满了活力。
当你经过实验室的时候，你可以感受到这种活力，人们都在忙着工作。所以，毋庸置疑，活
力是我们成功的一个重要组成部分。我们的文化就是紧迫感，充满活力，正视竞争。”
关于我对生物科技产业中最聪明的人将会获得成功的假设，潘荷特说：“那些来自哈佛大
学、加州大学伯克利分校或加州大学洛杉矶分校的博士们都是十分聪明的。他们在学术水平
测验考试和其他测验中几乎是满分。所以，在这个产业里聪明是一个必要条件，但是它不能
带来竞争优势。它不是最终使企业成功的因素。”
天啊！谁能想到在生物科技产业里获得成功，速度和活力竟然比智商还要重要。在这个
产业里，连一些低级职员都具有博士学位。把潘荷特的分析放在一边，我认为潘荷特和他的
科学家们是十分聪明的。就是他们第一个发现了乙肝疫苗，并第一个将它投入市场。随后，
他们又开发了肾癌和黑素瘤的治疗方法、小儿疫苗和艾滋病病毒的血液检测。他们十分聪明，
把公司发展成为世界上第三大生物科技公司（在Amgen和Genentech之后），它的收入是8
亿美元。潘荷特告诫我们：“在生物科技产业，我们知道应该生产什么产品，做什么试验。取
得成功的窍门是第一个冲到终点。”
在生物科技产业里，企业应该把高速作为获取竞争优势的重要因素。官僚机构管理层的
速度是无法与创业家们相比的。创业家们的本质决定了这一点。他们行动快速是由于他们切
身感受到了它的必要性。他们不需要经过多层管理人士的批准就可以采取行动。如果企业想
采取快速的行动，就要给予员工实践的自由，允许他们犯错误——行动的自由。就是这么简
单。下面就是做到这一点的方法。
释放普通员工的潜能
本田宗一郎从来都不是日本工业的贵族。事实上，他是“工人阶级的人”。本田北美公司
的前任总裁，本田宗一郎的终生好友，千野哲夫告诉我本田先生是如何和普通员工相处的。
“年轻人都崇拜他。例如，当久米是志接替创始人成为公司新总裁的时候，我们开了一
个晚会。很多员工都来了。这时，本田先生站起来介绍久米先生。这个伟大的创始人走下台
来，人们都觉得十分激动并有些紧张。本田先生是这样说的：‘本田公司好像总是让邋遢的人
当它的总裁。就像我这样。这次，看到没，久米是志也是十分的邋遢，这就是他能够做总裁
的原因。’然后他直接面向观众说，‘很抱歉，因为你们有这样一个邋遢的总裁，所以你要更
加努力工作，否则公司就会垮掉。’年轻人开始欢呼。他们喜欢这种方式。”
关于企业应该“信任”哪些人来进行创新，千野哲夫说：“本田先生认为企业的才华就在
工人们身上。工人们知道他信任他们，对此十分感激。这在日本的知名企业里是少见的。”
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第45节：促进高速创新（9）
企业的天才们是谁？企业应该给予什么人行动的自由？谁会有新设想并能把它付诸实践
呢？本田宗一郎总是在说，所有的员工中有5％的人有突出成就，5％的人无所事事，而90％的
人是普通工人。他认为普通工人就是企业的天才们。本田宗一郎发现这样一个问题，经理们
总是关注那些有成就和无所事事的人，让那些有成就的人满意，那些无所事事的人有所作为。
他们忽略了普通工人。因为工人们没有什么特殊的贡献也没有给他们带来麻烦，所以他们就
不太关注工人，甚至不答理他们。但是，就是这些工人们知道企业应该在哪方面有所改善和
如何去做。本田宗一郎的想法很简单：如果这90％的员工每人每月都改善他们的工作的话，
那么公司的业绩就无法限量。这其中的寓义就是：让普通员工的天分自由发展，这样你就可
以创造奇迹。
对顾客、产品和组织内部做改进
企业怎样才能实现高速创新？创业家的答案十分简单：以能带来竞争优势的因素为核心，
也就是说，以顾客和产品为核心。为提高顾客服务质量和产品质量采取的措施永远都是正确
的。另外一个能够达到目的的办法就是改善企业内部的工作方式。这不是指那些像办公室位
置、公司野餐计划那样不重要的事情。企业每天都应该努力改善一些核心的问题，例如员工
发展，产品创新和顾客研究。
概括地说，企业应该采取措施来改善那些关系到公司存亡的因素。凯西？普莱斯尼科
（Kathy Prasnicki）就认识到了这一点。她是一个来自德克萨斯州的善于表达的35岁的女
人。她从事的是辛苦的所谓“男人生意”的批发汽油生意。她认为，如果女人不能在力量上
胜过男人，就应该在智慧上胜过他们。她说：“每天我都要努力把事情做得更好，尽量节省时
间和开支。在这个只有3％利润的行业里，这是取得成功的惟一办法。”她的确取得了成功。
她总是努力把事情做得更好，而不只是竞争。她从内部提拔工作人员，为员工们的小孩建立
了一个日托中心，这在这个杂乱无章的汽油批发行业里是闻所未闻的。就是这些既费时又费
钱的“小事情”使普莱斯尼科创造了奇迹。现在，这个在她20岁时成立的阳光海岸物资公司
在15年的时间里已经成了德克萨斯州最大的汽油销售商。公司的收入是2。5亿美元。
打击官僚体制的老板们
在大多数企业里，都存在长期的陋习和错放的工作重心。只有老板们能够改善这个局面，
中层的工作人员是无法完成这个任务的。老板需要做的就是彻底取缔官僚作风。这可能是总
裁们做的最英勇的事情。要想打击官僚作风就要吸引所有人的注意力。
罗伯特？奥布赖恩（Robert O’Brien）是新泽西加特利银行（Carteret Bank）的原总裁，
他告诉我他是如何缩短会议时间的。他抱怨经理们总是在会议上浪费很多时间，而不是做一
些像拜访顾客这样有用的事情。所以，他采取了一个十分大胆的做法，把银行里会议室的椅
子全部搬走。他告诉我：“拉里，这创造了奇迹。现在我们很少开会，而且每个会议都不会超
过五分钟。我发现人们愿意在舒适的大椅子上坐几个小时，但是他们不愿站着开会。把这个
写在你的下一本书里——因为每个公司都应该这样做。”鲍勃这个“站着开会”的主意是一个
成功的办法。这个办法或许有些极端，但是要想彻底取缔官僚作风、企业就是要采取一些这
样引人注目的做法。
官僚作风最险恶的地方就是它总是出于好意的。企业采取一些官僚举措、规定和程序都
是为了发展企业。企业这样做是为了解决原有一些的毛病，或是为了确保以后不会犯同样的
错误，又或是为了使工人得到平等的待遇等。不幸的是，企业在连续几年实施这样的官僚措
施后，会变得像一个警察局，而不是一个具有创造力、行动快速的企业。千万不要达到这种
程度。创业家们从一开始就应该召开五分钟会议，使用单页的便笺，定期检查来减少电子邮
件的数量，并进行“官僚审核”来减少不必要的措施、程序和形式。不要忘记：只要三个人
就可以创建一个官僚机构。
正如企业应该从上至下取缔官僚作风一样，它也应该从上至下灌输各种形式的高速创新
理念。要想让企业具有创造力、灵活性和快速性，总裁和高层管理人员应该以身作则。知名
创业家们是如何做到这一点的呢？下面就是一个我亲身经历过的例子。吉米？柏德森（Jimmy
Pattison）是吉米？柏德森集团的创始人和惟一所有者。这个集团的收入为46亿加元，共有
2。2万名员工，它是加拿大最大的私人企业。我们可以猜到，柏德森很善于吸引别人的注意
力。几年前，他（从刚刚购买的在棕榈泉的法兰克辛纳区的房子）来到我的办公室邀请我在
他的公司年度会议上作演讲（几个月后在英属哥伦比亚的风景胜地举行）。我欣然接受了。
几个月后，我刚来到会议地点，就从日程表上得知我明天早上七点钟会议一开始就要作
演讲。晚饭的时候，为了确保日程没有出错（其实我希望它出错的），我问吉米七点钟是不是
会议真正开始的时间。他理所当然地说：“是的。我们喜欢在七点钟开会。对了，明天你能不
能早点到，因为我不希望会议延时。”我回答说：“当然可以。”我回到屋里，为安全起见我把
闹钟定到了早上五点。第二天早上大约六点四十分，我来到了会议室，我发现所有人都到了，
正等着会议的开始。我以前从没有遇到过这种情况。吉米抓住我的胳膊，把我送到演讲台上。
他说：“所有人都到了，现在会议开始吧。”我喝了一口水，尽量清了清嗓子，开始我的演讲。
听众席上一共有150名经理。我又看了一下表，当时是早上六点四十一分，这时吉米？柏德森
集团的会议室里就已经座无虚席了。吉米坐在中央区第一排的边上，正记着笔记。我永远也
不会忘记这件事情。
这个小故事的价值在于，吉米？柏德森从来都不按时开会，他总是提前。他的一个副总裁
对我说：“这就是他吸引我们注意的方法，告诉我们不停努力的方法——我们都有很多事情要
做，不能坐在这里浪费时间。我可以告诉你一件事：从没有人在开会时迟到。”吉米绝对获得
了他的150名经理的注意——他也吸引了我的注意力。无论我们是在创新、加速行动还是在
取缔官僚作风方面，我们都是在“吸引所有人的注意力”。
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第46节：创建创业型组织的（1）
第12章创建创业型组织的
必要条件
经营公司的关键不在于培养更好的经理，而是要让员工们表现得像真正的创业家那样，
把公司当成他们自己的事业。
——赫维？汉比克（Herve Hannebicque）
汤姆森多媒体公司创业高级副总裁
个已经有120年历史的公司还能具有像下面表格所显示的高速增长吗？这种爆炸性的增
长一般只会出现在一些与因特网相关的新兴公司上。让我们看看下面的数字，它们是令人难
以置信的。
市场总价值（以法郎为单位）
1996年：一法郎
1998年：60亿法郎
1999年：130亿法郎
2000年：1 000亿法郎
这就是汤姆森多媒体公司，一个著名的法国电子公司，现今它的收入是80亿美元。这个
公司由汤姆森电器公司和美国无线电公司合并而成。这两家公司都是传统的大公司，但是多
年来，它们一直都存在管理不善的问题。两家公司合并后的再次繁荣就像是一个奇迹。
从1996年末到1999年末，公司的收入从亏损6。4亿法郎到盈利20亿法郎。在这四年里，
净收入的提高更加明显：从亏损30亿法郎到营利10亿法郎。公司新的股份持有者包括17 000
多名员工，公司的股价从1999年10月的上市价21。6欧元飙升至2000年3月我写书时的130
欧元。多年来，这个公司一直都是法国工业的笑柄。直到1997年，雅克？希拉克总统亲自挑
选了一批管理人员来经营这个公司，这样这个曾令国家十分尴尬的公司就变成了法国工业的
骄傲。
艾利胡？汤姆森（Elihu Thomson）在1953年出生在英格兰的曼彻斯特。年轻的时候，搬
到了美国的费城。一开始，他做了一名高中的化学机械老师。1882年，他同埃德华？霍斯顿
一起在肯塔基州成立了汤姆森…霍斯顿公司。几年后，这个公司同托马斯？爱迪生的公司——
爱迪生通用电器公司，合并成立了现在强大的通用电器公司。汤姆森明智地保留了他在国际
发展的权利，将公司总部迁到巴黎“重新建立”了汤姆森公司。现今公司的总部仍设在巴黎。
艾利胡？汤姆森是一个多产的发明家，他一共获得了700多项专利。但是，起初公司在法国的
发展并不是很顺利。在经历了二次世界大战和经济大萧条的打击后，密特朗政府的社会主义
政策把公司变为了一个法国国有企业，使得情况越来越糟。终于在1997年，希拉克政府决定
让汤姆森公司私有化，公司才有了转变。
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第47节：创建创业型组织的（2）
在第一次世界大战之前，美国无线电公司就已经成立了，它当时是英国无线电报公司的
一个分公司。美国无线电公司的创始人是大卫？萨诺夫（David Sarnoff），他长期任该公司的
总裁。实际上，他是从一名总公司的初级职员发展起来的，他带领着这个美国公司在50年里
取得了最辉煌的成就。他的第一次出名就与无线电有关。1912年，萨诺夫是英国无线电报公
司传输站的一名接线员，在纽约沃纳梅克（Wanamaker）的百货公司顶楼工作。1912年4月
14日晚上，发生了著名的泰坦尼克号沉船事件。三天后，萨诺夫收到了来自奥林匹克汽船发
来的无线电波，这艘汽船是第一个到达沉没的泰坦尼克号的，它提供了750名获救者的名单。
萨诺夫的无线电是美国惟一接收到这个信号的。第一次世界大战后，美国意识到这个在美国
迅速发展的无线电公司是由外国公司所有的。在那时，人们不仅把无线电看成是一个具有巨
大潜力的商业活动，而且把它看成是战略防御的手段。所以，在1919年，迫于美国政府的压
力，美国无线电公司成了美国的公司，通用电器公司拥有该公司的主要所有权和控制权。后
来，美国无线电公司成了一个完全独立的《财富》100强公司。它促使了电视在世界范围内
的发展，并成立了像美国国家广播公司这样著名的分公司。但是，在20世纪70年代，美国
无线电公司被日本的同类公司超过，并失去了它的发展重心。它试图成为一个联合大企业，
但是情况却变得更糟，公司陷入了困境。具有讽刺意味的是，通用电器公司收拾起了这个乱
摊子，它买下了一些核心公司，卖掉了一些像赫兹汽车出租公司那样不相关的公司。
到20世纪90年代初，通用电器公司和美国无线电公司，这两个在100年前就有所联系
的公司又联系到了一起。现在，汤姆森公司由法国政府所有，它意识到公司要想和通用电器
公司、松下公司、索尼公司和飞利浦这样的公司竞争，就要获得美国的科技，进入美国的市
场。这样的话，公司应该靠谁的帮助呢？对，就是通用电器公司。经过多次协商，汤姆森公
司从通用手中购买了大部分美国无线电公司的专利、产品和制造工厂。而且，�
