创业立志书籍-第67章
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当我们宣布员工股份所有制计划的时候，员工们对此有些怀疑。但是，他们还是做到了。我
们还完成了同微软公司新的合作项目，我们的股票也在纽约证券交易市场成功上市，就是这
些行动真正转变了汤姆森多媒体公司的文化。”
“我们实施的第三个全球网络就是创业家网络。我们决定不再使用所谓的‘Hay方法’
来评定工作的等级。我们邀请的不仅是公司经理们，还有那些业绩出众的来自世界各地的员
工们。所以这个网络包括300人，我们把它叫做创业家网络。它完全是建立在员工业绩的基
础上的，而不是等级或管理级别基础上的。我们尽力打破等级观念，发挥公司创业家的作用，
这样就展示并传播了公司的新文化，使整个公司具有了创业精神。我们不能仅依靠管理的手
段让员工们懂得这些理念，因为它们实在是太重要了。我们的任务是：改变公司结构、惯例、
等级和旧文化的理念，在公司里建立一种具有创业精神的文化。”
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第51节：创建创业型组织的（6）
我们通常不会考虑结构、战略企业单位、“松紧”和网络公司文化这样的事情，但是，它
们确实是存在的。而且，与在墙上粘贴最新任务报告相比，它们能更加有效地转变公司文化。
赫维直率地总结了这个“从管理到创业”的过程：“这些公司在组织和管理上的显著变化是为
了改变过去具有官僚作风的文化。我认为所有的人都会认同我们已经成功地彻底转变了汤姆
森多媒体公司的文化。”
一点点资金
这个要求并不是意味着公司要花费更多的资金，而是公司以一种新的方式来分配资金。
下面就让我们看看汤姆森多媒体公司是怎样处理这个要求的。赫维说：“我在布尔工作的时候
认识到，我们需要有一个进步文化而不是一个预算文化。预算文化没有任何意义。人们是无
法实现完美预算的。人们要不就是无法实现预算，要不就是即使实现了今年的预算但还是超
过了去年的指标，这就证明了他们在后退，这是人们无法接受的。所以，促进未来的进步是
十分重要的。即使是只有很小的进步，也是重要的。我们要求三大世界网络的工作人员要比
前一年有所进步。这些进步包括公司内部和公司外部的进步。我们要想与最强大的竞争对手
抗衡，就必须要有一个相对进步的文化。我们每年都要有所进步。如果我们没有进步的话，
就不能同最强的竞争对手进行面对面的交锋。我们不能只与那些普通的公司竞争，我们要同
最强的公司竞争，因为我们想成为本行业中最好的公司。对于我们而言，相对进步的文化是
一个很好的理念。”
“所以，我为公司的6 500名员工设立了一个鼓励补偿计划，称作进步协议。所有的经
理都有一个同老板协商制定的进步协议。此外，我们决定以一学期的时间（六个月）来及时
地更新我们的进步计划。在这种谋生存的情况下，一整年的时间对于我们而言太长了。每半
年又包括三个短期的目标，这些目标能够促进我们不断进步。而且，它们应该是十分具体的，
建立在事实和数字的基础上的，能够确保公司增加收益。协议的另一个目标就是改变员工们
的行为，这是一个长期的目标。即使我们处在谋生存的时期，我们也要考虑公司的未来发展。
这个进步协议是建立在我们的鼓励补偿计划的基础上的，它转变了公司的文化。我们知道，
这6 500名员工管理着另外5万名员工，共同努力在半年时间里实现这三个短期目标。这个
协议对于我们而言是一个很好的管理手段，它使公司与国有化时期相比发生了巨大的变化，
那时公司对待员工们就好像是对待政府官僚那样。”
鼓励补偿计划使公司产生了巨大的变化，而且汤姆森公司的员工所有制彻底取缔了公司
的官僚作风。我本人就可以证明汤姆森多媒体公司和美国无线电公司的员工们对公司股价的
强烈兴趣。在会议和讨论会上，他们询问的第一件事情就是股价。而且，我可以向你担保在
印第安那波利斯，汤姆森多媒体公司和美国无线电公司的北美总部，很多工作人员都知道欧
元对美元的每日兑换率。再一次重申，实施员工股份所有制是最有效地使公司员工具有创业
精神的办法。
赫维负责的是汤姆森多媒体公司在全球范围内股份所有制的实施，他说：“在汤姆森公司
的股票正式在美国和巴黎的证券交易所上市之前很久，瑟瑞？布莱顿已经让法国政府批准了将
公司股份向我们的四个合作伙伴开放。众所周知，汤姆森多媒体公司同四个知名的高科技公
司——摩托罗拉、直接电视公司（Direct TV）、阿尔卡特（Alcatel）和NEC结成了世界联盟。
每个合作伙伴都依协议购买了汤姆森多媒体公司7。5％净资产，也就是说，这四个公司一共购
买了公司30％的净资产。作为布莱顿同它们签订的协议的一部分，每个合作伙伴都同意将它
们的一部分股份再卖给汤姆森多媒体公司管理网络的370名成员。作为一个国有化的公司，
我们是没有股份买卖权的，所以合作伙伴卖出的这些股份就帮助我们留住了这些管理人员来
发展公司并创造价值。这项计划也确保了我们都为同一个目标而奋斗，而且也使合作伙伴们
相信我们能够成功的私有化，使股票上市，并为它们创造价值。所以，它们都同意将股份的
0。5％或2％卖给我们的三大世界管理网络。美国，法国和日本的律师们和银行家们都介入进来，
帮助我们很快地完成了这项计划，这是值得的。这个370名网络成员的股份所有项目被称为
价值创造协议。90％的成员是现在的股份持有者。所以，几乎从一开始，股票就成了一个关键
的管理手段。”
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第52节：创建创业型组织的（7）
“我们坚信在我们的股票上市后，需要实施一个全面的公司内部股份所有制。所以，我
们以公司3。25％净资产设立了一个员工所有项目。全世界有3万名员工都符合公司股份持有
者的条件，仅仅几个月的时间，我们就同1。7万名员工签订了协议。但是，你是很难想象在
全世界实施股份所有制项目的困难的。在1999年的大部分时间里，我都在忙这个项目。首先
我从法国来到美国实施这个项目，他们直截了当地接受了这个项目。然后，我来到了中国，
然而他们从未听说过这个项目。直到2000年2月，通过香港政府作为媒介，中国政府才批准
我们的中国经理们加入了这个项目。这样，我们就完成了公司的这个全球性项目。这项工作
的确是很辛苦，但是完成的时候，我们也感到了无比的高兴。现在，我们有波兰、墨西哥、
美国、法国和中国的员工股份持有者。拉里，正如你所见的，他们总是在谈论股票，他们十
分兴奋。为什么不呢？让我们看看股价吧，在股票上市的短短四个月时间里，股价从21欧元
涨到了80欧元。这就是他们兴奋的原因！”
“我们一共为员工们提供了汤姆森多媒体公司6。12％的净资产，其中2％是来自微软、直
接电视、阿尔卡特和NEC公司，我们还保留一些股份作为股票红利，这也是鼓励补偿的一部
分。公司的股票增长到了以前的四倍。而就在两年前，公司还完全由法国政府所有，而且政
府想要以一法郎的价格把公司卖给韩国！对于一个这样的公司而言，这种发展是出色的。”
一点点知识
赫维把所有的培训和教育活动都称为“交流项目”。我想他之所以这样做是因为他希望自
己的创业要求不要像人力资源部门那样给人产生不可靠的印象，也尽量不要受它的影响。他
十分支持传播新的有用的知识。他是这样描述汤姆森多媒体公司管理到创业的过程的：“我们
主要在公司推行了两项知识学习活动。第一项就是学习创业的相关知识，也就是教授员工们
创业的概念，并在公司上下推行汤姆森多媒体公司的创业理念。我的工作就是在公司里灌输
创业行为，但是很多人却问我：‘好吧，赫维，但是你所说的创业是指什么呢？’我是没有办
法告诉他们的，因为他们才是我们的老师！我们不应再谈论经理们和管理技巧了，我们需要
公司里出现真正的创业家。我们开始了一个我们称之为‘从管理到创业’的交流项目。”
“第二个知识学习活动就是学习以价值为基础的管理，就是说在管理各项事务的同时也
要管理P L，这也是对股份所有项目的巩固。过去，公司把重点放在行政管理上，现在我们
承诺的是P L管理，就是我们把重点放到了顾客身上。而且，员工们是公司的股份持有者，
所以由于个人利益，他们会推动以价值为基础的管理。经理们怎样才能抛弃过去的行政管理
手段而成为P L管理人员呢？学习以价值为基础的管理。这个培训至少可以让公司经理们更
快地从政治行政经理转变为真正的商人和价值创造者。”
“我们还要了解一些其他的具体的新知识和新理念。对此，我们实施了几个全球公司的
教育项目来增加公司的价值。第一个就是我们称为‘止血’的项目，就是大幅减少我们的成
本。我们要除去任何无益于顾客的成本。这也使我们获得了早期的成功。另一个项目就是利
用重新策划的理念来提高生产力。还有一个十分具体的项目就是保护和融资汤姆森多媒体公
司继承的通用公司和美国无线电公司的专利文件。我们在最初的两年实施了所有的这些大型
公司项目。用来改善某个管理领域的培训和交流项目是一个提高公司业绩的好办法。从管理
到创业的知识比那些关于领导能力和管理原则的课程要重要得多。”
所有可能成为公司创业家的人们都需要学会与此相关的新知识。注意，关键词是相关。
人们很难把他们所需知识的无价值部分挑出来。赫维的经验同我们在这方面的建议是一致的。
要想在公司里灌输创业精神，员工们就需要具有两类知识。首先，员工应该透彻地了解创业
行为的概念和在公司里怎样运用它；第二，员工一定要十分了解他们的产品、市场和公司运
作的主要经营过程。简短地说，他们应该是经过培训的公司基本要素的“专家”，而且他们还
要一直努力了解更多的知识。
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第53节：创建创业型组织的（8）
我问赫维的最后一个问题是：“你们的成功经验是什么？如果其他大公司的一些人问你，
我们知道你有着丰富的经验。如果我们也想让公司具有创业精神，获得像你的公司那样好的
业绩。对于我们而言，哪些事情是最重要的？赫维先生，你会告诉他们什么呢？”
“坦白地说，我们应该做的第一件事就是检查他们的行为，它说明了他们想要改变的决
心。例如，汤姆森多媒体公司包括主席在内的所有员工都在致力于节省开支，这绝对是真的。
所以，我首先要确认他们是否是那些只关心自己职位的人们。如果是的话，我就要问他们：
如果你们想要改变自己的公司，你们准备好要首先改变自己吗？在公司亏损的时候，你是否
只在意自己的职位呢？为了进一步检查他们的个人行为，我会问：‘你采用的方法是否是大公
司经常使用的呢？你是否是在创建一个官僚机构呢？你是否使用了很多的报告？你自己具有
这个意识形态吗？你必须要检查自己是否具有这些行为。因为，你要第一个为公司树立学习
的典范。”
“然后，我会问，你有勇气这样做吗？因为，这件事很难做到，你可能要为此奋斗数年。”
“第三，要确认他们是否具有创新精神，是否愿意尝试新的事物，是否愿意摒弃旧的陋
习。”
“最后，我会说，你是否具有这方面的道德规范？你不能说谎，必须要坦诚。以股份所
有制为例，它对于我们是十分重要的。我们有1。7万名员工在公司身上投资了自己的钱。如
果你没有道德规范，他们会怀疑你所说的话，你也就不可能使他们具有创业精神。”
三项必要条件：总结
这个话题是很重要的，所以，我把对赫维？汉比克的访问进行了总结。下面就列举了这三
项要求包括的关键点。我希望这个总结会对您有所帮助。
鼓励创业的文化
总裁和高层管理人员的承诺是重要的。最好是由一名公司外部的可信赖的管理人员指导
他们快速集中地贯彻他们的承诺。
废除过去的等级化、职能化企业结构。采用以顾客和产品为中心的企业单位。
用一个灵活的松紧组织方法来巩固这个新建立起来的结构。尽可能地向地方分权来贴近
顾客，同时也要保持公司地位和文化的统一。
实施“灵活的员工网络”，通过它与员工们进行交流，而不是建立一个具有多层管理等级
的官僚机构。
一点点资金
用“进步文化”来代替“预算文化”。同自己和最强的竞争对手相比，取得进步。采取一
些创新的措施，如制定三个月或半年的目标能够促使公司获得短期的进步。
对所有的员工实施鼓励补偿，或“按业绩付酬”。即使是基本的鼓励补偿项目也会对员工
产生一定的鼓励作用。
实施员工所有制。任何形式的员工所有制都会激励员工。所有制应该包括所有的经理和
所有合法的员工。至少，它应该包括你的核心员工们。
一点点知识
为员工们提供培训和交流项目，让他们知道你想让公司更具创业精神的原因、创业行为
的真正含义和他们应怎样把它应用到每天的工作中去。
提供能够改善管理活动的交流和培训项目。这包括一些对员工进行的关于产品和顾客的
培训。汤姆森多媒体公司的以价值为基础的管理项目和止血项目就是出色的典范。
从林肯电器公司得到的最后一点启示
当我告诉人们林肯电器公司的一些工厂工人每年能够赚10万多美元的时候，他们总是感
到十分惊讶。
——弗瑞德？麦肯拜克
林肯电器公司总裁（已退休）
让我们再回到林肯电器公司，它确实是一个了不起的公司，它具有最具创业精神的工作
环境。林肯电器公司没有把假期、病假和工作休息时间计入带薪工作时间，它要求员工们每
天都要保持高生产力。而且，员工们对工作具有高度的责任感。他们推迟假期来完成顾客的
大批订单。他们总是自愿地早来晚走！他们为什么会这样做呢？
麦肯拜克总裁的答案是：“哦，这并不复杂。使公司具有创业精神的关键就是，要想让员
工们具有责任感，我们首先要给予他们承诺。”林肯电器公司是付给工人最高薪水的公司，而
且它40年都没有解雇过一名员工。林肯电器公司总裁的薪水只是工人平均工资的5~6倍，这
远远低于德国和日本大公司总裁的工资，这个比率对于其他位于《财富》1 000强之列的美
国公司总裁们的150：1的比率是微不足道的。
弗瑞德？麦肯拜克这样总结林肯电器公司的经验：“当我告诉人们一些林肯电器的生产工
人每年能够挣到10万多美元的时候，他们总是感到十分惊讶。事实上，我们的员工们都是敬
业的创业家。他们就是我们自由创业体制的基础。”如果你想让自己的公司也进入创业时代的
话，这些话是值得你思考的。
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第54节：创业型经济（1）
第14章创业型�
