管理七诫-第26章
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但在许多方面,他又和迈克尼利很不一样,《福布斯》的丹尼尔·李扬(DanielLyoils)说:“他(扎德)保持低调、精心计划、有节制,而迈克尼利则好张扬、透明和毫无规律。”迈克尼利“定下目标”后,由扎德去具体实施。SUN的首席财政官麦克·莱曼(Mikelehman)也有类似的评价:“斯科特有远见,有领导才能,他很善谈。爱德·扎德则好一些,谈得较多的是客户、市场和直接的机遇。”
迈克尼利简短地总结了这种不同:“我更关注长期,爱德更关注短期。”
比尔·乔伊,这位SUN杰出的、反传统的、哲学家般的首席技术专家与直截了当、讲究实用主义的爱德·扎德完全不同。事实上,乔伊选择生活在云中:他在克罗拉多州的洛基山脉滑雪城爱斯本工作,据说是为了避开硅谷的交通和SUN的会议。
乔伊和迈克尼利是四个创始人中仍留在该公司的两个,他们俩都是被另外两个创始人招来的。乔伊在加州大学取得了硕士学位,是四个创始人中惟一没有获得斯坦福大学MBA学位的人,但乔伊也是为SUN今天的成就作出贡献最大的人,这是因为他在电脑及各种电子装置的网络化研究上取得的成就。网景公司的创始人马克·安迪森(MarcAndreessen)说:“他所做的将产生深远影响。据我所知,他是惟一一个同时设计了微处理器、为一个新运营系统编码、并发明了一种计算机语言的人。”
乔伊的研究成果里有大名鼎鼎的Java,这种语言不经修改就可在不同的平台上运行,因此我们能够随心所欲地开发和利用因特网。乔伊在读硕士学位的时候就为此项研究奠定了基础。当时,他编写了自己的Unix版本(Unix是AT&T为大型计算机开发的运行系统)。现在任职于Google的艾瑞克·切米回忆说:“他通常整夜都在编码,我们其他人只写了一点,他几乎是自己完成的,他写了数百万行。”
正因为如此,乔伊才引起了其他三个SUN创始人的注意。他们意识到需要乔伊来一起推出SUN。迈克尼利应该庆幸发现了乔伊这样的人才是他的工作维持了SUN的利润。
世上没有完美的人,也就没有完美的团队。领导者可以通过了解四种类型的人,建立一支互补型团队。
1.运用分析型的人
这类人是典型的完美主义者,绝大多数时候都是正确的,因为他们善于在事情上投入时间、思考和进行理性推理。他们追求事实,他们主要的优点是耐心,但这也是他们的缺点他们小心谨慎,迟缓不前,不是出于恐惧,而是要完全搞懂问题之后再采取行动。对于这种类型的人,领导者必须努力事先准备好自己的问题,不要着急,要坚持不懈;支持他们的原则,重视他们深思熟虑的思路;说清楚所有基本要求,不要抱侥幸心理,不要指望计划外好事情的发生;对任何行动计划列出时间表,明确分清角色和职责;条理清楚,作说明时不可无序和凌乱;避免情绪化的争执;不食言,否则招致他们的记恨。
2.运用友善型的人
这类人是典型的“群居动物”,体贴别人并富有同情心。他们总是出现在人们需要和可能受到伤害的任何地方,无论过去、现在还是将来。正因为他们花时间与各方联系,他们是世界上最好的协调员。诚然,他们有自己的意见,但他们更想知道对方的意见。他们最大的优点是了解各种关系。当身处险境时,他们的反应通常是屈服。对于这种类型的人,领导者首先要以行动表示出对任务和对他们的承诺。其次对他们表示尊重,任何高高在上的态度都会伤害到友善型的人;倾听并回应,要不慌不忙了解整个情况;不要让人感到受威胁,生硬、命令的方式会令友善型的人畏避;用“如何”提问,引出他们的意见;清楚说明要他们完成的任务;保证现有决定无论如何不会伤害、危及或威胁到其他人;对于做不到的事情,不要做保证。
3.运用表现型的人
这类人是胸怀大局者,总是不断从新的视角看待他们周围的世界。他们是未来导向的人,这可能是因为在未来才没有人约束他们的宏伟梦想。如果领导者想得到直截了当的答案,那么表现型的人不是最好的人选;而如果领导者需要直觉和创意,那他们再合适不过了。当身处险境,表现型的人会行动狂野,主动攻击。对于这种类型的人,领导者应在谈论公务时,满足他们的社会需要,娱悦、刺激他们;谈论团队目标时也谈论他们的目标;要公开透明,强硬和沉默对表现型的人不起作用;征询他们的意见和主意;注意宏伟蓝图,而不是技术细节;用他们认识和尊重的人或事例来支持自己的论点;提供特殊待遇、额外补偿和奖励;尊重他人,千万不要以居高临下的口气对他们说话。
4.运用司机型的人
这类人是地道的“让我来”的人。他们坚定地扎根现在,是行动爱好者。他们最大的强项是:追求结果。如果想同人讨论一项工作,找其他三种类型的人;而如果想完成工作,那把它交给司机型的人吧。司机型的人可能是尖刻的自我批评者,非常憎恨闲聊。当身处险境,司机型的人会变成暴君。对于这种类型的人,领导者必须做到简明扼要、直截了当,“效率”当头;不离主题,不要闲聊、杜绝任何漏洞、消除任何歧义;随时准备就绪,清楚手头任务的要求和目标,将自己的论据整理成简明的要点,清楚而又有条理地陈述事实;所提问题要具体,不要转弯抹角地探求答案;对于不同意见,要对事不对人;列举出目标和结果来说服他们;有礼貌,不要摆出领导者的架势咄咄逼人。
□发挥不同成员的作用
正如美国管理学家詹姆斯·马克所说:“要想取得今后的成功,就应充分运用人力资源,尤其是要尽力形成强大的团队合力。”企业的竞争力虽然源于各方面的因素,但从根本上说,对人力资源的有效利用才是最终的制胜因素,高效的团队才能获得企业管理的高绩效。
在一个高效团队中,不同的成员发挥着不同的作用:发起者指出方向,追随者实施完成,反对者进行纠正,旁观者则提出全面看法。
20世纪70年代以来,克莱斯勒汽车公司屡遭不幸,而李·艾柯卡在克莱斯勒财源告罄、负债累累的情况下毅然出任公司总裁。
艾柯卡在进克莱斯勒的时候,随身带了他在福特公司的笔记本,本上记载了几百名福特高级负责人的经历。
当发现克莱斯勒迫切需要第一流的财务管理人员时,艾柯卡立刻就想到了福特的那些人,他从笔记本上找到了杰勒德·格林沃尔德的名字。格林沃尔德是那种能够分析问题,进而行动起来解决问题的天才企业家。艾柯卡见过他很多次,对他的才能很是赏识。在福特时,艾柯卡曾派他到巴黎去接收里希埃公司,后来又派他到委内瑞拉福特公司去。在这两项任务中格林沃尔德都显示了真正的业务才能,他显然不仅仅只是一个算账能手。
艾柯卡最终说服了格林沃尔德来到克莱斯勒工作,他需要格林沃尔德为克莱斯勒建立一套完善的财务管理制度。格林沃尔德不负艾柯卡的重托,很快使克莱斯勒的财务变得井然有序,不到两年,他就升任为克莱斯勒公司的第二把手。
格林沃尔德后来引进了史蒂夫·米勒替代他的工作。米勒在委内瑞拉时是格林沃尔德手下的主要财会人员。他后来成为克莱斯勒的主要财务负责人。在1980年到1981年间,在克莱斯勒公司和几百家银行进行那些仿佛没完没了的谈判时,米勒的工作是绝对重要的。不论是他还是格林沃尔德都设法沉着、冷静地帮助克莱斯勒度过了那段混乱时期。
在艾柯卡的新团队里,哈尔·施佩利希是在艾柯卡到达克莱斯勒之前就在克莱斯勒工作的。他了解克莱斯勒的实际情况,非常清楚事情有多糟。
施佩利希就像一个先遣人员,只有他真正知道资产负债表上的关键问题所在。施佩利希是既富幻想,又极讲实际的人。他懂得怎样利用现金记录,但是他不在小事上浪费时间。他能适当地容忍摆事实并加以研究,但是只能容忍到某一程度。接着他就说:“好吧!我们还在这里干吗?”于是他就动手做起来了。他是一个知道怎样办事的人。
艾柯卡很快就把施佩利希提升为负责生产计划的副总裁。不久,又提升他领导整个北美的业务。从一开始,格林沃尔德和施佩利希就是令人叹服的专家能手。但是艾柯卡知道两个人并不能形成一个坚实的团队,他仍然急需更多的助手。
艾柯卡想起了加尔·劳克斯。他在福特公司做过推销和销售两个方面的工作,“野马”上市的时候,他是福特部的销售经理,他还担任过艾柯卡的林肯默寇利部的总经理。劳克斯后来离开福特去当达拉斯商会的会长。没有多少年,他又成为北卡罗莱纳州经销“卡迪拉克”车的阿诺德·帕尔默公司的合伙人。艾柯卡所感兴趣的不仅是劳克斯的经历,而是他的个性。他是那种人人喜欢同他一起出去,一起喝酒,对他讲知心话的人。艾柯卡相信在和经销商建立良好的关系方面,劳克斯会是一位杰出的人才。
劳克斯进入克莱斯勒后,公司与经销商之间不再充满谩骂和诘难,大家都开始倾听双方的话。劳克斯在这个岗位上做出了非常大的贡献,与此同时,艾柯卡还保留着他在北卡罗莱纳州的业务,但后来劳克斯改变了主意,答应留下来待上两三年。
克莱斯勒生产的汽车质量总是达不到标准,这一问题令艾柯卡为之头痛,为了使已退休的汉斯·马赛厄斯在汽车质量方面帮克莱斯勒一把,艾柯卡把他鼓动起来,请他当克莱斯勒的技术顾问。马赛厄斯曾是福特的总工程师,后来又负责整个福特汽车公司的制造工作。他的专业就是质量控制,退休后,他进入克莱斯勒工作了两年,在改进克莱斯勒汽车的质量方面做了很多贡献。
另一个为克莱斯勒产品质量方面做出大贡献的人是乔治·巴茨。艾柯卡为他增设了一个独立的部门来检查质量。他是“钦定”的监视人员,也是艾柯卡在一切质量问题上的首席管理人员。1999年,贷款担保问题辩论到白热化阶段,从各方面降低成本仍然是克莱斯勒的当务之急,但是为了改进质量管理工作,艾柯卡批准马赛厄斯和巴茨关于各车间再进250个人的建议,艾柯卡知道如果想使克莱斯勒振作起来,公司必须有高质量的产品,而在此之前要有一批质量管理方面的专业人才。
充分利用克莱斯勒原有的人才,也是艾柯卡重组团队工作的重点之一。史蒂夫·沙夫是克莱斯勒原来的工作人员,但多年被埋没在底层,直到艾柯卡来到后才给他挑了新的担子,使他成为整个制造方面的主要负责人。
而迪克·道赫,他是在通用公司和大众汽车公司工作之后进入克莱斯勒的,他为克莱斯勒从他那两个母公司里引进了15名高级人员。至此,艾柯卡把他所了解的在福特公司销售、财务和采购部门的人才都请了过来,而在制造优质汽车方面,他找到了通用公司和大众汽车公司最优秀的人才。所以艾柯卡手下有老人也有新人,有生产线上的员工,还有退休人员,他们集中到了一起,形成了无与伦比的互补型团队。就是这样一支高效的强大团队,迅速把克莱斯勒的惨淡局面扭转了过来。
□控制员工的方式与要领
控制员工同尊重和信任员工是不矛盾的。尊重和信任员工,指的是在社会政治地位平等、利益一致基础上的上级对下级应有的态度。而控制则是上级管理员工的一项日常工作,是上级对员工实施的领导功能之一。
控制员工,目的不是控制人,而是控制整个工作,上级通过对员工个人的控制来控制工作的整体。
控制可避免重大的失误的发生。如果发现下级有什么不妥当的地方,有什么缺点错误,可以通过适当的方式,予以提醒或批评,帮助他们及时克服并改正错误,这样,就可防微杜渐,把可能要发生的失误消灭在萌芽状态,帮助员工避免出现大的错误,跌大的跟斗,从而确保整体工作免遭损失。
控制可提高管理水平。领导通过必要的手段控制下级,可以及时地了解下级履行职责的状况,了解他的品德和能力、优点和不足,及时帮助员工克服偏见、总结经验、吸取教训、分析原因、研究措施、完善手段、发扬优点,这不仅能使下级的工作水平得到提高,而且也必将会使领导自身的管理水平得到显著提高。
1.控制的方式
控制的方式主要有以下八种。
(1)直接控制
直接控制指领导直接向员工发出命令和指示,提出工作要求,约束员工行为的管理手段,这种控制具有明显的强制性和权威性,运用起来简便直接。
(2)间接控制
间接控制指员工从上司制定的制度、规定、计划那里接受控制信息,进行自我控制和调节。这种控制有利于调动员工的主观能动性,但控制效果没有直接控制那样迅速,容易出现滞留现象。
(3)诱导控制
这是领导采取诱发和引导的方式,改变员工心理状态的一种控制方法。其最大特点是通过调整员工的心理状态来改变其行为方式。诱导控制又可表现为若干种形式。
①情感诱导控制
领导对员工动之以情,以同志式的关心与感情去感动员工,引起对方感情上的共鸣,从而激发他们高尚的理智感、道德感,化消极情绪为积极情绪。
②说服诱导控制
领导对员工晓之以理,以理服人,不以势压人,使其心悦诚服地接受并改变态度。
③行为诱导控制
领导对员工示之以行动,以身作则,率先垂范,要求他人做到的,自己必须首先做到,带动对方转变态度和行为。
(4)指令控制
这是领导直接向员工发出一定的控制指令,以引起员工心理上的某些变化,从而改变其行为的一种控制方式。
(5)威胁控制
从人性的角度来讲,这是一种不应该提倡的控制方式。它是通过某种示意和告知,使员工产生如果不这样做将于自己不利,或者发生某种损害的认识,从而产生符合主管意图的某种活动和行为。
(6)监督控制
领导依照各种规章制度,监察员工的行为与工作效果,并要求他们按标准办事。要想确保控制效果,应建立灵敏的信息反馈系统,及时而准确地收集反馈信息,不断调整控制策略,不使员工的行动偏离目标,从而达到预期的效果。
(7)制度控制
风气正,正气可以压倒邪气。因此,一个组织内部制度的好坏,对人的行为会有很大影响。
解决这个问题的有效措施,就是建立健全规章制度以及相应的工作标准,达到人人有责任(任务要求)、有权限(执行任务的主要权力)、有奖罚(完成任务有奖,不完成受罚),如此才能克服不负责任的不良倾向。
(8)程序控制
领导将管理和用人规范化、集约化,以程序的形式予以表现和实施。程序控制要进行科学的分析,以确保其规范与合理,使之起到常规控制无法比拟的作用。
2.控制的要领
控制下级应注意掌握以�