22条商规-第8章
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供帮助。而如果一个人开口就向你炫耀他所做的精彩之事，你反而不一定会
感兴趣。
当人们开始关注你时，你便可以转向积极的宣传，这便是你行销的方法。
几年前，斯考波以“好味道”牌产品打入了漱口水市场，所针对的是李施德
林漱口水那非常糟糕的味道。
李施德林应作何反应呢？它当然不能向人们表白李施德林的味道并非
“那样的坏”，这样做只会通过自我表白而加深人们对自己的坏印象，从而
使事情变得更糟。与此相反，李施德林出色地应用了坦诚相见法则，它公开
宣称本产品是“使你一天憎恨两次的漱口水”。
此时该公司不仅承认了其产品味道的确不佳，而且承认了人们实际上也
厌恶其产品的味道（这已说明公司是诚实的）。之后，它便进入其营销主题，
即“李施德林会消灭大量细菌”。
消费者们会认为，气味像杀虫剂一样的东西一定能消灭细菌。高度的坦
诚使该公司克服了这一气味的危机。
另一个例子是，通用食品公司承认其葡萄果仁麦片需要“食用一阵方能
体会其品味”，并建议消费者食用一周。结果是其销售量上升了23％。
最后一点提示：坦诚相见法则必须谨慎而高明地使用。第一，你的弱点
必须已经广泛地为人们认作是弱点。你的但白必须立刻能得到消费者的认
同。如果不是这样，你的用户便会感到迷惑，进而奇怪地问：“这是怎么搞
的？”第二，你必须很快地转入积极的宣传。坦诚的目的不是为了道歉，而
是为了支持你的长处，以便赢得消费者。
本法则不过是证实了一条古老的格言：诚实是最好的策略。
16。唯一策略法则
在各种场合中，只有一种举措会产生重大的效果
许多市场营销人士把成功看作是大量细小而高超的努力的总体结果。他
们认为可以同时选择并实施多种战略，而且只要投入足够的努力，便可以取
得成功。如果他们是在为某个领域中的领先者工作，他们只不过是在实施多
种不同营销计划中浪费自己的资源。他们似乎认为企业发展的最好方法是做
一切事情。
如果他们不是在为领先者工作，他们往往试图做与领先者所做的同样的
事情，只不过想做得更好一些。这正如萨达姆·侯赛因所说的，我们所必须
做的一切，就是更加努力地战斗，而且一切努力都将成功。然而在市场营销
中，更努力地工作并不是成功的秘诀。
无论你努力地工作还是轻松地工作，其结果是没有多大差别的。而且，
在越大的公司里，平均化定律就越将排除掉努力工作方法的优越性。
历史的经验教育我们，在市场营销中起作用的，只有唯一的、大胆的突
击。而且，在任何既定条件下，只有特定的某一种行动可以产生实质性的效
果。
成功的将军通过对战局的研究，要谋划出一个出其不意、克敌制胜的突
击方案。找出一个这样的方案都十分困难，要找出多个这样的方案，通常是
不可能的。
军事战略家、作家利德尔·哈特称这种大胆的突击为“最小预期行动”。
在第二次世界大战中，盟军选择的登陆及向德军反攻的地点是诺曼底，那里
的海浪及岩石海岸使德军认为，任何规模的登陆都不会选择在这样的地点进
行。
在市场营销中同样如此。在大多数情况下，你的竞争者只有一个容易攻
破的薄弱环节。正是这个环节，应该成为你全力攻击的焦点。
在此，汽车工业是一个很有意义的案例。在很多年中，领先者的主要优
势在于中档车。依靠雪佛兰、旁蒂亚克、奥兹莫比尔、别克以及卡迪拉克这
样一些车型，通用汽车公司轻而易举地回击了来自福特、克莱斯勒以及美洲
汽车公司的正面进攻。通用汽车公司对汽车业的统治成为一段商界传奇。
在上述市场营销中发挥作用的正是在军事行动中起作用的同一因素：未
预料性。
汉尼巴尔穿越阿尔卑斯山，走的是一条被认为不可能穿过的路径。希特
勒当年绕过马其诺防线，并使其装甲师通过阿登，选的是法国将军们认为不
可能为坦克所穿过的地带。（实际上，他这样做了两次，一次是在法国的战
斗中，另一次是在比利时的战斗中。）
在近年中，只发生过两次对通用汽车公司的强烈进攻。两次都是对该公
司的“马其诺防线”展开的侧面进攻。日本人从低档车一端送来了丰田、达
特桑和本田等小型车；而德国人则从高档车一端送来了像梅赛德斯和宝马这
样的豪华车。
在日本人和德国人成功的侧翼进攻下，通用汽车公司面临着投入资源以
加强其高、低档产品的压力。（相对于昂贵的德国进口车来说，卡迪拉克太
便宜了。）
为了节约资金并保持盈利水平，通用汽车公司犯了一个致命的错误，即
决定用同样的外形式样生产多种中档车。突然间，人们再也分不清雪佛兰与
旁蒂亚克，或奥兹莫比尔与别克，它们看上去都是一个模样。
正是这些看上去都一样的车削弱了通用汽车公司在中档车市场上的优
势，并为福特公司突破欧洲风格的金牛座和黑貂的样式提供了机会。之后，
日本人又打入了阿库拉、凌志和无限等汽车。现在通用汽车公司成了整个汽
车行业中的弱者。
再看看可口可乐。目前可口可乐正在用传统型可乐和新可乐在两条战线
上同其他饮料进行竞争。当传统可乐重新获得其原有优势时，它只是在勉强
维持。
我们已看到太多的可口可乐的广告词：“我们将满足您的口味”，“这
是真正的选择”，“请跟上潮流”，“红色、白色以及你”，“你不能否认
自己的感觉”。而目前是：“你不能否认事实”。然而这一切并未为其赢得
多少消费者。
可口可乐公司的先生们在不懈地努力。他们甚至曾聘请了好莱坞天才的
专业人员们为其出谋划策。
目前，新摄影师们不时地涌进亚特兰大的会议室中，并将一批批新口号
贴满墙壁。可口可乐高级管理人员们将坐在一起讨论最新创作的广告片。当
然，从理论上讲，如果你毫无规律地想出所有你可能想到的新主意，你也可
能碰到正确的主意，但这毕竟不是有效率的工作方法。
可口可乐应取得实质性进展，而不应仅局限于挖别人的生意。正如我们
看到的，可口可乐只能做出这样的举动——一方面是向后退一步，另一方面
是再向前进一步。
首先，可口可乐应缩小其阵线，放弃新可乐。这不仅因为它是一个失败
的或使人窘迫的品种，而且因为新可乐的存在阻碍了公司有效地使用它拥有
的唯一武器。
使新可乐顺利引退后，可口可乐便可以按照集中精力的法则，重新使用
“真正的饮料”的概念同百事可乐竞争。
为了发起进攻，可口可乐公司可以在电视中对百事可乐的新一代消费者
们这样说：“好吧，孩子们，我们不会强迫你，但当你们想喝真正饮料的时
候，我们已为你准备好了。”这或许将是使百事可乐消费群溃散的开端（如
果百事可乐还没有自己失掉这一消费群的话）。
这一战略不仅易行、有力，它的确也是可口可乐公司唯一可行的做法。
它利用了可口可乐在人们心目中拥有的唯一概念：“真正的饮料”。
为确定唯一的概念或举措，营销人员必须知道市场上正在发生着什么。
他们必须亲临市场竞争的第一线，必须知道如何做有效，如何做无效。他们
必须实际介入市场竞争。
由于失误的代价是巨大的，管理人员承担不起将重要的营销决策权下放
而产生的不良后果。而这正是在通用汽车公司所发生的事。当财务管理人员
接管了经营大权后，其营销计划遭到惨败。这些财务管理人员关心的只是数
字，而不是牌子。颇为讽刺的结果是，其销售量与商标的声誉一同下降。
如果只是在总部办公室闲荡而不亲临市场竞争其境的活，你便很难找到
这种唯一的举措。
17。不可预见法则
除非你亲自为你的竞争对手制定计划，否则你无法预见未来
绝大多数市场营销计划都是一种对未来的假设。然而，这种假设通常是
错误的。
尽管依靠数百台计算机和成批的气象学家，仍没有人能准确地预测出三
天以后的天气。你又怎么可能期望对三年后的市场进行预测呢？
IBM 公司曾制定了一套大规模的市场营销计划，即试图将所有的个人机
与其主机系统联机。公司给这一系统命名为“事务先知”（Office Vision）。
但由于太阳微系统公司、微软公司以及其他公司的发展，这一计划以失败告
终。可以说“事务先知”预见到了所有的事情，就是没有预见到市场竞争。
不能正确预测竞争者的反应是市场营销计划失败的一个主要原因。
然而有些人认为，美国人的最大问题就是缺乏长远观点，美国管理人员
思考问题时过于短视。难道排除掉长远计划就会使事情更糟吗？
从表面上看这些忧虑是现实的。但更重要的是，要弄清这里的长期与短
期都意味着什么。大多数美国公司中存在的问题都与短视的营销思维方式无
关。问题出在短视的财务观念上。
绝大多数公司都依赖于季度报表掌握经营情况。问题正出在这里。公司
既生在这些数字上，也灭在这些数字上。国际电话电报公司知名的哈罗德·吉
宁最近成为应用这一方式的最好典型。他亲自上阵，大力督促其管理人员不
断地增加盈利，其结果是建造了一座终将倒塌的纸房子。今天的国际电话电
报公司只是以前的一个空壳。为什么呢？良好的会计，糟糕的市场营销。
在只重视数字，不重视牌子的财务人员接管大权之前，通用汽车公司曾
经营良好。这些财务管理人员上台后，批准了艾尔弗雷德·P·斯隆的细分不
同品牌的计划。各个分部负责人为了实现短期内的经营指标，努力追赶着中
档车的市场潮流。
一个好的短期计划应提出细分产品品种与公司组织的手段和保证。而后
再建立与之相协调的基于扩大这一想法的长期营销规划。它不是长期计划，
而是长期的发展方向。
汤姆·莫纳汉制定的多米诺比萨饼公司的短期计划出自“送货上门”和
建立快速、高效发送系统的创意。其长期发展方向是尽快建立第一家遍及全
国的送货上门的连锁店系统。
在拥有足够的特许权以便进行全国范围的广告宣传之前，莫纳汉是不能
拥有“送货上门”这一概念的。他实现了他的两个目标。今天，多米诺是一
家价值26。5 亿美元的公司，它占有40％的送货上门业务。莫纳汉根本没有
一个复杂的10 年计划。
那么你应如何做呢？你如何才能对付不可预见性呢？尽管你不能准确地
预测未来，但你却可以把握未来发展的趋势，而这正是在形势变化中获得优
势的途径。这种趋势的一个例子便是美国人日益增长的重视健康的倾向。这
一趋势已经为一些产品，尤其是健康食品打开了市场大门。健康选择牌冷冻
主菜最近取得的全面成功，便是在把握长远发展趋势中获利的一个例子。
康阿格拉公司于1989 年3 月推出了“健康选择”。而在此之前的几年中，
市场上已有大量的低钠、低脂肪的名牌产品。但这些健康的概念已被埋没在
扩展后的品牌系列之中。康阿格拉公司是第一家用简单的名字与概念从已经
流行了数年的趋势中获利的公司。
不幸的是，康阿格拉公司正在大规模地将“健康选择”系列扩展到主菜
以外的其他商品，从而将事情搞乱。这正违背了有所牺牲的法则。
一种在把握市场发展趋势中的危险作法是简单推断。很多公司过于简单
地对有关趋势的存在时限进行判断。如果听信预言家们几年前的推断的话，
今天所有的人都应当在吃烤鱼或牧豆树枝烤鸡了。（谢天谢地，汉堡包目前
仍然畅销。）
与简单推断发展趋势同样糟糕的是，普遍存在的一种认为将来会重现今
日的观念。当你认为一切都不会变化时，你是在与认为将来会发生某种变化
一样肯定地预测未来。请记住彼得定律：没有预见到的事却总会发生。
尽管把握发展趋势可以作为应付不可预见之未来的有用工具，但市场研
究往往会带来更多的问题而不是帮助。调查研究可以最有效地评价过去，而
新思想和新概念几乎是不可能被评价的。任何人都不可能有一个评价未来的
参照系。在进行现实的选择之前，人们并不知道他们应如何做。
一个典型的例子便是施乐公司在开发普通纸复印机之前进行的市场研
究。其研究所得结论是，当人们可以花1。5 美分得到一张热敏传真纸复印件
时，没有人愿花费5 美分进行一次普通纸复印。
施乐并没有理睬这一结论，之后便是其成功的历史。
应付不可预见的未来情况的方法之一，便是建立具有极大灵活性的企业
组织。当你所经营产品的市场发生根本性变化时，你若想长久地生存下去，
就必须愿意，并且能够快速地进行改革。
昨天，通用汽车公司对汽车小型化的变化趋势反应迟钝，结果为此付出
了巨大代价。
今天，IBM 不能及时认识到计算机微型化的发展趋势，它也将为此付出
巨大代价。
当前，工作站是对大型机和微型机两者共同的真正威胁，它以很低的成
本提供了巨大的计算能力。
IBM 如果想保持其在计算机领域的领先地位，就必须在由太阳微系统公
司和惠普公司所统治的产品领域中认真、谨慎地与对手开展竞争。
一个很自然的作法将是推出新的产品类型。
IBM 最好的机会大概是，将其新的高能工作站命名为“pMs”，正如它过
去曾成功地使用过的“pCs”一样。“pM”代表“个人主机”。这两个属名可
以戏剧性地抓住新型桌上机的快速与高能这两个特征，它们分别也正是IBM
已拥有的概念。这两者的结合将形成十分强大的力量。
使用这一概念的唯一问题可能会发生在IBM 内部。“个人主机”这一术
语可能会同时冲击IBM 本身的个人机和主机两个部门。人们会认为“个人主
机”会很快地摧毁掉公司这两项重要的收入来源。我们想，这一新概念也一
定会遭到来自主机和个人机两部门的抗议。
也许个人主机产品的确可以破坏掉IBM 的其他两个收入来源。但一个公
司必须具有以新观念向自己挑战的胆量与灵活性。变革是不容易的，但它却
是应付不可预见之未来的唯一方法。
最后需要强调的是，“预见未来”与对未来进行投机是两码事。奥维尔·雷
登巴赫尔的美味爆米花公司将宝押在人们将乐于为昂贵的印度玉米付双倍的
价钱上。在今天富足的社会中这倒是一个不错的冒险。
没有人能够对未来做出准确的预测。市场营销计划也不要试图做到这一
点。
18。骄兵必败法则
成功往往导致骄傲，而骄傲又必然导致失败
自负是成功地进行市场营销的大敌。
我们需要的是实事求是。
人们在取得成功之时，往往会变得较为主观，他们往往以自己的判断来
代替市场需求。
唐纳德·特朗普和罗伯特·马克斯韦尔两公司的例子说明了人们如何被
以往的胜利而冲昏头脑，又如何经过遭受耻
