22条商规-第9章

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唐纳德·特朗普和罗伯特·马克斯韦尔两公司的例子说明了人们如何被
以往的胜利而冲昏头脑，又如何经过遭受耻辱而变得清醒起来。人们在被冲
昏头脑之时，固然难以集中精力做好重点工作。

特朗普先生的战略是将其所有的产品都冠以他自己的名字，这正犯了商
标扩展之大忌。（非常自负的人似乎总是否认自己的自负。当我们第一次见
到唐纳德时，他的开场白就是抱怨人们是如何责备他非常自负，并强调这根
本不是事实。然而与此同时，我们却无法不注意到竖立在他办公桌旁地板上
的三英尺高的金黄色的大“T”字。这已经说明了一切。）

成功往往是导致草率实行商标扩展政策的决定因素。当一个品牌获得成
功后，公司会认为牌子是导致成功的最主要原因，所以他们便急切地给其他
产品也都冠以同样的名字。

事实正好相反。使产品出名的并不是它的牌子（尽管一个不好的名字可
能会妨碍一个产品的出名）。牌子的出名是由于你实施了正确的营销计划。
换句话说：你采取了与市场营销的基本法则相一致的措施：你首先闯入用户
的心目中；你专注于重点产品；你抢先拥有了有利的产品特征。

成功会加重你的自负，这使你将自己的知名品牌用到其他产品上。其结
果是：近期的成功与长远的失败。正如唐纳德·特朗普的案例所显示的那样。

你越相信自己的商标或公司的名字，就越容易掉进商标扩展的陷阱。“这
不会是由于牌子的原因”，当出现问题时你会这样想：“我们有一个绝妙的
名字。”正如《圣经》中讲的，骄傲招致失败，傲慢导致毁灭。

多米诺比萨饼公司的汤姆·莫纳汉是认识到自负可以将人引入歧途的少
数高级管理者之一。“人们在成功后便开始认为自己可以做到一切。以前，
我曾走过这样的弯路。我曾一度经营冷冻比萨饼，其结果是一场灾难。在那
些最宝贵的时期，如果我不是将精力浪费在试图在酒吧和饭馆销售冷冻比萨
饼上，今天多米诺或许会拥有更多家分店。”

实际上，自负本可以是有益的，它可以是公司业务发展中的一个有效的
推动力量。问题出在你将自负的心理注入到市场营销过程之中，出色的营销
人员可以做到像用户一样思考问题，他们可以将自己放在用户的位置上，他
们不将自己对现实的看法强加在具体的营销场合。（要记住，世界的确是由
各种观念构成的，然而在市场营销中，只有用户的观念才是起作用的和值得
考虑的。）

当事业取得成功之时，像通用汽车、西尔斯。罗马克和IBM　这样的公司
变得骄傲起来，他们自信可以在市场中做任何自己想做的事情。成功导致了
失败。

再看一下给我们带来微型机的数据设备公司（DEC）。这家公司从零开始
取得了巨大的成功，成为价值140　亿美元的公司。

DEC　的创始人是肯尼思·奥尔森。事业的成功使肯尼思确信自己对计算


机世界的看法之正确。他对个人机、开放系统，以及最后对精简指令集（RISC）
等不屑一顾。也就是说，肯·奥尔森忽视了计算机市场上的三项最重大的发
展。（一种发展趋势就像一股浪潮，你是不能逆潮流而动的。）今天肯·奥
尔森已经退出竞争舞台。

公司越大，其高级管理者便越容易脱离市场营销的实际。这或许是影响
公司发展的一个最主要的因素。市场营销如同一场战斗，而作战中的第一条
原则便是实力的原则。队伍越大，公司越大，其优势也就越大。

然而在市场营销的战斗中，一个大公司如果不能将力量集中在那些已在
用户心中生根的产品上，它就会失掉自己的某些优势。

通用汽车公司的罗杰·史密斯与罗斯·佩罗特之间的争论说明了这一点。
当罗斯·佩罗特为通用汽车公司董事会成员时，他利用周未的时间去走访汽
车经销商并购买汽车。他曾对罗杰·史密斯不能同样去做而提出批评。

佩罗特说：“我们必须彻底推翻通用汽车公司的体制。”他主张改造闷
热的停车房，取消公司高级轿车的专职司机和管理人员专用餐厅。（一个销
售汽车的公司难道还需要有专职司机吗？）

如果你是工作繁忙的公司总经理，你将如何搜集反映现实情况的客观信
息呢？你又将如何克服中层管理人员只向你讲顺耳话的倾向呢？你如何才能
保证既能听到好消息，又能听到坏消息呢？

一种可行的办法就是微服私访。这尤其适合于调查了解经销商或零售商
这一层次的情况。在很多方面，这与一个国王扮装成普通老百姓混到民众间
体察民情非常相似。其目的在于：得到民众对于现实情况的真实看法。

像国王一样，高级管理者很少能得到其大臣们的真实看法。在宫廷中有
大多的阴谋诡计。

另一方面的问题是时间的分配。公司总经理们大多把时间耗费在过多的
联席会议、过多的产业界活动、过多的非董事会议，以及过多的礼仪性宴会
上。

根据一项调查，公司总经理们平均每周要花费18　个小时参加各种“外部
活动”。另一项耗费时间的活动是参加各种内部会议。公司总经理平均每周
要花17　个小时参加公司会议，并花6　个小时为这些会议做准备。鉴于典型的
公司总经理每周共工作61　个小时，他们只剩下20　个小时可用于做其他事情，
包括管理日常业务和深入实际。难怪企业总经理们将市场营销权力下放，而
这正是一个错误。

市场营销的责任过于重要，因此决不能将其转交给下属。如果你要下放
什么权力的话，你应当将下一轮集资活动的领导权下放，（美国由副总统，
而不是总统，参加各种国葬。）此外，应尽量减少会议。应当用实地调查代
替会议讨论。正如谚语所云：“百闻不如一见。”

小公司的领导人比大公司的领导人在思想上更接近于实际。这也许正是
小公司在过去10　年中的发展快于大公司的原因之一。它们还没有受到骄兵必
败法则的支配。


19。正视失败法则
失败难以避免，但应正视失败

对于不理想的事情，有太多的公司总是想改进它而不是及时放弃它。“让
我们重整旗鼓以挽救局面”是他们的生存法则。

对于你个人的前程来说，面对错误的现实但又对其无所作为是很糟糕
的。更可取的战略是尽早发现错误并及时采取措施以停止损失。美洲汽车公
司本应放弃客车生产而集中精力生产吉普车。在最终认识到其错误之前，IBM
本应放弃复印机生产，Xerox　也本应放弃计算机生产。

日本人似乎善于尽早发现错误并及时改变策略。他们的集体管理方式可
以排除掉“自尊”的观念。由于参与决策的人数众多，即便对于重大的决策，
分摊到每个决策人身上的责任也已很小，这已不会招致足以毁掉其个人前程
的耻辱。换句话说，承认“我们都错了”比承认“我错了”要轻松得多。

这一“去掉自尊”的管理决策方式是使日本人成为强有力营销竞争者的
一个重要原因。日本人不是不犯错误，而是在犯了错误之后，能够承认错误，
修正错误，进而继续前进。

取得巨大成功的沃尔…马特公司有另一种对待失败的方法。这便是萨
姆·沃尔顿的被称为“准备，出击，目标”的方法。这是他热衷于不断修修
补补的副产品之一。

沃尔顿清楚地知道没有人能够次次成功。在沃尔…马特公司，人们不会因
实验失败而受到惩罚，正如该公司总经理在刊登于《商业周刊》的一篇文章
中所指出的，“如果你学习并试着做某些事情，那么你可能会因此而受到赞
赏。但是一个人如果犯两次同样的错误，那将是悲哀的。”

沃尔…马特公司在如下一点上与很多大公司不同，即迄今为止，它似乎不
曾受到一种被称作“个人第一”的隐性疾病的侵扰。而这种疾病可以侵入任
何公司的肌体。在患此病的公司中，管理人员在进行营销决策时，首先想到
的是这一决策对自己个人的前程将会有何影响，其次才是它对公司竞争力的
影响。在这里，决策者个人和公司之间有着内在的利益冲突。

这种冲突使公司不能勇于承担风险（试图开发某种领先产品是很难避免
惹来麻烦的）。一个高级管理人员，当他享有很高薪水并接近退休年龄时，
是极不可能采取什么大胆举措的。

甚至那些年轻的经理们也往往愿意作出“更稳妥”的决策，以便不影响
自己的职务晋升。没有人曾经因为没能采取某项大胆的举措而遭到解雇。

在一些美国公司中，任何一项举措，如果不是对某个高层领导者个人有
利的话，就不会被推行。这严重地限制了很多潜在的有利的营销措施的实施。
一项建议被拒绝，往往不是由于这项建议本身有问题，而是由于没有任何一
位高层领导人会从这一建议的成功中得到个人好处。

消除这种“个人第一”因素的方法之一，是将其公开化。3M　公司利用“提
倡者”系统公开地确认会从某一新产品或某一新项目的成功中受益的个人。

3M　公司成功地推出了Post…itNotes　产品的事例说明了这一系统是如何
工作的。阿特·弗赖伊是3M　公司中开发Post…itNotes　这一新产品的科学家。
该项产品历经近十年的努力才投入市场。

采用了3M　公司的这一系统，从理论上讲，这一理想的环境将使管理者们
能够根据某一新概念的价值，而不是它对哪个人有利来对其进行评价。


一个公司如果要想以理想的方式运行，那么它就应发扬集体主义精神，
采取团队工作方式，并且要有一位能够作出自我牺牲的带头人。关于这方面
的事例，人们很容易想到巴顿将军率领第三集团军闪电般跨越法国的战绩，
在历史上，没有其他任何一支队伍曾经在如此短暂的时间内，占领如此大片
的区域，俘虏如此大量的敌人。

巴顿将军受到嘉奖了吗？事实是，艾森豪威尔解雇了他。


20。过度宣传法则
事情往往与新闻媒介所宣传的正好相反

当IBM　取得成功时，它没有声张，而现在它却经常召开新闻发布会。

当事情进展顺利之时，公司不需要进行宣传。而当它需要宣传时，一般
来说是遇到了麻烦。

年轻的、缺乏经验的记者和编辑们往往更相信他们在其他出版物上读到
的东西，而不是他们自己收集的东西。宣传活动一旦开始，便往往要不停地
继续下去。

没有一种软饮料得到过比新可乐更多的广告宣传。根据某项估计，新可
乐曾得到过10　亿多美元的免费宣传，还要加上亿万美元宣传这一新产品的广
告费用。按理说，新可乐本应成为世界上最成功的产品，但事实并非如此。

当新产品推出不到60　天时，可口可乐就被迫回到了原始配方，即目前被
称为的传统可乐。今天传统可乐与新可乐的销售量之比是15：1。

没有哪份报纸曾经像《今日美国》一样得到那么隆重的宣传。出席其1982
年创刊仪式的有美国总统、国会发言人，以及议会多数派的领导。那次宣传
活动给人印象如此之深，以致至今都没有人会相信《今日美国》是张失败的
报纸。

没有哪种计算机像Next　计算机一样进行了那么多的广告宣传。参加该新
产品新闻发布会的人员如此之多，以致使史蒂夫·乔布斯不得不事先印制会
议入场券。尽管会场可以容纳数千人，但仍然座无虚席。

史蒂夫·乔布斯在电视中发布了新闻消息，并利用很多重要期刊的封面
进行了宣传。IBM、罗斯·佩罗特，以及佳能公司共向其投资了1。　3　亿美元。

Next　成为胜利者了吗？当然没有。闹剧般的开端已无声无息，Next　并没
有成为任何新一代产品的开端。

历史上充满了各种市场营销失败的事件，而这些营销计划都曾得到新闻
界的大肆吹擂。

塔克48　型汽车、美国足球联盟、自动化工厂、个人直升飞机、成批制造
的房屋、电视电话、化纤服装等等不一而足，都是如此。广告宣传并不意味
着某个新产品将会成功，而是现有产品已经过时。

化学纤维将使羊毛过时；图文传输将使报纸过时；个人直升机将使道路
和高速公路过时；

具有“独眼顶灯”的塔克48　将彻底改变底特律制造汽车的方式（实际上
只生产了51　部车）。

在经过大肆吹嘘的“未来办公室”中，所有办公设备都将被集中在一个
蜡球似的计算机内。然而最近我们在办公室看到的仍是分立的打字机（现在
被称为个人计算机）、分立的激光打印机、分立的传真机、分立的复印机，
以及分立的邮戳。“未来办公室”倒是名副其实，它将永远只存在于未来。

以上这些预见违背了不可预见法则。没有人能预测未来，甚至连《华尔
街日报》的高级记者也不能做到这一点。你唯一可以预测的变革便是那些已
经开始的变革。

有人曾经预见到苏联共产主义制度的崩溃了吗？实际上没有。只是在这
一过程开始之后，新闻媒介才开始大肆宣扬“崩溃的共产主义帝国”的故事。

与最早的塔克汽车形成对照的是，首批日本Toyopet　小轿车冲击了加利


福尼亚海岸。《洛杉矶时报》曾预测到日本车的进口将震动整个汽车工业了
吗？根本没有。而唯一报道过的故事是：日本的小汽车在坚硬的美国道路上
被颠得七零八落。（当然，Toyopet　在经过改进并改名为“丰田”后，最终
成为了赢者。）

当MCI　通讯公司开始提供芝加哥与圣·路易斯之间的微波通讯服务时，
新闻界难道曾宣布“请看，美国电话电报公司有了新的竞争者”了吗？没有，
他们完全忽视了藐小的MCI。当太阳微系统公司售出第一台工作站时，难道
新闻界意识到这一事件的意义了吗？他们认识到在将来某一天，工作站将打
乱IBM　与DEC　的阵脚了吗？没有，新闻界完全忽视了太阳微系统公司。

请忘掉头版新闻。如果你想寻找未来的线索，请在报尾注意那些无关紧
要的小故事吧。

个人计算机和传真机的发展速度都没有像火箭上天那样快。个人计算机
诞生于1974　年。IBM　花了6　年时间推广PC　机。直到Lotusl—2—3　型机在市
场走红一年半之后，PC　机才开始兴盛起来。

引起公众的注意与开创新的市场是两回事。以电视电话为例。自从电视
电话在1964　年纽约世界博览会上被展出以来，它一直是新闻界的热门话题，
而且往往是头版题材。最近的一个例子来自《华尔街日报》的头版报道，该
文章题目为“巨大的变革——电视电话时代终将到来”。

这已是美国电话电报公司的第三次努力了。早在70　年代，该公司便以每
月100　美元的价格提供电视电话服务，结果失败了。在80　年代，该公司又试
图以每小时2300　美元的价格提供电视电话会议服务，又未成功。到了90　年
代，美国电话电报公司正在推销1500　美元一部的电视电话。

电视电话未能成功的原因并不难想见，谁愿意仅仅为打个电话而梳妆打
扮一番呢？

不容易理解的倒是为什么电视电话会得到如此之多的吹捧。《华尔街日
报》文章的如下副标题为我们提供了一条线索：“它可以代替旅行。”美航、
联航，以