生存:20家有影响力的企业 25年生存发展历程-第26章
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1980年，戴明博士已经80高龄。美国人问戴明，你究竟交给日本人什么“秘诀”，使日本的 制造业这么快崛起？
戴明说：“也没有什么，我告诉日本人，每天进步1％。”
一 每日进步1％
《礼记？大学》中有段话：“苟日新，日日新，又日新。”老子在《道德 经》中说：“合抱之木，生于毫末，九层之台，起于累土，千里之行，始于足下。” 中国开国领袖毛泽东说：“好好学习，天天向上。”如果实践起来，“天天 向上”是个非常难以达到的境界。
由于中国经济连续二十年的高速发展，中国如同上世纪初的美国，市场上有了许多机会，一 夜 暴富，一个创意（点子、一单买卖）致富的例子比比皆是。可能是这个因素，在我们 所熟悉 的故事中，大家更多关注、耳熟能详的是那些财富神话。所以，在中国企业中，在中国各级 官员的口中，创新成为使用频率最高、最时髦的词句。但在我们选择研究的企业案例中，仔 细分析研究，财富的积累更多是一点一滴完成的，而几乎没有一家是靠所谓一个点子“一夜 暴富”的。
钱宁先生是中国资深外交家钱其琛之子，上世纪90年代初留学美国，后来写了本书：《留学 美国》。他在书中结合亲身体验对20世纪八九十年代留学美国的大陆和台湾留学生进 行了对比评价，很有意思。他在书中说道：“相比之下，台湾的学生更实际一些，他们留在 美 国能开一家小店就很知足了；而大陆去的同学对此却是不屑一顾，大家差不多都是怀着‘解 放全人类’的远大理想。”
我想，这就是为什么在中国这个有着世界上最大食品需求市场上，十年时间做成中国最大 食品企业的是台湾商人，而不是我们大陆商人的原因之一吧！1991年底，我第一次接触康师傅碗面。当时感到很新奇：自带方便碗的速食面居然有这样 浓烈的味道。而且更让我没有想到的是，这个小小的“一碗面”，居然做成了一个大市场。 台湾商人魏应怀 用一碗面做成一个行业，打造了一个产业帝国。
1988年，已经做了40年榨油生意的台湾彰化魏家四兄弟，发现在台湾整个市场已经被各个家 族企业细分完了。如，食品有味全、光泉，化工有王永庆，航运有长荣的张荣发，等等。对 其 他后来人来讲，机会已经不多，而且门槛非常高。这一年，台湾放开大陆探亲禁令，在魏家 老 大魏应州的动议下，老四魏应怀揣着全家拼凑上的200万美金到大陆寻求机会。但由于不了 解大陆市场，到1991年，所有投资差不多亏损殆尽。1991年底，在一次从上海到北京的 夜行列车上，魏老四掏出自带的快食面充饥——机会悄然光顾了这个年轻的台湾商人。这 是当时大陆市场没有见过的碗装快食面，这种碗面和奇特的香味吸引了同车厢的旅客。大 家纷纷询问：哪里能买这种面？
魏老四以一个商人应有的智慧和敏锐迅速捕捉到这个商机。很快，“康师傅”方便面引领起 来一个巨大的 市场。
在如今的中国市场已经没有做什么赚钱、做什么不赚钱之分，区别在于你怎么干。
多少年来，我们更多看重的是他们发现财富的效应，而很少注意他们企业的做法。魏家四兄 弟中，最高学历是高中，但他们知道怎样做。我们许多怀有创业志向的企业家和企业， 缺少的恰恰是这一点。
2002年11月，冬日里一个少有的温暖天气中，我在飘散着“康师傅”方便面特有浓烈牛肉调 料味的天津塘沽顶新总部与顶新国际副总裁李家群先生谈话。李先生深有感触地对我说：我 们赚的是辛苦钱，现在，一包方便面只有不到一角钱的利润。
我没有看到中国内地食品企业有像他们那样做“通路”（渠道）的，没有看到中国内地食品企 业有 像他们那样做企业信息化的。从1992年开始，他们陆续投资8000万美元在“通路”布局上。 到20 02年，“康师傅”在中国内地已有300多个营业点，由“康师傅”直接管理的分公司直接统 管近5000 个经销商、55万个销售点、139个中心枢纽仓库。 这种耕耘换来了巨大的收获，2003年底，顶新国际把饮品事业群独立出来，作价30多亿美元 ，并以50％的份额出售给日本的朝日啤酒，换回十几亿美元现金。日商看中的就是它们在中 国市场仅次于中国邮政的渠道网点。用这个“通路”可以销售任何东西，这是无价之宝。
顶新的企业文化核心是“日新又新”。
只要翻开优秀企业的历史，他们都很少有跨越式、爆发式的成长。他们大多只是在某个时间 段企 业成长快一些，某个时间段企业的成长慢一点。当然，如果有机会他们不会放弃那 种爆发式的增长的机遇，但他们更多的时间是以一种平和的心态，一点一滴地做他们每日需 要做的“工”。而正是这种做“工”，使他们不停地进步。相反，20年时间中，那些利用 各种 手段和途径实现了超速增长、在中国市场成为行业“巅峰”的企业，许多是“其兴也勃其衰 也忽”，倏忽之间，“樯橹灰飞烟灭”。
“日新又新”，“每日进步1％”，并不是否定创新。其实，这是在实践和操作层次上的创新 ，是一种变革，是用变革、变化表现的创新。
“日新又新”对企业来说实在是一种境界。
华为老总任正非在企业内部明确声称：“我反对创新。”他要求华为员工，“99％是模仿 、消化，只有1％是你自己”。
希望集团的刘永好也说，在企业发展中，要“借鉴别人一大点，自己再创造一小点”。
进步和进化一样，是不断的。
被中国媒体推崇的海尔集团的管理精华“OEC”管理模式，既是海尔的学习和模仿，也是海 尔的 一种创新。精髓，就是“苟日新，日日新，又日新”。
“OEC”是英文Overall Every Control and Clear的缩写，主要是全方位地对每人每天每件 事的控制和清理，即当天的工作当天完成，当天的工作要清理并要每天有所提高。也就是， “日事日毕，日毕日清，日清日高”。
当然，在这方面，海尔也有缺点。2001年开始，在不到一年时间内海尔几乎涉足了金融的每 个行业，从信托（鞍山信托，后退出）、银行，到保险（海尔纽约人寿保险）、证券。海尔自称 这是在学习GE，并要做中国的GE。然而，GE金融在扩展方面其实十分谨慎 ，它每扩张一步都遵循“先走后跑”战略。两年后，GE金融在中国有了长足发展。而海 尔金融则陷入深深的资金、管理泥潭中，难以发展。当然，这是另一个话题了。
“OEC”管理方法最早由日本企业发明并实行，海尔运用到了自己的企业生产管理中 ，并加以创新，增加了“日清日高”的内容。
摩托罗拉首创的6西格玛（6∑），由于美国通用原CEO杰克？韦尔奇在通用的实践和推动，风 靡世界企业管理界。
6西格玛是以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量管理的活动。6西格玛的计算方法是：将 所 加工 对象实际中出现的失误值，除以对象中总的可能产生缺陷的机会值，然后再乘以100万，这 样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。1西格玛表示68％的产品合格，3西格玛表 示9973％的合格率，而6西格玛是最高目标，表示99999997％的合格率，这几乎就是完美 的代名词。
大多数成功的美国公司的平均质量水平是35西格玛，即每百万次操作中发生35000次失误 。如果达到6西格玛，就是在每百万次操作中只发生34次失误。
美国通用原CEO杰克？韦尔奇在对通用大刀阔斧进行改革后，发现并在通用引入、推广6西 格 玛，并使6西格玛成为企业管理的一种标准，成为企业不断改进质量目标的一种方式，甚至 延伸为一种文化。
非常有意思的是，杰克？韦尔奇总结自己任通用CEO近二十年时间功绩时说：我只做了两件事：第一件，是推行数一数二战略，使通用保持了世界领先 地位；第二件是引入并推行6西格玛。
“每天进步1％”、“OEC”管理模式所表述的“日事日毕，日毕日清，日清日高”和6西格 玛的企业经营管理的成功运用，是追求卓越和完美 ，不懈努力、不断进步的几种阶段表述，是“苟日新，日日新，又日新”的现代版。
“苟日新，日日新，又日新”，按照朱子《大学章句》的理解，“苟日新”之句，除了有“ 新”（鼎新、新鲜）和“日日”（日复一日，无有间断）的意思之外，还有“此一日之新为日 日之新、为无断限之新之根据”的意思。
“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。”这是《周易》中的名句，表达了 中国人的民族精神和道德思想。自强是什么？是努力向上，是奋发进取，是对美好未来的 无限憧憬和不懈追求。自强的道德精神还蕴含着与时俱进，开拓创新的内容。因为只有不断 地革故鼎新，应时以变，才能步入更高更强的境界。
每日进步1％是一种进化式的创新和变革，创新更多的是企业领导者、创造者的使命和任务； 而“苟日新，日日新，又日新”表述的是企业全员一致的行为。
二十多年来，特别是近十几年来，在中国市场上成就了许多跨越式成长的企业，如同上个世 纪初的美国，中国进入了企业家创业的黄金时代。但历史就是这样，黄金时代往往是 短暂的，中国企业 也要大浪淘沙。成千上万的企业家和企业会烟消云散，成为 一道记忆的彩虹，留下为数不多的几个企业，则成为世界上一道亮丽的风景线。
我在与中国企业和企业家的亲密接触中发现，许多企业家和企业的成长方式是与百年来中国 社会的成长、变革方式相同的——突变或革命。在这样一个背景下，在我们企业家文化中总 有 种“修身、齐家、平天下”的慷慨和大气，企业家们也似乎更喜欢“革命”式的突变、跃 进，而不愿意渐进。
这倒使我想到，中国企业家喜欢用“军事化”来赞美自己的企业。然而，企业毕竟不是军队 。
这是一个非常典型的例子。
1998年，巨人集团第一次遭遇市场败绩的时候，史玉柱把他的销售队伍改制，按照“方面军 、军、师、团”进行编制，在动员中，号称要打“几个战役”。结果，这种改制，无非是聚 集一群 乌合之众，以被市场抛弃而告终。与史玉柱如出一辙的是沈阳飞龙企业的姜伟，同样以 “军长、师长、团长”任命各级公司经理，开展“大整风”运动，也要打几次战役。结果， 不言而喻。
所以，没有一个国家的企业家像中国的企业家那样崇拜“不创新毋宁死”这句话了，也没有 一 个国家的企业家像中国的企业家那样急切追求创造和创新了。
但对一个在发达国家已经经历了几十年，甚至上百年发展历程的行业，中国企业的创新似乎 首先是模仿，是在模仿基础上的中国本土化，而并不是所谓的另辟蹊径的创新。
但这是我们许多企业家不愿讲的事。
联想愿意讲在中国PC市场上如何夺得霸主地位，但很少讲是靠代理美国HP计算机淘得第一桶 金；海尔愿意讲自己是走出国门的国际化企业，不愿意讲连企业名称“海尔”，都是意 大利企业产品的汉译名。这种心态很可能会阻碍我们企业的发展和进步。
对大多数企业和企业家来讲，解放思想决不是胡思乱想，大胆创新也不是搭建空中楼阁。上 百年 来，特别是新中国建立半个世纪以来，尊重规律是我们一直没有学习好的课程。所以，从 20世纪50年代的大炼钢铁、超英赶美，到70年代的“大跃进”，再到近年来的培育（制造）50 0强， 都是急切近利的表现。口号就是口号，是一朵不结果的空花。
要妥善处理“每天进步1％”与企业变革之间的关系，不要把企业的管理和变革弄成搞 运动。从我们自己的实际体会中看，不少企业在变革中往往热衷于搞运动，过分追求形式， 其 结果总是适得其反。例如，企业老板接受了某种新理论，想在本企业实践，常常采用的方式 是， 企业召集各级经理飞赴总部所在地集中学习，并设计了各种活动，大伙对企业过去的一套做 法口诛笔伐，极尽挖苦讽刺之能事，对未来目标则不吝溢美之辞，几天时间内上上下下写诗 作文，又唱又跳，好不热闹。老板自然也沉浸在部下一片效忠、服从的言不由衷的谎话、套 话、虚话中。然而过不多久，该企业觉得这个方法根本无法落实，被批判的东西又成了企业 的经典。
从我们研究的案例企业看，对于大多数国内企业，不应追求完美的业务流程重组，一步到位 ，而应该采用业务流程改善策略，也就是“先僵化，后优化，再固化，循环往复，持续变革 ，持续改善”的策略。而很多希望“脱胎换骨，流程再造”的案例，最后大都“胎死腹中 ，不了了之”。企业的变革是一个漫长的过程，一个企业要进行大规模变革需要做充足的准 备，比如人力资源、产品开发、策略、伙伴、财务等等，在特定的外部条件及内部准备成熟 时 ，变革会增加成功的机会。当然，在企业中，常常不会给一个领导人很长的时间来证明自己 变革的成功。因此，在变革的早期，迅速取得一些局部的成效，对把变革继续推行下去至关 重 要。在这里，很重要的一点是慎重选择你的第一个目标，一场变革可能涉及几十个项目 ，领导人应根据难易程度、需要的时间精力、成果的明确有效等许多方面做出权衡，从而迅 速取得“首战告捷”，否则可能身陷变革泥潭，骑虎难下。的确，《变革之心》的作者约翰 ？科特也特别强调“创造短期成效”的好处：第一，对于领导者提供必要的反馈，使他们能 更清 晰地认识自己的愿景和战略；第二，使参与者得到激励；第三，使旁观者对变革产生信心， 并投入进来；第四，使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。
关于这几点，请回顾我在第六章中已经谈过的内容。
二 不断改进
“日新又新”不是不要创新、变革，而是通过日积月累不断改变实现进步，从而达到创新的 目 的 。研究海尔，有种非常有意思的现象，海尔在产品、企业文化上总是在不断变化。十几年时 间，公司的名称从青岛电器厂、青岛电冰箱厂、利勃海尔，再改名为海尔。有许多媒体朋友 对我说，海尔每年都要在主要产品上出新点子，变新花样，甚至“创造”出空调“光触媒” 之类的新名词，取悦消费者。
在海尔历史上也有突变。如历史上的两大著名案例：一是砸冰箱与破旧观念，建立全新 的质量意识；二是海尔文化激活“休克鱼”。张瑞敏正是通过这两件不同的事件，促进企业 改变，并通过不断改变，达到企业变革的目的的。
万向企业也是如此。从最开始修理拖拉机，到生产汽车万向节，经历了大约二十年时间。
改变的方式有两种：一种是革命，一种是改良。
革命和改良都是一种创新。企业需要不断改变，这样它才有活力。一个能不断奉献新意的人 会觉得自己充满活力和有着旺盛的生命力，对一个企业来说也同样如此。企业要生存和发展 就必须有活力，而改变可以说是企业充满活力的灵魂。
在中国，传统中的老字号（所谓“百年�
