生存:20家有影响力的企业 25年生存发展历程-第27章

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　　在中国，传统中的老字号（所谓“百年老店”）之所以缺乏市场竞争力，剔除政治和社会　的因素之外，“不改变”是他们的死结。不改变，是不会“日新又新”的，如，几百年不变　的所　谓“古方”（同仁堂），不变的制鞋、制袜（内联陞）等等。2003年6月，有三百年历史的著名　老　店“王麻子剪刀”黯然地宣布破产。对此，我既不感到奇怪，也不感到惋惜：社会已经　到了今天，“王麻子剪刀”如果没有新的产品奉献给消费者，还有什么存在的理由？看看遍　布市场甚至地摊的真假瑞士军刀和各种家用厨房套刀，就不难理解“王麻子剪刀”的破产了　。　2000年，我在美国正赶上美国总统大选，作为民主党代表的克林顿总统使美国有连续十　年的经济增长，从我们的政治观上讲，民主党候选人、副总统戈尔当然应该当选。但美国人　不这样看，一位美国朋友对我说，不能总是一家干，要换换试试。结果也证明，2001年上　台的是共和党候选人小布什。
　　这就是美国的政治，在变化中求得进步。
　　在一片死气沉沉的景象中，企业是不会有前途的，而一些具有划时代意义的改变和进步　，是企业经营的必胜之路。
　　福特汽车公司于1913年创造并首先采用流水线作业，使大批量生产得以实现，生产成本大大　下降。由于“T”型车的生产和热销，使它一跃成为汽车工业的世界巨头。但是，福特第一　次　败走麦城也在这里。在福特位居汽车工业的龙头老大地位时，它的对手们（29家汽车公　司）联合起来向它展开进攻。它们在内部推行专业化、制度化管理的同时，采用了多品牌、　多品种的产品特色化策略，先后推出多款车型。但亨利？福特根本不以为然，每次通用　汽车　公司推出一个新型号，福特就以降价来应对。从1920～1924年，共降价八次，长期的降价　经营使福特公司利润率已经很低，在继续降价余地很小的情况下，T型福特车走到了尽头，　进入长期亏损的阶段。
　　眼看着通用汽车一点一点地蚕食福特的汽车市场，福特公司内许多人都非常着急，希望亨利　？福特能够及时调整策略，按顾客需求改进生产，重新设计产品，但是这些合理建议都遭到　老福特的拒绝。实际上，按当时福特汽车公司的雄厚基础，要回应通用等竞争者的挑战并非　难事，只需在生产流程、组织设计、产品观念做相应的调整，就可以继续保持老大的地位。　但是，这对于把流水线视为最高理想境界的亨利？福特来说，是绝对不愿意看到的。亨利？　福特的理念是在产品的制造环节上追求最高效率，面对出现的多样化问题，他只寄希望在现　在固定的框架下去解决。为此，福特拒绝了一切试图改善T型车的建议。
　　此后近三十年中，任何对福特车型提改革建议的人都在福特石墙一样的顽固面前碰了壁。　其结果是福特车的销售额不断下降，福特帝国不断崩塌，有才华的人们纷纷离去。到1946年　，福特公司的亏损已达到每月1000万美元。
　　麦当劳在经营方式上的改变，是由公司创始人克罗克于20世纪50年代起推广标准的快餐服务　开始的。这改变了几代人的饮食文化，引导了餐饮业的革命。微软公司在产品开发上持续改　变　，不　断推出的“视窗”系列电脑软件，变革着人们的工作方式、学习方式和生活方式，从而成为　通往“未来之路”上的领先快车，也赚取着巨额利润。
　　“日新又新”是在企业经营上的适应。
　　我们总在说，世界上没有永远的产品也没有永远的市场，正是这“两个没有”，才迫使企　业不断改变、不断进步。
　　宝洁公司是世界上第一家提供“800消费者免费服务电话”的消费产品公司。宝洁公司回复　顾客的每一个电话，并把每个月的电话内容记录下来，以便于提到会议上去讲。知其详情的　人　指出，该公司改良产品的构想，主要源于这个“800消费者免费服务电话”。同样，凡是能　改变已有资源创造财富的潜力的行为就是创新行为。
　　我长期工作在COSCO，这是一家从事国际运输的公司，在中国市场上排名第一、　全　球排名第三。世界海运是个已经发展了五百年、比较成熟的行业，如果没有新的技术注入，　由　于公路、航空运输的发展，这个行业肯定要逐步走向萎缩。上个世纪中期，美国人发明了集　装箱运输。集装箱运输就是将卡车车身从轮子上卸下来，放置于货运轮船上，其实，这个点　子并没有多少新的技术含量在里面。这个“创新”——集装箱——根本不是脱胎于科技，　而只是根源于一种将“货运轮船”视为物料装卸设备而非“船”的新概念，这个要领意味着　真　正重要的是使在港口停泊的时间尽可能缩短。但是这个貌似平凡的创新却使远洋货船的效率　提高了四倍，并因此拯救了海运业。没有它，世界贸易近四十年来的巨幅增长——在任何主　要经济活动中都创下了最快的增长记录——就不可能发生。
　　在19世纪初期，市场上有许多收割机，但由于农民没有能力购买，这些农业机械很难销售。　于是，联合收割机发明者麦克科密克（Cyrus　McCormick）创造了分期付款制度。这种方式　使得农民能够以未来的收入来购买收割机，而不是仅仅靠过去菲薄的储蓄——于是，一　夜之间，农民就有了购买农机具的能力。
　　分期付款制改变了经济活动的方式，任何领域只需引进分期付款制，它就能将经济从供应驱　动型转变为需求驱动型，而无论该领域的生产水平如何。

三　关注细节
　　我年轻时曾热衷于搞文学创作，并到处拜师求教。多年后回忆起来，记忆最深的是文学创作　要有细节。没有细节，就没有文学创作。
　　欧洲有句谚语：“魔鬼存在于细节之中。”
　　为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节　的存　在，从而让魔鬼有机可乘。试想“创新”这个在企业界非常时髦的概念，又何尝不是存　在于细节之中呢？“每天进步1％”，“苟日新，日日新，又日新”和六西格玛，都强调了“　毋以　善小而不为”这种一点一滴勤于积累的方式。
　　企业的生命也存在于细节之中。
　　在我们许多人的观念里，创新是始于宏伟的目标、终于备受瞩目的结果，而细节反而成了制　约创新的“魔鬼”。其实，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不积细流，无　以成江海，不积跬步，无以至千里”的道理。
　　一些企业在寻求改进时，不管是技术上的改进还是管理上的改进，习惯于贪大求全，却很少　有　“于细微处见精神”的细心和耐心。
　　海尔CEO张瑞敏在谈到企业创新时深有体会地说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每　一个细节之中。”
　　事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内以员工命名的小发明和小　创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”　等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。
　　日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而　获得巨大的成效。虽然每个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则　可以创造出完全不同的产品和服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”　经过　细节的“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。而且这种“质变”是简单的，让人　一　看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。
　　彼得？杜拉克曾讲道：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”而这不起眼的细节，往　往　就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有一次超常规的突破。杜拉克认为，创新　不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的　目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空　话　。所以，创新不一定是“以大为美”，绝不能轻视企业活动中的既不相同却又相　互关联的每一个细节。
　　成功的企业家都是关注细节的高手。
　　不少公司在谈到管理时往往会大谈制定了多少规章制度、有什么工作流程、工作手册有多么　全　面，但是他们却往往会忽视管理的精髓，即管理对细节的量化。例如，我们经常在各种服务　场合看到某个单位挂出的一个标语——“微笑服务”。但到底怎样的笑称为微笑？沃尔玛规　定　：面对顾客要常露微笑，后面写的注释是“露出八颗牙”——量化细节，露出八颗牙就是真　的　在　笑了。麦当劳对每一个流程都量化细节，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定。麦当劳　规定：牛肉饼烤出20分钟，没有卖掉就要扔掉，这就是细节。
　　与顶新国际接触，有一个细节很有意思：顶新集团所有的电话接通后三分钟会自动断线。　我专门问过顶新高层管理人员：你们这样一个大公司，至于这样吗？他告诉我，这用起来的　确比较　麻烦，但时间一长，员工自然养成讲短话的习惯。从这个角度看，就不是几个电话费问题，　而是整体提高了企业效率。要知道，我们的利润是一分钱、一分钱赚的。
　　这就是细节的力量。

第九章　尊重个人
　　企业不只是经济组织，还是一个错综复杂的社会系统。
　　企业管理理论从泰勒的科学管理之后，一个再也没有改变的主题，是对人的尊　重。这实际是一　种重要的回归，对人性的回归，也是对企业根本的回归。
　　个人主义与集体主义是两种没有优劣标准的哲学命题。
　　世界上没有比人心更容易变化的东西，也没有比人心更稳固的东西了。
　　每个人的人格和价值都渴望得到承认。

引言
　　就在本书即将杀青的时候，一个偶然的机会我与北京城内已经火了两三年，开了十几家分店　的　华安肥牛餐饮公司老总交谈。我问他目前最大的困扰是什么？他毫不犹豫地告诉我，是　人才。人才已经成为企业发展的一个瓶颈。
　　企业生存需要人，企业要成为优秀和卓越的经济组织，同样离不开人。西方文化中，崇尚　的是个人主义，而在我们的文化中则更崇尚集体主义。实际上，从人类经济社会发展来看　，　两者几乎难以比较优劣。没有个人英雄主义，也就没有了集体英雄主义。从经济发展角度看　，个人主义较之集体主义似乎有着更为积极的意义：没有个人、个性和个人成就，企业就失　去了创新与成长的基本动力。
　　人是企业组织的基础，是企业生存的第一要素，个人，是要素中的要素。　管理学家杜拉克认为：“即使不是为了考虑人们的精神或生活质量，而只是单纯为了追求更　高的企业劳动生产率，也会迫使管理者更加关心劳动者的个人需求。”
　　1983年，梁庆德带领十几个人从做鸡毛掸子的手工作坊开始创业，二十年后，这个作坊成为　国　内　市场占有率70％、国际市场占有率35％（截止到2002年底）、销量稳居全球第一的微波炉生产企　业——格兰仕集团。梁庆德曾对媒体说：无论计划经济还是市场经济，无论上市还是资本重　组，企业走到一定的时期，还是要回到瓶颈——人的问题。人是真正体现企业实力的根本，　人的能力能不能发挥出来，是企业生存的关键。他认为：“一百多年来，世界企业发展经历　了　各种不同的阶段，但企业根本的规律，并不因为时间和环境的推移而改变。人的问题不解决　，企业长远生命能力就会出现问题。”
　　这是中国企业家成熟的标志。
　　何谓“企业”？
　　中文“企业”两字是从日文借鉴来的。从象形文字的字义上讲，“企”字是由上“人　”下“止”组成。“人”“止”为企，以人为主。一个企业和人体一样，从　出生到成长，有兴、有衰。企业追求“永续经营”，如同人追求健康长寿一样，而这种永　续的根本，是对　人的尊重和理解。从本质上讲，无论什么形式的经济活动，都是人在起着决定作用。
　　企业不只是经济组织，还是一个错综复杂的社会系统。美国管理学家科斯在《企业性质》一　书中认为，企业是人类组织协作进化的一种高级形式，是人类　协作组织进化的产物。企业一成立，就不是哪个个人的，而是一种群体的集合。而企业家需　要做的　无非是两件事：一个是技术创新，解决人与自然的关系，包含了企业与社会、竞争对手以及　大自然的关系；另一个是制度创新，解决的是企业与人的关系，包含了企业与员工、股东、　顾　客以及社会等四个方面内容。但无论解决哪个问题，都离不开“人”这个核心。
　　世界上没有比人心更容易变化的东西，也没有比人心更稳固的东西了。中国有句古话：人　心齐，泰山移。能够同甘共苦是泛家族企业中人员彼此信赖的基础。
　　如何处理企业与人的关系是企业管理和企业生存、发展的永恒主题。
　　二十年前，当我读世界历史时有个问题一直不得其解：美国人为什么把“五月花”号到　达美洲大陆后移民们做出的第一个决定，作为奠定美国历史的重要事件？　随着中国改革开放，随着中国市场化体制的建立，随着自己对人生和生命的体味，我终于明　白了这样一个道理——“人生　而平等”——这是人类文明进步追求的目标。“五月花”号所制定的《五月花号公约》，奠　定了美国政治文化的基础。
　　从单个企业来讲，企业领导（班组长、部门长都是领导）的有效性和稳定性取决于下级的赞　同。受到下级承认和赞同的领导人，在对下级施加影响时，要比那些未受到承认或赞同的领　导人更加有效。如果忽视了这一点，以为靠着人事部门的一纸文件就可以发号施令，那么就　会动摇领导权威的有效性和合法性，久而久之，将丧失群众心目中对你的权力和威信的认可　。这里有个问题：怎样看待人。一种是把人看成是企业的负担、企业的成本；一种是把人视　为资本（人力资本）。两种态度决定了企业的成败。

一　个　人
　　在企业组织中，没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。如果一个企业拥有世界上最崇　高的使命、最优秀的战略，却没有合适的人选来执行，那么它就永远不会成功。
　　当然，尊重个人，还意味着接受人的差异性。
　　毛泽东曾有一句话：在世界一切事物中，人是第一可宝贵的。邓小平在改革开放初期指　出：科学技术是第一生产力。江泽民2000年在斯里巴加湾APEC会议上指出：人力资源是　第一资源。
　　企业管理理论从泰勒的科学管理之后，一个再也没有变的主题，是对人的尊重。这实际是一　种重要回归——对人性的回归，也是对企业根本的回归。
　　1949年，37岁的大卫？帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公　司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的　责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献，　恐怕超过了任何CEO。就像希腊的民主遗产一样，他的以人为本的理念，影响至深至远。正　是创始人帕卡德这种以人为本的思想和