生存:20家有影响力的企业 25年生存发展历程-第29章
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当然，泰勒之后，“霍桑实验”使人们更加注意到企业中的人际关系、非正式群体等因素对 企业管理和效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列 激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，明确提 出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。
20世纪70年代末，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，在这种形势下，人 们注意到日美企业管理模式的不同，并且发现，理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的 创造性和与企业长期共存的信念，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化， 才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。20世纪80年代 初，威 廉？大内的《Z理论》、特雷斯？迪尔和艾兰？肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特 曼的 《 寻求优势》三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。直到90年代前后，大家 所推崇的美国企业管理英雄杰克？韦尔奇创造出“群策群力”的企业管理文化，进一步张扬 了人在企业中的地位。
我们传统文化中强调人的集体（整体）性，讲究“人和”的价值观念，这在中国历史上多少 次抵御外族侵略的经验和教训中汲取了力量。但在现代企业管理中，这种过度强调集体而忽 视个体，忽视人的个性表现，急功近利等观念，则成为企业成长的障碍。
我们毫不怀疑中国人的智慧。在计划经济时期，“鞍钢宪法”成为中国管理创造，它找到了 一种在计划经济条件下，解决人的问题的最好途径。
“鞍钢宪法”的核心是“两参一改三结合”。“两参”是指干部参加劳动，工人参加管理； “ 一改”是指改正不合理的管理制度；“三结合”是指工人、干部、技术人员的三结合。在这 个时 期，中国人还创造了“三老四严”，即，要“当老实人、说老实话、做老实事”；“对待工 作要有严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律”。
“鞍钢宪法”曾给了日本和美国企业管理以启迪。
我以为，中国企业应该，也有条件向尊重人性回归。我们有这个传统，目前也有这个物质 基础。
二 沟 通
企业即人，是说企业是一种组织，是一种集合。如果没有一种合作的氛围和文化，企业是不 可能长久的。对我们来讲，要卓越，就必须寻找一种融合人的机制和体制，寻找一种解决人 的问题的方法和途径。
沟通是一种途径。马斯洛认为，人的需求是分层次的：第一，是生存的需求。如维持生命所必须的空气、水、食物性等等。
第二，是安全的需求。
第三，是爱与被爱的需求。
第四，是尊重的需求——能获得自尊、受人尊重与肯定的需求。
第五，是自我实现的需求——能自我充分满足，实现自我、追求完美。
按照马斯洛的观点，人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望尊重，希望人格与自身价 值被承认。
这是人类共同的特质。
在我们所选择的企业中，有些已经把这些基本的要素融入到了企业的日常行为文化之中。
例如，在联想企业文化手册中明确写道：亲情：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让 别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助，五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合的训人；多把别人往好处 想 ，少盯住别人的 缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿 烂的微笑。
沟通是合作的基础。万科是中国第一批上市公司之一，难能可贵的是，这个公司连续19年保 持了增长。研究这个企业就不能不研究董事长王石先生，王先生说：我是个职业董事长，我 领 导万科的秘诀，就是不断地沟通——与投资人、股东、经理层和员工的沟通。企业家必须懂 得 运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作，拒绝沟通，也就意味着拒绝与别 人的合作。在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通 的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与 信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命 令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。这样的管理者肯定难成大气候，难有大 作为。许多有实力的人最终没能成就大事，往往是因为他们不善沟通，不能最大限度地发挥 其下属的积极性。被誉为“用人之神”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿 与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力 水平问题。如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进，就需要一支高效的队伍做后盾。当 然，合作不能靠命令来维持，人们在完成合作的任务时，如果仅仅是因为害怕，或者出于经 济上的不安全感，那么这种合作在很多地方是不会令人满意的。因为，这样做便把合作的精 神忽略了，而正是这种精神——心甘情愿的合作态度——对企业的成效具有重要的影响。 沟通可以化解下属的抱怨情绪。许多人际误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍，一项调 查表明，员工中80％的抱怨是由小事引起的，或者说是由误会引发的。对于这种抱怨， 管理者绝不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无 法弥补的。另外，20％的抱怨往往是因为公司的管理出了问题，对这种抱怨，管理者要及时 与 员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取有效措施，尽快加以解决。沟通在一定程度 上可以化解下属的抱怨情绪，任何轻视沟通的念头都是错误的。沟通不是推销，具备沟通意 识，才会有乐于与人沟通的积极意愿。态度积极热情，待人诚恳，是深入沟通的必要条件。 讲究沟通方法，扩大沟通范围，才能使沟通真正发挥作用。局限于一定范围内的封闭式沟通 ，不是真正的沟通；自以为是的人，只说不听的人，压根儿就不想沟通。上下级之间有时会 产生一些矛盾，但不应该把它延续下去，而解决矛盾最好的办法就是沟通。从以上这些意义 上讲，沟通还可以产生凝聚力 。
企业即人的真谛是沟通。企业的管理和整合，管理观念更新是关键。对于企业管理来说，管 理的 主体是人。管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。其中观念 整合是先导，所有的管理问题归根到底，都是沟通的问题。在这方面做得最为出色的是美国 通用电气公司，该公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公方式，即“门户开放” 政策， 随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论 是总经理还是一般员工，见面都是直呼其名，取消职务代称，没有尊卑之分。提倡互相尊重 ，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正 是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过了其他公司。
沟通是管理的真谛。一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为 上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战。良好的沟通能让员 工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的 责 任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。此外，沟通还能 化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。
晏子曰：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。 ”一 个国家是这样，一个企业也如此。于是，自古以来，大凡智者都崇尚“知人善任”、“用人 不疑，疑人不用”、“惟才是举”、“量才录用”的方略。一些知名企业的用人之举， 确实令人钦佩，值得效仿和借鉴。
企业领袖、企业家、职业经理人和企业的中层主管，主要的精力和时间有相当一部分应该用 在与方方面面的谈判和沟通之上。对管理者们来说，内部和外部的谈判应该是一种生活方式 。每当利益或观念相异，各方 要互相依靠才有结果时，谈判的需求就出现了。谈判的本质是什么？实际上，谈判就是让他 人为了他们自己的原因按你的方法行事的艺术。
谈判的本质也是沟通。
企业内部有无沟通机制，标志是企业中的“三种人”有无发言机会和权利：第一是青年员工 ；第二是企业边缘分支机构的员工（远离总部，基层一线的员工）；第三是企业新进入者。 如果上述三种人都有发言机会，那么就可以证明这个企业内部沟通机制建立起来了 。
松下幸之助说过：10个人的时候，你走在最前面；100个人的时候，你走在中间；1000个人 的时候，你走在后面；10000个人的时候，你就只能祈祷上帝的帮助，也就是你的企业文化 理念必须做到“天人合一”。从这个意义上说，企业如果要从根本上解决自身的安全与发展 的问题，并希望在未来有一个大的发展的话，企业家必须具有人文关怀的意识和精神。
三 激 励
卡耐基在其《如何领导部属》一书中说：“不要批评、谴责或抱怨，要以诚实和真挚的态度 表示感谢，同时唤起别人的渴求。”
中远集团是个老国有企业，但在这个企业中，最有效的竞争优势是激励。他们的激励已经成 为一种制度，这个企业在世界各地有五千多个外国外雇员。这些人与中远国内员工一样都以 被 评上中远（COSCO）劳模为荣。
中远（COSCO）是一艘船日本松下创始人松下幸之助是个懂得激励的企业领袖。他常对部下讲：“我做不到，但我知 道你们能做到。”他要求管理者必须经常做“端菜”的工作，尊重员工，激励员工。1998年 ，我加入中远集团。在这个公司参加的第一个高级领导会议上，时任总裁有句话对给我 印象深刻，他说：“我再问你们一句，企业经营是很困难，但你们鼓励员工了吗？”
实际上，对于员工，不要太吝啬一些头衔、名号，一些头衔、名号可以换来员工的认同感， 从而激励起员工的干劲。
海尔的激励很有特色。在山东青岛，海尔员工工资并不是最高的，2001年，我问过青岛政府 主管劳动就业的官员这个问题，他说：“只比平均工资略高一点儿。”但我与海尔员工的直 接 接触，感到他们都有一种自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式，是直接用员工的名字 命名他们不断改进了的工作方式，他们员工的创造、改进，被直接命名为“王德工作法”、 “麦克冰柜”等等。据《海尔的激励模式》（2002年版）一书介绍，以员工命名的“操作法 ”有二百余项。
2001年，中远集团在8万员工中进行了一次问卷调查，列举了与工作有关的因素和描述，让 员工首先进行评价，找出员工满意什么，不满意什么。
调查结果表明，员工无论年龄大小，所从事职业和岗位有什么不同，共同看重的因素有，成 长的机会、专业 技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑战性、工作的反 馈程度、薪酬、福利等等。
在这些共同因素中，白领员工更看重良好的人际关系、个人素质的培训和提升的机会、薪 酬分配制度、权力需要满足程度。
而蓝领员工更看重工作兴趣、工作的稳定性、工作成就感、学习新的知识、自尊需要满足 程度。
而综合后可得出以下结论：满意程度接近的因素有薪酬福利、保险、工作环境、企业文化，吸引力方面有发展前途、 工作中能学到多少知识、工作关系融洽等。不满意的因素是奖励措施等。
怎样提高员工的满意度？通过上述调查统计和阐述，明晰了问题所在，中远集团进一步设计 出员工的激励措施，分别是：1富有挑战性的工作 企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可 以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。
2与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 “优才优薪”，人才市场化，薪酬也 是市场化。让有最好业绩的员工得到最丰厚的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，也 可以选择其 他的激励方式，例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。
3可信赖的领导 可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管 理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，在企业内部倡导冒险和创新的氛围。
4灵活性和信任感 企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点，只 要他们能完成公司的任务。企业应充分信任员工能很好地平衡个人生活和工作，应 授予员工自治权，尊重他们和 认可他们的工作成绩等。
5培训和职业发展机会 培训能使企业在行业中获得竞争优势，并能促进 企业在销售额和利润 上的提高。企业可为员工提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作 任务等。
6沟通 管理者认为他们了解员工的需要，但员工往往不这么想。企业员 工希望不断地与 经理交流沟通，他们也希望自己的贡献能被认可，更乐于与公司内的其他员工打交道。
7愉快的工作环境 企业员工希望有愉快的工作环境，如便装、优良的办 公设备、舒适的就餐条件和体育锻炼空间等。
8灵活的福利计划 自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中 选择最佳方式。 公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但也应允许专业技术 人员 从附加的福利中进行选择。如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担。或 者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。
9实现开放沟通 与表现优良的员工做正式的、一对一的沟通，这样的讨 论方式会让公司员工有参与感，并受到激励。
对机关工作（白领）员工激励方式在设计奖励措施时，考虑到研发人员的工作性质，应更倾向 于获得更多的成长空间与机会，因此可以采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会 来奖励。
弄清影响员工积极性的方方面面因素后，就能提出合理的激励方案：1奖励制度的设计 所有奖励的基本目的都是提高员工的生产效率，从而 获得更有 竞争力的优势。为了做到这点，奖
